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2015年廣東財經大學806管理學原理考研真題

2014年廣東財經大學806管理學原理考研真題

2013年廣東商學院管806理學原理（含企業財務管理）考研真題

2013年廣東商學院806管理學原理（含企業財務管理）考研真題及詳解

2012年廣東商學院806管理學原理考研真題

2011年廣東商學院808管理學原理考研真題

2010年廣東商學院808管理學原理考研真題

2009年廣東商學院808管理學原理考研真題

2009年廣東商學院808管理學原理考研真題及詳解

2008年廣東商學院808管理學基本理論考研真題及詳解

2007年廣東商學院408管理學基本理論考研真題

2006年廣東商學院431管理學基本理論考研真題

2005年廣東商學院431管理學基本理論考研真題

2015年廣東財經大學806管理學原

理考研真題

考試年度：2015年

考試科目代碼：806

考試科目名稱：管理學原理

適用專業：120201會計學、120202企業管理、120203旅游管理、

120204技術經濟及管理、1202Z1企業文化與倫理

一、概念解釋（4題，每題5分，共20分）

1．組織文化

2．全球公司

3．組織的使命

4．組織公民行為

二、問題簡答（3題，每題10分，共30分）

1．簡述群體的發展階段

2．組織變革主要有哪幾種類型？

3．路徑—目標理論主要包含哪四種領導行為？

三、觀點辨析（1題，共20分）

1．創新要求允許人們犯錯誤。然而，多次犯錯誤會斷送一個人的

前程。你贊成這種觀點嗎？為什么？這對培育創新有什么啟示？

四、問題論述（1題，共30分）

1．為什么有效的溝通并不是達成一致意見的同義詞？

五、案例分析（2題，共50分）

1．孫斌斌：動車組的“女焊王”

孫斌斌，今年33歲（2011年），唐山人。中國北車集團唐山軌道客

車有限公司的鋁焊工程師，擁有“國際焊接教師”資格證書，是全球獲得

該證書的唯一女性。她沒有親自焊接中國的高鐵列車，但她的學生們卻

攜手創造了世界一流的高速動車組。

世界第一女焊接教師

中國高鐵的發展，給了孫斌斌機遇。她擁有“國際焊接教師”資格證

書，是全球獲得這一證書的唯一女性。2004年，鐵道部決定由唐車生產

時速350公里動車組。動車組的車體是鋁合金，焊接是一個重要的環

節。2006年2月初，德國西門子派專家幫唐車選了12名技術骨干去德國

深造。孫斌斌便是其中之一。

回國后，孫斌斌調入焊接中心擔任鋁焊老師，承擔350公里高速列

車組的鋁焊工培訓工作。之后，她又被中國北車聘任為高鐵焊接技術

的“資深專家”。中國幅員遼闊、地形復雜，如果在處理高速動車小焊縫

時出現未熔合現象，就可能導致焊接處斷裂，后果將不堪設想。孫斌斌

和同事們無數次試驗，終于掌握了焊槍的最佳角度和速度，達到了小焊

縫焊接時的零缺陷。孫斌斌雖然沒有親自焊接中國的高鐵列車，但她的

學生們卻攜手參與制造了世界一流的高速動車組。

德國深造初期曾“翹尾巴”

孫斌斌到德國深造時，只學習了五六天，便覺得已經領悟到了焊接

技術的真諦?！坝酶赣H的話說，就是翹尾巴了。”有一次，她的德國焊接

教師發現了孫斌斌自我陶醉的樣子，便讓翻譯告訴孫斌斌要和她PK。

孫斌斌欣然應允。她暗想“我在中國搞了多少年電焊了，我有信心

贏！”比賽結束了。從表面上看，孫斌斌焊接的紋路較為整齊。但打開

一看，孫斌斌的作品有未熔合的情況（未熔合很容易造成板裂），而德

國老師的鋁合金板縫隙內部卻是渾然天成的。她一下子明白了許

多。“焊接要和做人一樣，做到表里如一。這是我從我的老師那里學到

的一課，我也會這樣教我的學生們。”

2008年1月，孫斌斌被選拔到世界焊接最高學府——德國SLV進行

焊工教師培訓。此次，她還有另一個身份，作為外籍教師在西門子進行

研修及負責培訓德國焊工。

制造動車組不是開小作坊

技術是不能摻假的。孫斌斌心里時常裝著這樣一句話。

有句古話叫：教會徒弟，餓死師傅。孫斌斌卻不放在心上。在德國

培訓期間，12名學員分成兩個小組，大家商量采取好壞搭配、結對子的

方法共同進步。執行的過程中，一位同事卻有了私心，不肯真誠地幫助

別人?？吹綄O斌斌毫無保留地傳授技能，這位同事提醒她：“你傻呀？

你和我都是頂尖高手，回國上了動車組，公司肯定會讓我們焊接車體的

關鍵部位。技術有了三六九等，工資和獎金能一樣嗎？”

聽了這話兒，孫斌斌不高興了：“你以為這是你家開的私人小作坊

嗎？制造動車組是需要團隊的力量，一個環節質量不過關，動車組就達

不到設計的要求?！?/p>

在西門子培訓基地實驗室的每一天，孫斌斌只要先學會了，便挨個

走到11個實習間。發現沒有掌握知識點的同事，她便蹲下身，拿起焊

槍，手把手地教授。

時間長了，這一幕被孫斌斌的德國老師看到，對她由衷贊美：“這

位中國美女的心胸像大海一樣寬廣?！?/p>

在唐車擔任焊接中心鋁焊老師時，她依然毫無保留地把自己的技術

傳授給每一位學員。她和其他三位培訓老師一起，至今已為唐車培養了

500余名技術過硬的焊工。盡管沒有親自參與唐車的焊接工作，她卻借

學生的手，托舉著中國速度。

試根據上述案例，回答以下問題：

（1）員工培訓有哪些方法？員工培訓對企業管理有什么意義？（7

分）

（2）唐車公司的員工培訓具有什么樣的特點？（8分）

（3）唐車公司富有中國傳統色彩的“師傅帶徒弟”的傳幫帶模式對于

現代條件下企業戰略變革與創新有什么啟示意義？（10分）

2．上海福喜公司過期變質肉事件

2014年7月20日，上海本地電視臺東方衛視突然播放了一則深度調

查的“臥底”新聞，通過隱蔽拍攝，該電視臺記者臥底兩個多月發現，麥

當勞、肯德基、必勝客等國際知名快餐連鎖店的肉類供應商——上海福

喜食品有限公司“存在大量采用過期變質肉類原料的行為”。

上海監管方稱，“福喜公司的違法行為，并非某個人的行為，而是

公司有組織的一個安排。”對于上海福喜事件，7月24日下午，其母公

司OSI集團終于公開道歉了。OSI主席兼CEO謝爾頓·拉文言辭誠懇且帶

有愧疚，“福喜集團在全世界的工廠都嚴格遵守著最高的質量標準，因

為如此，發生如此令人失望的事情，更使我深感痛責?！?/p>

對此，默克集團化工業務CEO雷克曼7月24日在接受《國際金融

報》記者采訪時說，“這件具體的食品安全事件我可能不太了解。但個

人認為，不管是食品安全還是標準，企業個人都要樹立正確的意識：要

在質量和效益之間達成平衡?！薄斑x擇標準及做生意時，如果只聚焦在降

低成本，那么，最終受損的不僅是公司形象和消費者的利益。但如果在

效益和質量中，更注重后者，而不是只專注于效益和成本，那么，你反

而會獲得更多關注，得到更多認可，進而增強市場份額?！崩卓寺f。

根據上述案例，回答以下問題：

（1）公司為了追求經濟利潤，是否可以忽視社會責任？（7分）

（2）具有社會責任的公司如何在其價值觀管理過程中融入社會責任

意識？（8分）

（3）什么是道德管理？國際性的公司應如何改善其道德行為？（10

分）

2014年廣東財經大學806管理學原

理考研真題

考試年度：2014年

考試科目名稱：管理學原理

代碼：806

適用專業：120201會計學、120202企業管理、120203旅游管理、

120204技術經濟及管理

一、概念解釋（4題，每題5分，共20分）

1．官僚行政組織

2．職場精神

3．正規化

4．平衡計分卡

二、問題簡答（3題，每題10分，共30分）

1．試述當今環境的重要組織戰略。

2．試述目標和計劃在計劃工作中的作用。

3．試述公平理論的內容？

三、計算題（1題，共20分）

某企業擬籌資5000萬元，其中按面值發行債券2000萬元，票面利率

10%，籌資費率2%；發行優先股800萬元，股利率12%，籌資費率3%；

發行普通股2200萬元，籌資費率5%，預計第一年股利利率為12%，以后

每年按4%遞增，所得稅稅率33%。要求：（1）計算債券資金成本；

（2）計算優先股成本；（3）計算普通股成本；（4）計算綜合資金成

本。

四、問題論述（1題，共30分）

如何理解組織變革？聯系實際分析組織如何更好的激發和培育創

新？

五、案例分析（2題，共50分）

案例1：丹尼爾的領導方式（30分）

丹尼爾在1981年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士

學位后,到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦公處工作，由此開始了

他的職業生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執

行委員會發現了他的領導潛能和進取心，遂在1991年指派他到紐約的郊

區開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具

有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱

呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很

了解，但實現這些目標的辦法卻是相當不明確的。

辦事處發展得很迅速。到1998年，專業人員達到了30名。丹尼爾被

認為是以為很成功的領導者和管理人員。

丹尼爾在1999年初被提升為達拉斯的經營合伙人。他采取了幫助他

在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換

了幾乎全部的25名專業人員，并制定了短期的和長期的客戶開發計劃。

職員人數增加的相當快，為的是確保有足夠數量的員工來處理預期擴增

的業務。很快，辦事處有了約40名專業人員。

但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年

時間內就丟掉了最好的兩個客戶。丹尼爾馬上認識到辦事處的人員過多

了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。

他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續采取他的策略。在此后的幾

個月時間里又增雇了6名專業人員，以適應預期增加的工作量。但預期

中的新業務并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1999年夏天的

那個“黑暗的星期二”，13名專業人員被解雇了。

伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑

丹尼爾的領導能力。公司的執行委員會了解到問題后將丹尼爾調到新澤

西的一個辦事處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。

問題：

1．丹尼爾作為一位領導者的權力來源是什么？

2．這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理

論？為什么？

3．丹尼爾在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其

影響因素有哪些？

案例2：三個石匠的工作（20分）

有人經過一個工地，問那里的三個石匠在做什么？第一個石匠回

答：“我在養家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石

匠活?！钡谌齻€石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我正在建造一座

大教堂?！薄?/p>

試用管理學理論分析誰是真正的管理者？

2013年廣東商學院管806理學原理

（含企業財務管理）考研真題

考試年度：2013年

考試科目及名稱：管理學原理（含企業財務管理）

代碼：806

適用專業：120201-會計學、120202企業管理、120203旅游管理、

120204技術經濟及管理

一、概念解釋（6題，每題5分，共30分。含企業財務管理2題）

1．項目管理

2．強化理論

3．事業部型組織結構

4．甘特圖

5．權益資本成本

6．資本資產定價模型（CapitalAssetPricingModel，CAPM）

二、問題簡答（3題，每題10分，共30分）

1．簡述Z理論的主要內容

2．根據領導者所關心的重點，可以把領導行為模式分為哪幾種？

3．決策的基本過程包括哪些？

三、計算（企業財務管理）（1題，共10分）

1.A公司的資本結構（長期負債:優先股:普通股權益）是（4:1:5）,

已知長期負債利率是10%,公司所得稅率是25%,優先股資金成本是8%,普

通股東權益資金成本是12%,求公司的加權平均資本成本（WACC）是多

少?

四、問題論述（1題，共30分）

1．對于一家以小麥和玉米為原料生產面包的小型公司，大多數員

工是缺乏技能的工人。如果現在請你為這家公司開發一個員工激勵方

案，你會選擇哪些激勵理論里的哪些要素？如果這是一家軟件設計公

司，大多數員工是專業技術人員，你的選擇還會一樣嗎？

五、案例分析（2題，共50分）

1.Swan公司自行車市場計劃與決策

Swan于1895年在芝加哥創辦了Swan自行車公司，后來成長為世界

最大的自行車制造商。在60年代，Swan公司占有美國自行車市場25%

的份額，不過，過去是過去，現在是現在。小Swan是創始人的長孫，

1979年他接過公司的控制權，那時，問題已經出現，而糟糕的計劃和

決策又使已有的問題雪上加霜。

在70年代，Swan公司不斷投資于它強大的零售分銷網絡和品牌，

以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉移了，山地車取

代了10檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術的、外國

生產的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。Swan公司錯過了這

兩次市場轉型的機會。它對市場的變化反應太慢，管理當局專注于削減

成本而不是創新。結果，Swan公司的市場份額開始迅速的被更富有遠

見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農戴爾、

巨人和鉆石。或許，Swan公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種

全球產品，公司遲遲未能開發海外市場和利用國外的生產條件。一直拖

到70年代末，Swan公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉移到

日本進行生產，但到那時，不斷擴張的臺灣地區的自行車工業已經在價

格上擊敗了日本生產廠家。作為對付這種競爭的一種策略，Swan公司

開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上Swan商標在

美國市場上出售。

1981年，當Swan公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，

公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，

而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工

廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，Swan公司將所有的一切，包

括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占

統治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan公司進

口和在美國市場上以Swan商標經銷巨人公司制造的自行車。正如一家

美國競爭者所言：“Swan將特許權盛在銀盤上奉送給巨人公司?！?/p>

到1984年，巨人公司每年交付給Swan公司70萬輛自行車，以Swan

商標銷售，占Swan公司銷售額的90%。幾年后，巨人公司利用從Swan

公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。到1992

年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經在世界市場上占據了統治

地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中就有7輛是以自已的商標出售

的，而Swan公司怎么樣了？當它的市場份額1992年10月跌到5%時，公

司開始申請破產。

問題分析：

（1）按上述影響計劃的權變性因素，公司在60、70、80年代的計劃

應該是怎樣的？（10分）

（2）應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？（15分）

2．努力改變跨國公司的企業文化：通用半導體公司

當羅納德?奧斯特泰格（RonaldOstertag）接收通用半導體公司

（GeneralSemiconductor）的管理權時，他很快就意識到，為了使這個

資產為5億美元公司生存下去，他需要改變該公司的文化。為了改變公

司的文化，羅納德的第一步就是把公司高層的每一個成員都撤換掉。一

時間，工作不安全感迅速在公司各個層級擴散開來。“我認為我們需要

采取措施來發展公司的團隊感”羅納德說道，并且認為僅僅解雇人員還

不夠。“我們需要發展出一種相互尊重的文化，以培養合作和創新精

神?！?/p>

然而，改變通用半導體公司的文化遭遇很大挑戰。因為這個基地在

紐約的電子公司擁有6萬名員工，這些員工來自于世界各地，并且說著

五種不同的語言。公司總共只有200名員工是在美國招聘的。生產設施

除了在美國之外，在中國大陸、法國、德國、愛爾蘭和臺灣地區等都有

生產設施。

擔任公司的首席執行官（CEO）之后，羅納德安排一個團隊建設的

會議，通過該會議新的管理團隊需要確定公司的指導原則。羅納德說

道：“我們的任務就是要以書面的形式標明我們的核心價值觀是什么，

然后確保每一個人按照該核心價值觀行事?！蓖ㄟ^該次會議，公司出臺

了具有團結一致精神的企業使命說明書，并且列出了八個公司價值觀，

這些被認為是通用半導體公司的“文化要點”。其核心思想就圍繞著這樣

的目標而進行奮斗，例如“質量”、“正直”、“良好的顧客服務”、“及時配

送”等。

很快，公司的每個人都知道了公司的文化要點，甚至有人還把它們

記在小卡片上?！盁o論是在臺灣還是愛爾蘭，或是其他地方，員工們都

知道當我向他們走過來時，一定會要求他們隨口說出四到五點公司的價

值觀，”羅納德說道，“我并非是要對他們進行測試，而是表明這里的每

個人是為了什么而奮斗。”

然而不幸的是，羅納德公司文化變革并沒有進行多久，公司就被惡

意收購。威世公司（VishayIntertechnology）看到了通用半導體公司將

會有很大改善，并且可以創造各大的價值，于是在2001年收購了通用半

導體公司。如今，通用半導體公司是威世公司的一個子公司。威世公司

的總部位于賓夕法尼亞。通過收購，威世公司迅速成長，并且擴大了其

產品線。威世公司已經實現了全球經營，在許多地方設有生產基地，包

括六個亞洲國家（在中國也有）、歐洲、以色列和美國等地。此外，公

司在世界其他地方設有大量銷售辦公室。威世運用其國際運營的專業知

識來開發新技術。這一點體現在其子公司—威世通用半導體—的不斷成

功方面。在公司在五月份（2001年）就獲得了兩項專利。這些新技術是

其位于天津和臺北的研發實驗室的研究人員研發出來的。

問題分析：

（1）什么是組織文化？跨國公司的組織文化變革會遭遇什么樣的困

境？（10分）

（2）羅納德的跨文化管理是否成功？為什么？（15分）

2013年廣東商學院806管理學原理

（含企業財務管理）考研真題及

詳解

考試年度：2013年

考試科目及名稱：管理學原理（含企業財務管理）

代碼：806

適用專業：120201-會計學、120202企業管理、120203旅游管理、

120204技術經濟及管理

一、概念解釋（6題，每題5分，共30分。含企業財務管理2題）

1．項目管理

答：項目（project）是一次性的一組活動，它具有確定的開始時間

和結束時間。項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下，運用系

統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效管理的一種方

式，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指

揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目管理試圖獲得對五個

變量的控制：時間、成本、質量、范圍、風險。

項目的管理者不僅僅是項目執行者，往往還參與項目的需求確定、

項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合

同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管

理可以幫助企業處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現更高的運營效

率。

2．強化理論

答：強化理論是由美國哈佛大學的心理學家斯金納提出的，他通過

試驗研究提出“操作條件反射”理論，認為無論是人還是動物，為了達到

某種目的會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利

時，這種行為就會在以后重復出現，這種狀況即稱作強化刺激，能增強

這種行為發生頻率的刺激物稱作強化物；當行為后果不利時，這種行為

就會減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的

后果，從而修正其行為，這就是強化理論。這種操作性行為會隨著強

化刺激的增強而增強，也會隨著強化刺激的減弱而減弱。這樣，人們就

可以通過控制強化物來控制行為，引起行為的改變。由于這一理論的中

心思想在于通過強化刺激來改變人們的行為方向，故又稱作行為改變理

論，斯金納提出了四種行為改造方式，即正強化、負強化、自然消退、

懲罰。在管理工作中運用強化理論時，應遵循以下原則：（1）要明確

強化的目的或目標，明確預期的行為方向，使被強化者的行為符合組織

的要求。（2）要選準強化物。（3）要及時反饋。（4）要盡量運用正

強化的方式，避免運用懲罰的方式。

3．事業部型組織結構

答：事業部型組織結構是一種由相對獨立的單位或事業部組成的組

織結構，屬于傳統的組織設計。在這種結構設計下，每個單位或事業部

擁有較大的自主權，事業部經理對本單位的績效負責，同時擁有戰略和

運營決策的權力。不過，在事業部型結構中，公司總部通常扮演業務外

部監管者的角色，協調和控制各事業部的活動，同時也提供諸如財務和

法律方面的支援服務。

（1）適用條件：適用于產品多樣化和從事多元化經營的組織，也

適用于面臨市場環境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業和巨型企

業。

（2）優點：強調結果——事業部經理對特定產品或服務的經營負

責。

（3）缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低。

4．甘特圖

答：甘特圖是在20世紀初期由亨利·甘特（HenryGantt）開發的。

它本質上是一種條形圖，分別以時間和所計劃的活動為橫軸和縱軸。條

形表示產出，既包括計劃產出也包括實際產出。甘特圖直觀地顯示出任

務的預期完成時間，并且把這些計劃與每項任務的實際進度進行比較。

甘特圖是一種簡單但卻重要的工具，它使管理者能夠輕易地搞清什么活

動已經在進行，以及評估哪些活動提前完成、可能推遲或者按進度計劃

在進行。

5．權益資本成本

答：權益資本成本就是投資者（股東）要求的回報率，用CAPM模

型表示股票的期望收益率為：

其中，RF是無風險利率，是市場組合的期望收益率與無風

險利率之差，稱為期望超額市場收益率或市場風險溢價。

所以要估計企業權益資本成本，需要知道以下三個變量：（1）無

風險利率；（2）市場風險溢價；（3）公司權益的貝塔系數。

6．資本資產定價模型（CapitalAssetPricingModel，CAPM）

答：資本資產定價模型是一種風險資產的均衡定價理論，最早是由

夏普（Sharpe）、林特納（Lintner）和莫森（Mossin）根據馬柯威茨

（Markowitz）最優資產組合選擇的思想分別獨立地提出的，經過幾十

年的發展，已經產生了多種多樣的資本資產定價模型，有些學者還創新

出套利定價理論，從而形成了資本市場均衡理論體系。所有這些模型要

解決的問題是共同的，即在資本市場中，當投資者都采用馬柯威茨資產

組合理論選擇最優資產組合時，資產的均衡價格是如何在收益與風險的

權衡中形成的?；蛘哒f，在市場均衡狀態下，資產的價格是如何依風險

而確定的。收益與風險的關系仍是問題的核心。

模型的假設條件是：①投資者是價格的接受者，單個投資者的交易

行為不會對證券價格造成影響；②存在無風險資產，投資者能夠以無風

險利率不受金額限制地借入或者貸出款項；③投資者都是理性的，是風

險厭惡者；④資本市場是無摩擦的，而且無信息成本，所有投資者均可

同時獲得信息。

該模型認為，當市場處于均衡狀態時，某種資產（或資產組合）的

期望收益率是其貝塔值（β值）的線性函數，即：E（Ri）

=Rf+βi[E（RM）-Rf]。式中，E（Ri）表示當市場處于均衡狀態時，第i

種資產（或資產組合）的期望收益率；rf表示市場無風險利率；

E（RM）表示當市場處于均衡狀態時，市場證券組合（market

portfolio）的期望收益率，一般可以用某種市場指數（如標準普爾500指

數等）的收益率來表示；βi表示第i種資產（或資產組合）的貝塔系數，

它反映了資產（或資產組合）系統風險（systematicrisk）的大小。

二、問題簡答（3題，每題10分，共30分）

1．簡述Z理論的主要內容。

答：Z理論（TheoryZ）由日裔美國學者威廉·大內（William

Ouchi）在1981年出版的《Z理論》一書中提出來的，其研究的內容為人

與企業、人與工作的關系。Z理論的主要內容包括：

（1）暢通的管理體制。管理體制應保證下情充分上達；應讓職工參

與決策，及時反饋信息。特別是在制定重大決策時，應鼓勵第一線的職

工提出建議，然后再由上級集中判斷。

（2）基層管理者享有充分的權利。基層管理者對基層問題要有充分

的處理權，還要有能力協調職工們的思想和見解，發揮大家的積極性，

開動腦筋制定出集體的建議方案。

（3）中層管理者起到承上啟下的作用中層管理者要起到統一思想的

作用，統一向上報告有關情況，提出自己的建議。

（4）長期雇傭職工，及時整理和改進來自基層的意見企業要長期雇

傭職工，使工人增加安全感和責任心，與企業共榮辱、同命運。

（5）關心員工的福利管理者要處處關心職工的福利，設法讓職工們

心情舒暢，造成上下級關系融洽、親密無間的局面。

（6）創造生動的工作環境管理者不能僅僅關心生產任務，還必須設

法讓工人們感到工作不枯燥、不單調。

（7）重視員工的培訓要重視職工的培訓工作，注意多方面培養他們

的實際能力。

（8）職工的考核考核職工的表現不能過窄，應當全面評定職工各方

面的表現，長期堅持下去，作為晉級的依據。

2．根據領導者所關心的重點，可以把領導行為模式分為哪幾種？

答：美國得克薩斯大學教授羅伯特·布萊克（RobertR．Blake）和

簡·穆頓（Janes．Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出了

管理方格理論。他們將對生產的關心和對人的關心這兩個方面的程度各

劃分為9等份，1代表關心程度最小，5代表中等的或平均的關心程度，9

代表關心程度最大，交叉形成81個方格，每一方格代表這兩個方面以不

同程度結合的不同的管理方式。如圖1所示。

圖1管理方格圖

布萊克和穆頓在管理方格圖中列出了五種典型的領導方式：

（1）（1．1）為貧乏型管理，即低度關注生產和低度關注員工，領

導者對職工和生產都極不關心，效果最差。

（2）（1．9）為鄉村俱樂部型管理，即低度關注生產和高度關注員

工，領導者充分注意搞好人際關系，增進同事和下級對自己的良好感

情，營造和諧的組織氣氛，但不關心生產。

（3）（9．1）為任務型管理，即高度關注生產和低度關注員工，領

導者只關心生產，不關心人。注重有效地組織和安排生產，將個人因素

的干擾減少到最低程度，靠行使職權來使人們服從，集中精力于提高工

作效率。

（4）（9．9）為團隊型管理，即高度關注生產和高度關注員工，領

導者對生產和人都極為關心，努力協調各項活動，生產任務完成得好，

員工關系協調，士氣旺盛，員工個人目標與企業目標相結合，形成一種

團結協作的管理方式。它重視目標，力求通過大家參與、介入、承擔義

務和解決矛盾來取得高產量、高質量的成果。

（5）（5．5）為中間型管理，即中等關注生產和中等關注員工對人

和生產都有適度的關心，保持完成任務和滿足員工需要之間的平衡，傾

向于維持現狀。

管理方格理論，對于培養有效的管理者是有用的工具，它提供了一

個衡量管理者所處領導形態的模式，使管理者較清楚地認識到自己的領

導方式，并指出改進的方向。應當指出的是，布萊克和穆頓所主張的

（9．9）型領導方式只能說是一種理論上的理想模式，現實中要達到這

樣一種理想狀態并不容易。但他們提出的對人的關心與對生產的關心應

當結合的觀點，在現實工作中具有重要的指導意義。現實中的領導者雖

然不一定都能夠達到對生產與對人的同等的高強度的關心，但在一定程

度上使兩者結合起來，這不僅是必要的，也是可能的。

到底哪一種領導方式最佳呢？布萊克和穆頓組織了許多研討會，參

加者絕大部分人認為（9．9）型最佳，但也有不少人認為（9．1）型最

佳，還有人認為（5．5）型最佳。后來布萊克和穆頓指出，哪種領導方

式最佳要看實際工作情況，最有效的領導方式不是一成不變的，要依情

況而定。

3．決策的基本過程包括哪些？

答：制定決策是管理的本質，其基本過程包括八個步驟，如圖所

示。

決策制定過程

（1）確定一個問題

每一項決策都始于一個問題，即現有狀況和預期狀況之間的不一

致。問題的確認是主觀的，有效地確定問題非常重要，但并不容易。

（2）確定決策標準

一旦管理者確定了一個問題，就必須確定決策標準。決策標準對問

題的解決具有極為重要的意義。每一位決策者都有一些標準來指導自己

的決策，即便這些標準并沒有明確的闡述。

（3）為各項標準分配權重

決策標準并不是同等重要的，決策者必須為這些標準分配權重，以

確定它們在決策時的優先考慮順序。

（4）形成各種備選方案

決策者需要發揮創造力，列出各種切實可行的備選方案。這些方案

只是被列出來，還沒有得到評估。

（5）分析這些備選方案

一旦確認了備擇方案，決策制定者必須認真地評價每一個備選方

案，即將其與決策標準進行一一比較。經過標準及權重的比較后，各種

備選方案的優缺點就明顯了。

（6）選擇一個方案

在步驟5的基礎上，選擇最佳的備選方案，或者選擇步驟5中獲得最

高分的方案。

（7）實施該方案

決策者把方案傳達給那些受影響的人并獲得他們的認同，將決策付

諸實踐。在決策實施過程中，管理者要對環境進行重新評估以發現是否

存在任何變化，尤其是面臨一項長期決策時，管理者應考慮使用的決策

標準、形成的備選方案以及作出的最終選擇是否仍然最好，環境是否已

發生了重大變化以至于需要重新評估。

（8）評估決策的效果

決策制定過程的最后一個步驟是評估該項決策的后果或結果以檢查

問題是否得到解決。對各種問題的回答可能指引管理者重新實施某個先

前的步驟，或者重新開始整個決策過程。

三、計算（企業財務管理）（1題，共10分）

1.A公司的資本結構（長期負債:優先股:普通股權益）是（4:1:5）,

已知長期負債利率是10%,公司所得稅率是25%,優先股資金成本是8%,普

通股東權益資金成本是12%,求公司的加權平均資本成本（WACC）是多

少?

解：由題意，公司的加權平均資本成本WACC=4/10×10%×（1-

25%）+1/10×8%+5/10×12%=9.8%。

四、問題論述（1題，共30分）

1．對于一家以小麥和玉米為原料生產面包的小型公司，大多數員

工是缺乏技能的工人。如果現在請你為這家公司開發一個員工激勵方

案，你會選擇哪些激勵理論里的哪些要素？如果這是一家軟件設計公

司，大多數員工是專業技術人員，你的選擇還會一樣嗎？

答：（1）對于缺乏技能的工人的小型面包公司，對這些工人的激

勵應用到激勵理論包括弗魯姆的期望理論、斯金納的強化理論、波特和

勞勒的期望模式。

①弗魯姆認為，一種激勵因素（或目標），其激勵作用的大小，受

到個人從組織中所取得的報酬（或誘因）的價值判斷以及對取得該報

酬可能性的預期雙重因素的影響，前者稱為效價，后者稱為期望值

（期望概率），可用下式表示

激勵力（M）=效價（V）×期望概率（E）

式中，激勵力——一個人受激勵的程度，愿意為達到目標而努力的

程度；效價——一個人對行動的結果能滿足其需要的程度的估計；期望

值——一個人對行動會導致某一預期結果的概率的估計。

弗魯姆認為，效價和期望值都是個人的一種主觀判斷，即對人的行

為的激勵力涉及到三部分心理過程：a.報酬本身是否能夠吸引人們去為

之付出努力？b.付出努力的行為是否能夠取得預期的結果？c.努力和工

作績效的結果能否帶來期望的報酬？

針對缺乏技能的員工，可運用此理論中的激勵力和期望概率要素，

公司對員工給予激勵，為他們設定目標，使其愿意為實現目標而努力，

同時，對員工進行培訓，提高他們的技能，增加他們實現目標的期望

值，進而提高員工的積極性。

②強化理論是由美國哈佛大學的心理學家斯金納提出的，他通過試

驗研究提出“操作條件反射”理論，認為無論是人還是動物，為了達到某

種目的會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利時，

這種行為就會在以后重復出現，這種狀況即稱作強化刺激，能增強這種

行為發生頻率的刺激物稱作強化物；當行為后果不利時，這種行為就會

減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后

果，從而修正其行為，這就是強化理論，他提出了四種行為改造方式，

即正強化、負強化、自然消退、懲罰。

針對缺乏技能的員工，可運用此理論中的正強化要素，鼓勵員工不

斷提高自身技能，當員工在工作技能方面有所進步時，及時給予反饋，

使他在以后的工作中不斷強化自己的技能。

③1968年美國管理學家波特（L．W．Porter）和勞勒（E．E．

Lawler）在他們合著的《管理態度與工作績效》一書中，提出了一個綜

合的激勵模式，該模式包括四個變量：努力程度、工作成果、報酬和滿

足。

a.努力程度：相當于弗魯姆模式中的激勵力。努力程度一方面取決

于個人對報酬價值的主觀評價（效價），另一方面還決定于個人對可能

獲得報酬的期望概率（期望值）。

b.工作成果：主要依賴于個人的努力程度，同時還決定于個人的工

作能力、對所承擔角色的理解力即個人對在某項工作中應發揮的作用的

認識以及所處環境的限制。

c.報酬：分為內在報酬和外在報酬兩種，前者指工作本身產生的報

酬，如尊重、自我實現等需要的滿足，后者指工作之外的報酬，如工

資、工作條件、職業的保障等方面需要的滿足。

d.滿足：是個人的一種內在的認知狀態，表明個人在實現了預期的

目標和報酬后所得到的滿意感覺。

針對缺乏技能的員工，可運用此理論中的努力程度、工作成果、報

酬要素，當員工依靠自身的努力和公司的培訓提高技術后，會取得一定

的工作成果，其相應的報酬就會提高，受到報酬的激勵，他們會更快地

掌握技術，使自己不斷提高。

（2）對于具有多數專業技術人員的軟件公司，對他們的激勵應用到

激勵理論中的馬斯洛需要層次理論、。

①馬斯洛在1943年出版的《人的動機理論》一書中，他提出了需要

層次理論。他把人的需要歸納為五個層次，由低到高依次為生理需要、

安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。

a.生理需要。是指一個人對維持生存所需的衣、食、住等基本生活

條件的需求。

b.安全需要。是指對人身安全、就業保障、工作和生活的環境安

全、經濟保障等的需求。

c.社交需要。是指人希望獲得友誼和愛情及歸屬的需要，希望得到

別人的關心和愛護，希望成為社會的一員，在他所處的群體中占有一個

位置，否則就會郁郁寡歡。

d.尊重需要。是指希望自己保持自尊和自重，并獲得別人的尊敬，

得到別人的高度評價。這種需要可分為兩類：一類是那種要求力量、成

就、信心、自由和獨立的愿望；另一類是要求名譽和威信（別人對自己

的尊敬和尊重）、表揚、注意、重視和贊賞的愿望。

e.自我實現需要。這是最高層次的需要，是指最大限度地發揮個人

的潛能，成為自己所期望的人。

針對軟件公司的專業技術人員，可運用該理論中的自我實現的需

要，他們已經具備熟練的技能，擁有較高的收入，這時他們更需要的是

自我實現的需要，來進一步發揮自己的作用，實現自身價值，此時公司

要為他們提供實現自身需要的機會與條件，才能更大程度地調動他們呢

的積極性。

五、案例分析（2題，共50分）

1.Swan公司自行車市場計劃與決策

Swan于1895年在芝加哥創辦了Swan自行車公司，后來成長為世界

最大的自行車制造商。在60年代，Swan公司占有美國自行車市場25%

的份額，不過，過去是過去，現在是現在。小Swan是創始人的長孫，

1979年他接過公司的控制權，那時，問題已經出現，而糟糕的計劃和

決策又使已有的問題雪上加霜。

在70年代，Swan公司不斷投資于它強大的零售分銷網絡和品牌，

以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉移了，山地車取

代了10檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術的、外國

生產的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。Swan公司錯過了這

兩次市場轉型的機會。它對市場的變化反應太慢，管理當局專注于削減

成本而不是創新。結果，Swan公司的市場份額開始迅速的被更富有遠

見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農戴爾、

巨人和鉆石?；蛟S，Swan公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種

全球產品，公司遲遲未能開發海外市場和利用國外的生產條件。一直拖

到70年代末，Swan公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉移到

日本進行生產，但到那時，不斷擴張的臺灣地區的自行車工業已經在價

格上擊敗了日本生產廠家。作為對付這種競爭的一種策略，Swan公司

開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上Swan商標在

美國市場上出售。

1981年，當Swan公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，

公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，

而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工

廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，Swan公司將所有的一切，包

括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占

統治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan公司進

口和在美國市場上以Swan商標經銷巨人公司制造的自行車。正如一家

美國競爭者所言：“Swan將特許權盛在銀盤上奉送給巨人公司?！?/p>

到1984年，巨人公司每年交付給Swan公司70萬輛自行車，以Swan

商標銷售，占Swan公司銷售額的90%。幾年后，巨人公司利用從Swan

公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。到1992

年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經在世界市場上占據了統治

地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中就有7輛是以自已的商標出售

的，而Swan公司怎么樣了？當它的市場份額1992年10月跌到5%時，公

司開始申請破產。

問題分析：

（1）按上述影響計劃的權變性因素，公司在60、70、80年代的計劃

應該是怎樣的？（10分）

答：計劃既是決策所確定的組織在未來一定時期內的行動目標和方

式在時間和空間的進一步展開，又是組織、領導、控制和創新等管理活

動的基礎。按上述影響計劃的權變性因素，公司在60、70、80年代的計

劃應該如下：

①在60年代，公司計劃在美國自行車市場25%的份額得到進一步的

提升，應注意那時的人們的喜好，開始投資開發新的自行車產品。

②在70年代，公司應開始加入國際競爭，不再局限于國內市場，用

山地車取代了10檔變速車成為生產量最大的車型。

③在80年代，公司應當參與全球化進程，在保持自身創造優勢的基

礎上，根據市場需求，開發新的產品，在加強和國際上知名公司間的技

術、工程、生產能力的合作交流的同時，進一步提高公司的核心競爭

力。

（2）應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？（15分）

答：長期計劃描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發展方

向和方針，規定了組織的各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的

目標和要求，繪制了組織長期發展的藍圖。計劃內容都包括“5WlH”，

計劃必須清楚地確定和描述這些內容：

What——做什么？目標與內容。

Why——為什么么？原因．

Who——誰去做？人員。

Where——何地做？地點。

When——何時做？時間。

How——怎樣做？方式、手段。

Swan公司應該按照“5WlH”計劃的內容樣式制定一個長遠的計劃。

如今Swan的核心技術已被巨人獲取甚至超越，導致市場占有率大幅度

下降，不得不申請破產，要想扭轉這種局面，公司需重新確定公司的發

展目標和方向，根據“5WlH”，公司要先明確公司接下來要做什么，要

進行市場調研，發現新的市場機會，確定新的市場目標，在總目標的指

引下，將目標具體分解為每一個時期要實現的目標，制定具體的戰略和

戰術。其次，公司要明確當今的市場競爭格局，找出自己即將要開展的

業務的支持依據，比如市場需求、公司資源。再次，為了實施公司的計

劃，公司要招聘和培訓公司人員，使他們具備進入新市場的能力，同

時，公司也要改善內部管理，使內部結構與組織的這次變革相一致，促

使變革的順利進行。再次，公司要確定即將進入的市場，是局部開展集

中市場，還是進行跨國經營，都必須明確，才能更好地分配各種資源，

發揮各種資源的最大效用。接下來公司要確定實施每個計劃的時間安

排，盡可能使計劃合理。最后，公司要明確為了實現計劃的目標，公司

要采取什么手段進行，對比公司現有的方式，還存在哪些不足，需要在

哪些方面進行提高，這都是公司需要考慮的問題。在制定完計劃之后，

公司還要根據內外部環境的變化，對計劃進行調整，從而更好的實現計

劃。

2．努力改變跨國公司的企業文化：通用半導體公司

當羅納德?奧斯特泰格（RonaldOstertag）接收通用半導體公司

（GeneralSemiconductor）的管理權時，他很快就意識到，為了使這個

資產為5億美元公司生存下去，他需要改變該公司的文化。為了改變公

司的文化，羅納德的第一步就是把公司高層的每一個成員都撤換掉。一

時間，工作不安全感迅速在公司各個層級擴散開來?！拔艺J為我們需要

采取措施來發展公司的團隊感”羅納德說道，并且認為僅僅解雇人員還

不夠。“我們需要發展出一種相互尊重的文化，以培養合作和創新精

神?！?/p>

然而，改變通用半導體公司的文化遭遇很大挑戰。因為這個基地在

紐約的電子公司擁有6萬名員工，這些員工來自于世界各地，并且說著

五種不同的語言。公司總共只有200名員工是在美國招聘的。生產設施

除了在美國之外，在中國大陸、法國、德國、愛爾蘭和臺灣地區等都有

生產設施。

擔任公司的首席執行官（CEO）之后，羅納德安排一個團隊建設的

會議，通過該會議新的管理團隊需要確定公司的指導原則。羅納德說

道：“我們的任務就是要以書面的形式標明我們的核心價值觀是什么，

然后確保每一個人按照該核心價值觀行事?！蓖ㄟ^該次會議，公司出臺

了具有團結一致精神的企業使命說明書，并且列出了八個公司價值觀，

這些被認為是通用半導體公司的“文化要點”。其核心思想就圍繞著這樣

的目標而進行奮斗，例如“質量”、“正直”、“良好的顧客服務”、“及時配

送”等。

很快，公司的每個人都知道了公司的文化要點，甚至有人還把它們

記在小卡片上?！盁o論是在臺灣還是愛爾蘭，或是其他地方，員工們都

知道當我向他們走過來時，一定會要求他們隨口說出四到五點公司的價

值觀，”羅納德說道，“我并非是要對他們進行測試，而是表明這里的每

個人是為了什么而奮斗?！?/p>

然而不幸的是，羅納德公司文化變革并沒有進行多久，公司就被惡

意收購。威世公司（VishayIntertechnology）看到了通用半導體公司將

會有很大改善，并且可以創造各大的價值，于是在2001年收購了通用半

導體公司。如今，通用半導體公司是威世公司的一個子公司。威世公司

的總部位于賓夕法尼亞。通過收購，威世公司迅速成長，并且擴大了其

產品線。威世公司已經實現了全球經營，在許多地方設有生產基地，包

括六個亞洲國家（在中國也有）、歐洲、以色列和美國等地。此外，公

司在世界其他地方設有大量銷售辦公室。威世運用其國際運營的專業知

識來開發新技術。這一點體現在其子公司—威世通用半導體—的不斷成

功方面。在公司在五月份（2001年）就獲得了兩項專利。這些新技術是

其位于天津和臺北的研發實驗室的研究人員研發出來的。

問題分析：

（1）什么是組織文化？跨國公司的組織文化變革會遭遇什么樣的困

境？（10分）

答：①組織文化的含義

組織文化是指一個組織在長期的生存與發展的過程中，形成的一種

具有特色的，為全體員工所認同，并且對員工的行為產生約束力和激勵

力的價值系統。因此，組織文化對決策的影響是較大的。組織文化是構

成組織內部環境的主要因素，它影響著組織及其成員的行為和行為方

式，它對決策的影響也正是通過影響人們對組織、對變化的態度而發揮

作用的。對待組織文化，應該同對待組織的外部環境一樣，既注意到它

們對組織決策有影響和制約的一面，也認識到它們還有需要組織、進行

管理和變革的另一面。

②跨國公司的組織文化變革會遭遇的困境

組織變革是一種對現有狀況進行改變的努力，任何變革都常常會遇

到來自各種變革對象的阻力和反抗。產生這種阻力的原因可能是傳統的

價值觀念和組織慣性，也有一部分來自于對變革不確定后果的擔憂，這

集中表現為來自個人的阻力和來自團體的阻力兩種?？鐕镜慕M織文

化變革也會遭遇員工的個人阻力和團隊的阻力。

a.個人阻力有利益上的影響和心理上的影響，新要求可能會使員工

面臨著失去權力的威脅，變革意味著原有的平衡系統被打破，要求成員

調整已經習慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔一定的風險。

b.團隊阻力包括組織結構變動的影響和人際關系調整的影響。組織

結構變動會觸及某些團體的利益和權力，新的關系結構未被確立之前，

組織成員之間很難磨合一致，一旦發生利益沖突就會對變革的目標和結

果產生懷疑和動搖。

（2）羅納德的跨文化管理是否成功？為什么？（15分）

答：羅納德的跨文化管理很成功，原因如下：

（1）組織變革的基本目標是使組織整體、組織中的管理者以及組織

中的成員對外部環境的特點及其變化更具適應性。

①使組織更具環境適應性。環境不僅是不可預測的，而且對組織本

身來說也是不可控的，組織要想阻止或控制環境的變化是不可能的，要

想在動蕩的環境中生存并得以發展，組織就必須順勢調整自己的任務目

標、組織結構、決策程序、人員配備、管理制度等等，只有如此，組織

才能有效地把握各種機會，識別并應對各種威脅，使組織更具環境適應

性。通過組織文化變革，提高了組織對環境的適應性。

②使管理者更具環境適應性。一個組織中，管理者是決策的制訂者

和組織資源的分配人。在組織變革中，管理者必須要能清醒地認識到自

己是否具備足夠的決策、組織和領導能力來應對未來的挑戰。因此，管

理者一方面需要調整過去的領導風格和決策程序，使組織更具靈活性和

柔性；另一方面，管理者要能根據環境的變化要求重構層級之間、工作

團隊之間的各種關系，使組織變革的實施更具針對性和可操作性。通過

組織文化變革，羅納德把公司高層的每一個成員都撤換掉。改善了公司

的管理現狀，使管理者能夠更好地管理組織，從而使使管理者更具環境

適應性。

③使員工更具環境適應性。組織變革的最直接感受者就是組織的員

工。組織如若不能使員工充分認識到變革的重要性，順勢改變員工對變

革的觀念、態度、行為方式等，就可能無法使組織變革措施得到員工的

認同、支持和貫徹執行。特別需要指出的是，改變員工的固有觀念、態

度和行為是一件非常困難的事，組織要使人員更具環境適應性，就必須

不斷地進行再教育和再培訓，決策中要更多地重視員工的參與和授權，

要能根據環境的變化改造和更新整個組織文化。通過培育新的組織文

化，公司的每個人都知道了公司的文化要點，甚至有人還把它們記在小

卡片上。提高員工對組織的認同感和歸屬感，使員工更具環境適應性。

（2）企業家倡導的價值觀念和行為準則為企業員工廣泛認同、普遍

接受，并自覺地作為自己行為的選擇依據時，企業文化才能在真正意義

上形成。羅納德公司所倡導的文化變革已被組織員工所接受和認可，并

開始發揮作用。

由案例看出，變革后通用半導體公司是威世公司的一個子公司，通

過收購，威世公司迅速成長，并且擴大了其產品線。威世公司已經實現

了全球經營，在許多地方設有生產基地，包括六個亞洲國家（在中國也

有）、歐洲、以色列和美國等地。此外，公司在世界其他地方設有大量

銷售辦公室。威世運用其國際運營的專業知識來開發新技術。這一點體

現在其子公司—威世通用半導體—的不斷成功方面。且公司的每個人很

快都知道了公司的文化要點，其核心思想就圍繞著這樣的目標而進行奮

斗，例如“質量”、“正直”、“良好的顧客服務”、“及時配送”等，并且牢

記在心。組織整體、組織中的管理者以及組織中的成員對外部環境的特

點及其變化已經更具適應性，由此可見羅納德的跨文化管理很成功。

2012年廣東商學院806管理學原理

考研真題

考試年度：2012年

考試科目及名稱：管理學原理

代碼：806

適用專業：120201會計學、120202企業管理、120203旅游管理

一、概念解釋（6題，每題5分，共30分）

1．管理倫理

2．組織氛圍

3．標桿管理

4．網絡組織

5．職場精神

6．組織結構的扁平化

二、問題簡答（4題，每題10分，共40分）

1．簡述領導行為應如何隨著職工成熟度的變化而變化。

2．如何理解公平理論中的“反向歧視”原則？

3．什么是壓力？壓力的起因有哪些？

4．什么是非正式組織？非正式組織對正式組織有什么作用？

三、問題論述（1題，共30分）

1．論述變革力量及其對變革阻力的管理策略。

四、案例分析（2題，共50分）

1．在這里我們需要更多參與

佩吉?貝茨是一個地區健康護理組織的總經理。該組織有25個地方

辦公室，為商業組織和非營利組織提供服務。最近幾年由于許多組織持

續追求降低內科和牙科保險的成本，護理業務的競爭日趨激烈。一個特

別要提到的現象是，只要健康護理供應商提供更低的價格，公司的客戶

可能很快就會流失到該護理組織那里去。佩吉在一次管理層會議上表露

出了她的擔心：“我認為如果我們的員工能夠更加努力的話，我們可以

提供更好的服務和更低的價格。我看到許多員工很閑散，甚至幾乎是漠

不關心。他們似乎沒有一點緊迫感。”

“我不認為僅僅通過裁員就能降低成本，對于我們如此重要的工作而

言，更少的員工可能會使事情更糟。如果我們更少的完成工作，質量就

會出問題?！?/p>

聽了佩吉的發言，營銷副總裁杰里?法爾科內說道：“佩吉，關于我

們的一些員工沒有全身心投入工作的問題，你也許是對的。然而，我不

知道為什么會這樣。護理人們的健康是世界上最重要的責任之一。我是

說，我們是在提高壽命，挽救生命?！?/p>

人力資源經理梅麗莎?米歇爾說道：“杰里，在你看來，你是對的。

健康護理是一個高尚的事業。然而，當一個人坐在鍵盤前，整整八個小

時來處理投訴，他/她可能就不會感到是慈善的天使了?！?/p>

“我們可以思考一下我們員工忠誠度和激勵水平如何，以及我們如何

應對這種情況。我建議我們可以調研一些數據來更多的了解我們面臨的

問題。我建議我們可以聘請一個人力資源咨詢公司來調研員工的參與

度，這絕對是一個劃算的投資?！?/p>

佩吉微笑著說：“我這里是關心我們的成本太高了。而梅麗莎卻建

議花錢?！?/p>

梅麗莎反駁道：“佩吉，我在討論投資，而不是花錢。我們如果能

提高對員工的激勵達10%的水平，我們將會從這個投資中得到大量回

報?！?/p>

佩吉，梅麗莎和其他主管同意雇傭一個咨詢公司做調研。四個月

后，調研結果出來了（參見表1）。

表1員工態度調查表

問題是否

（%）（%）

1.你知道在你的工作中你被要求做什么嗎？7228

2.你每天有機會做那些你做得最好的事情嗎？5545

3.大多數時候你都全身心投入工作了嗎？4456

4.你認為你的直接上司工作干得好嗎？8515

5.你愿意在這個公司繼續呆三年以上嗎？3466

6.你曾經有沒有把工作帶回家做（假如在公司允許

4159

范圍內可以這樣做）？

7.去年你工作上有沒有學習和成長的機會？3862

8.你對你的薪水是否滿意？6931

問題分析：

（1）從表中來看，該公司員工的忠誠程度和激勵狀況如何？（5

分）

（2）管理層可以采取什么樣的措施提高激勵水平？（10分）

（3）在管理層試圖提高員工的激勵水平和忠誠度的時候，是否需要

考慮內在的和外在的激勵因素？（10分）

2．前任銀行家帕梅拉?瓊斯

帕梅拉?瓊斯喜歡銀行業。她已經做了一系列的態度和興趣測試。

這些測試表明她在銀行業和圖書館管理方面會做得很好。然而她畢業的

時候圖書管理員的工作職位很難找，她在一家大銀行找到了一份工作。

該銀行叫做溫尼伯ABC銀行。

她一開始的工作總是充滿了挑戰，但回報也多。由于她的教育背

景、以前的工作經歷、和她杰出的聰明才智與上進心，她參加了該銀行

的管理發展計劃。她以前是語言學的學士，并且修了一些商業管理的課

程。

在她訓練計劃的第一年，她參加了銀行程序與政策的一些課程。她

在她的分行通過了一些低職位的工作。經理不斷告誡她，說她的工作高

于平均水平。同樣的，培訓教練說她可以排在20個學員的前三名。

瓊斯進一步發展了對銀行業的感情，特別是對她的銀行和支行的感

情。她為是一名銀行家而感到自豪，以及為成為溫尼伯ABC銀行的一員

而感到驕傲。然而，在管理發展計劃一年后，瓊斯發現她對于銀行業或

溫尼伯ABC銀行沒學到什么新的東西了。在她的支行，她總是被從一個

職位調到另一個職位，目的是應付由于缺員、任務重和跳槽導致的一些

問題。跳槽問題讓瓊斯感到震驚。該現象是銀行業的嚴重問題。她不明

白為什么那么多的人剛開始在銀行業干了一、兩年就跳槽了。

一年過后，公司曾經不斷許諾在另一個支行為她找到一個合適位置

的諾言讓她感到毫無興趣。培訓教練說其它的支行沒有合適的空位給

她。曾經有過兩次機會，但是支行經理可能覺得她在銀行呆得不夠長，

沒有要她。

瓊斯并不是支行里唯一一個感覺不爽的人。她的直接領導，喬治?

伯恩斯抱怨說，由于銀行為了節約，騰出的顧客服務職位沒人填補。作

為支行審計員，他還負責日常的顧客服務。結果他不能完成他自己的本

職工作。而經理又幾次告誡他說顧客服務很重要。但是他又不得不改善

他的本職工作的績效。最后，伯恩斯離開了銀行，到了一家信托公司。

這又讓瓊斯填補了這個職位，以監管同樣的出納員。瓊斯對這些出納員

所犯的錯誤感到吃驚。但是又發現很難糾正他們的拙劣的工作習慣。所

有的紀律處分的程序都必須征得總部辦公室的批準。

在跟她的培訓教練通了幾次電話之后，瓊斯最后調到她自己的支行

的第一份“真正的”職位上去。再一次熱情洋溢之后，瓊斯很快就失去了

熱情。

在她的新支行，瓊斯擔任“助理會計員”。她的職責就是監督7個出

納員，一些客戶服務和大量的文書工作。同樣是為了節約，顧客服務沒

人做。瓊斯被挑選去前臺做顧客服務工作，而耽誤了她本身的工作。她

的出納員們很少能夠結帳的時候達到資金出納平衡。因此瓊斯每晚都留

下來幫助他們發現錯誤，直到很晚才能做完。而這時她還得回去做她的

文書工作。她的經理告誡她，作為銀行管理人員，她必須留下來直到下

屬和她的工作都滿意完成之后才能回家。瓊斯發現她的其他銀行的同行

們也是這樣，而且愿意做出貢獻。因此，她也堅持了六個月，沒有想到

要改變現狀。

一天，瓊斯從另一個支行的一個朋友那里得知她將被調往離溫哥華

100英里的英屬哥倫比亞去，以填補一個空位。瓊斯的丈夫是一個在溫

哥華的一家大公司上班的職業人士。他的公司在英屬哥倫比亞沒有辦事

處。此外，他的工作性質是非常專業性的，只有在大城市才能找到工

作。

接受調動是下層管理人員往上提升的條件之一。瓊斯從總部打聽到

她的調動是確有其事。但是她的培訓教練告訴她，她可以拒絕調動，但

下一次提升就不知是猴年馬月了。

沮喪、失望、加煩惱，瓊斯離開了那家銀行。

問題分析：

（1）思考各種需求理論，激勵瓊斯的基本需求是什么？（5分）

（2）考慮瓊斯第一年的培訓教練的談話，完成培訓后，瓊斯真正期

望得到什么？她最后得到了什么？運用期望理論解釋為什么這種工作安

排對瓊斯來講沒有激勵作用？（8分）

（3）伯恩斯被安排的一些額外的工作，而他也做得很好。但是他因

為沒有做好其它工作而受到懲罰。根據強化理論分析這種情況，你覺得

伯恩斯在這種情況下會做出什么行為來？（5分）

（4）瓊斯要被派到離溫哥華100英里的一個支行去。你認為只是她

丈夫的工作原因才讓她拒絕接受這一調動嗎？是否還有其它因素？公司

應該怎么做來激勵瓊斯接受這一工作調動？（7分）

2011年廣東商學院808管理學原理

考研真題

考試年度：2011年

考試科目及名稱：管理學原理

代碼：808

適用專業：120201-會計學、120202-企業管理、120203-旅游管理

一、概念解釋（6題，每題5分，共30分）

1．管理

2．組織文化

3．公司治理

4．平衡計分卡

5．價值鏈管理

6．組織承諾

二、問題簡答（4題，每題10分，共40分）

1．為什么管理既要關注效果，更要關注效率？

2．簡述組織如何才能走向綠色化。

3．簡述學習型組織與傳統組織的區別。

4．簡述EVA和MVA的內涵及其作用。

三、問題論述（1題，共30分）

論述科學管理理論、一般行政管理理論及行為科學理論的主要貢獻

及相互區別。

四、案例分析（3題選做2題，共50分）

案例一、耐克與阿迪達斯

如果你是一名認真的長跑者，那么在20世紀60年代或70年代初，你

只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯（Adidas）。阿迪達斯是德國的

一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾

奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。

阿迪達斯的優勢在于試驗。它使用新的材料和技術來生產更結實和

更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍

鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世

紀70年代中支配了這一領城的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一

瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健

康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬—3000萬美國人加

入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保

護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯并沒有大規模地進入慢跑市

場。

20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅（Puma）、布魯克

斯（Brmks）、新布蘭斯（NewBallance）和虎牌（Tiger）。但有一家

公司比其余公司更富有進取性和創新性，那就是耐克（Nike）。由前俄

勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉

行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了

第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡

膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋

市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在

1972年僅為200萬美元。從此，耐克公司的銷售額飛速上漲，成為一個

富有激情和成長型的公司，2008年公司全年營業收入為186.27億美元，

從2004年到2008年間，年均復利增長率達到12%，在美國的市場占36%

左右，國際市場業務則上升到52%。同時，耐克公司的其他業務比例也

從12%提高到14%，成為全球第一大運動品牌。

耐克公司的成功源于它強調四點：（1）研究和技術改進；（2）風

格式樣的多樣化；（3）經營模式的創新；（4）國際化經營。公司有一

批雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高

速攝影分析，對一批運動員進行試穿測驗，以及對新的和改進的鞋及材

料的不斷的試驗和研究。

在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各

種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。如前

所述，在20世紀80年代初，慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場

中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新產品，更多的品種，并且成

功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和

年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代初，阿迪達斯

的市場份額降到了可憐的4%。

試回答以下問題：

1．耐克公司的管理當局制定了什么決策使它如此成功？（10分）

2．到20世紀90年代初，導致阿迪達斯在市場份額上極大減少的根

本原因是什么？不確定性在其中扮演了什么角色？（10分）

3．耐克的成功對我國企業管理有何借鑒經驗？（5分）

案例二、黃工還是走了

助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業后工作已8年，于4

年前應聘調到一家大廠工程部負責技術工作，工作誠懇負責，技術能力

強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術部

主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住

在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。

黃廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨

能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少

遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調來報到時，門口用紅紙

寫的“熱烈歡迎