工程項目成本信息化管理案例精講

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1成本管理的系統(tǒng)構(gòu)成與實際使用3成本管理重難點及解決2成本管理應(yīng)用價值及效果401案例背景案例背景

1.業(yè)務(wù)特點與合同模式

冶金業(yè)務(wù)EPC總承包工程，主要為“三邊”工程（邊設(shè)計、邊采購、邊施工），簽訂合同時尚未具備設(shè)計圖紙和準(zhǔn)確的設(shè)備清單、工程量清單。在項目執(zhí)行過程中，設(shè)計、采購、施工需緊密配合，互相創(chuàng)造條件，以促使項目滿足合同約定的進度、費用、質(zhì)量、安全等目標(biāo)。

工程造價中設(shè)備費占總造價約50%-60%，建安費占總造價約40%-50%，設(shè)計費占比雖較小，但對項目總造價有舉足輕重的影響。案例背景

1.業(yè)務(wù)特點與合同模式

項目總包合同主要為固定總價的EPC總承包合同，在合同約定的范圍內(nèi)由承包商承擔(dān)各種風(fēng)險。竣工結(jié)算時僅對合同范圍變更、配置水平變化、現(xiàn)場簽證等進行結(jié)算，不對固定總價部分進行重新核算。

設(shè)備分包合同主要為根據(jù)設(shè)計人員提交的設(shè)備訂貨技術(shù)文件簽訂的設(shè)備采購固定總價合同，建安分包合同主要為固定綜合單價合同，根據(jù)實際圖紙工程量據(jù)實結(jié)算。

因此，成本管理難度較大，并對實現(xiàn)項目、公司效益至關(guān)重要。案例背景

2.成本科目組成及管理模式

成本科目全要素。主要分為總包收入（總包合同額）、分包成本（分包合同額）、管理費（內(nèi)部人工成本及各類財務(wù)報銷費用）、稅金、毛利潤。

項目全階段成本管理模式。

（1）項目報價預(yù)算：營銷階段，報價團隊根據(jù)業(yè)主技術(shù)需求、歷史數(shù)據(jù)、市場價格等編制項目報價預(yù)算，測算預(yù)計成本、報價和收益。

（2）項目實施預(yù)算：項目執(zhí)行初期，執(zhí)行團隊梳理合同要求、細化成本輸入因素，編制項目實施預(yù)算并獲得公司審批。實施預(yù)算成本細化至PBS末級的設(shè)備清單、工程量清單，作為項目執(zhí)行成本管控的基準(zhǔn)。一般實施預(yù)算在報價預(yù)算基礎(chǔ)上要求更低成本與更高收益。案例背景

（3）項目動態(tài)預(yù)算：招采階段，基于明細的設(shè)備清單、工程量清單預(yù)算，通過標(biāo)段劃分自動形成標(biāo)段預(yù)算，嚴格控制招采和分包合同簽訂。對于單個分包合同，預(yù)算為弱管控，允許在一定程度內(nèi)突破標(biāo)段預(yù)算；但對于E、P、C各分項，分項預(yù)算總成本為強管控，不允許突破實施預(yù)算分項預(yù)算總成本的上限。執(zhí)行階段通過施工圖預(yù)算、現(xiàn)場簽證實時測算項目分包成本，編制項目動態(tài)預(yù)算，并通過動態(tài)預(yù)算管控合同計量確認和竣工結(jié)算，實現(xiàn)項目成本的動態(tài)控制。

（4）項目財務(wù)決算：完成總包、分包結(jié)算后，項目對成本各科目所發(fā)生的一切費用進行全面總結(jié)，編制項目財務(wù)決算，作為成本管理效果的檢驗，與項目實施預(yù)算進行對比。02項目管理重難點及解決（一）管理痛點（1）各種成本表格采用Excel文件，過程修改導(dǎo)致文件版本眾多，難以區(qū)分，容易出錯。Excel本身如果公式錯誤，將難以發(fā)現(xiàn)錯誤結(jié)果，檢查、驗證也將投入巨大精力。（2）不同管理層級需要不同匯總數(shù)據(jù)，受文件大小限制不可能體現(xiàn)在一個文件內(nèi)，采用逐層匯總方式，每層需花費大量時間進行收集、統(tǒng)計整理，還導(dǎo)致數(shù)據(jù)難以自動更新。（3）不同部門日常及突發(fā)報表需要的數(shù)據(jù)字段普遍存在一定重復(fù)，不必要的復(fù)制粘貼、重復(fù)填寫占用較多工作時間。（一）管理痛點（4）流程審批后，明細數(shù)據(jù)發(fā)生調(diào)整，難以發(fā)現(xiàn)、驗證。如實施預(yù)算分包成本總額不變，調(diào)整標(biāo)段預(yù)算。（5）為逃避考核和管控，部分項目存在兩本賬，受時間、管理成本限制，公司難以辨識數(shù)據(jù)可靠程度、直接掌握項目真實成本數(shù)據(jù)。（6）項目成本數(shù)據(jù)都存放在Excel文件中，不能形成大數(shù)據(jù)，難以進行各項目間橫向?qū)Ρ群统杀竟芾沓掷m(xù)改進，人員調(diào)動、設(shè)備損毀還可能會導(dǎo)致數(shù)據(jù)滅失。（7）成本數(shù)據(jù)不夠標(biāo)準(zhǔn)化，難以用計算機實現(xiàn)自動辨識、歸集和對比。如混凝土、砼的叫法，起重機、吊車、天車、行車的叫法，計算機難以辨別出其實是同一類。（二）系統(tǒng)難點

（1）平衡規(guī)范性和靈活性的矛盾。信息化、數(shù)字化是規(guī)范成本管理標(biāo)準(zhǔn)化，按既定模式從最底層數(shù)據(jù)匯集的各項工作體現(xiàn)。各環(huán)節(jié)都會根據(jù)自身理解，并力圖以最小投入完成工作，因此系統(tǒng)設(shè)計首先要以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，并兼顧一定的靈活處理。

正反各舉一案例：要求系統(tǒng)中分包合同清單與實際分包明細清單一致，但總有業(yè)務(wù)人員為省時將多行明細合并為以套或項為單位的一行數(shù)據(jù)，使得收集的成本數(shù)據(jù)缺乏橫向可比性。解決思路是在系統(tǒng)功能完善時，要求分包合同清單改為直接引自招采清單，只允許手動調(diào)整補充單價，不允許手動調(diào)整行項和工程量。

另一案例為要求實施預(yù)算分包成本應(yīng)細化至PBS末級的設(shè)備清單、工程量清單，但對于定額計價費率下浮的建安合同不具備此條件。解決思路是允許分批編制下達實施預(yù)算，在項目實施過程中及時編制提交施工圖預(yù)算，根據(jù)施工圖預(yù)算分批下達責(zé)任成本進行管控。（二）系統(tǒng)難點

（2）歷史項目的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。在數(shù)據(jù)、表單、流程標(biāo)準(zhǔn)程度提高后，往往在執(zhí)行項目、歷史項目的數(shù)據(jù)達不到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)程度，此時存在兩難選擇：將在執(zhí)行項目、歷史項目的數(shù)據(jù)花大力氣進行標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)壓力太大，人員也未必完整；如不標(biāo)準(zhǔn)化，則在信息系統(tǒng)外還存在其他項目數(shù)據(jù)，兩套模式將并行較長時間，一定程度的歷史數(shù)據(jù)難以直接應(yīng)用。（三）系統(tǒng)設(shè)計思路

（1）全面實現(xiàn)項目各階段的成本相關(guān)管理流程信息化上線，不光是審批流程，還同時隨流程提交相關(guān)的成品文件，使得成本、收益數(shù)據(jù)通過業(yè)務(wù)管理流程一次錄入，各類數(shù)據(jù)通過業(yè)務(wù)流進行流轉(zhuǎn)和調(diào)用。（2）在流程上線基礎(chǔ)上建立各種數(shù)據(jù)匯總報表和圖表，可以按照公司、業(yè)務(wù)機構(gòu)、部門、項目四個層級，設(shè)計、采購、施工多種業(yè)務(wù)類型及組合查詢各種成本、收益相關(guān)實時數(shù)據(jù)，報表、圖表實現(xiàn)各層級的向上卷積、向下穿透，并對應(yīng)層級設(shè)置了相應(yīng)權(quán)限。（3）按照公司工程項目全成本核算的要求，修訂工程項目實施預(yù)算規(guī)定及表單，推動所有類型的工程項目都要基于人工時預(yù)算的要求編制實施預(yù)算，并按照人工時系統(tǒng)填報采集相關(guān)數(shù)據(jù)進行審核、審定、核算。（三）系統(tǒng)設(shè)計思路

（4）將成本管理與項目管理其他內(nèi)容結(jié)合，依托項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)，形成成本數(shù)字化管控平臺，在平臺上實現(xiàn)項目成本全生命周期在線運行和項目成本數(shù)據(jù)的自動收集與縱向多算對比。積累各項目工程量、造價數(shù)據(jù)和技術(shù)參數(shù)建立基于WBS結(jié)構(gòu)化的成本數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)類似項目、子項直至最小造價單元的成本橫向?qū)Ρ龋瑸楹罄m(xù)項目報價、責(zé)任成本下達、招采等提供借鑒。

（5）借助數(shù)據(jù)集成手段，解決數(shù)據(jù)初始化和在執(zhí)行項目數(shù)據(jù)的銜接，在執(zhí)行項目根據(jù)進展不同，選擇必要的部分進行初始化，系統(tǒng)優(yōu)化升級兼顧新舊模式同時運行，力爭將所有項目數(shù)據(jù)都標(biāo)準(zhǔn)化遷移至新系統(tǒng)。03成本管理的系統(tǒng)構(gòu)成與實際使用（一）項目層面1.項目報價預(yù)算。在線編制報價預(yù)算，測算項目收益，供公司決策。

2.項目實施預(yù)算。（1）建立項目PBS。（2）設(shè)備清單：通過excel導(dǎo)入設(shè)備清單及預(yù)算價格，掛接在末級PBS下。（3）工程量清單：通過excel導(dǎo)入工程量清單及預(yù)算價格，掛接在末級PBS下。（4）實施預(yù)算編制：編制設(shè)計、其他成本、人工成本及報銷費用等科目，形成項目實施預(yù)算。（5）實施預(yù)算匯總：設(shè)計、采購、施工等各分項預(yù)算匯總，形成項目總體實施預(yù)算，報公司審批后作為后續(xù)執(zhí)行成本控制的基準(zhǔn)。（一）項目層面3.項目動態(tài)控制。（1）標(biāo)段劃分與提交采購計劃：根據(jù)清單，自動生成標(biāo)段預(yù)算，提交采購計劃。（2）采購結(jié)果評定：根據(jù)標(biāo)段預(yù)算，控制各分包合同的采購結(jié)果。（3）分包合同審批：系統(tǒng)自動統(tǒng)計累計已簽分包合同總額，與分項預(yù)算分包成本總額比對，從總體上控制預(yù)算執(zhí)行。（4）分包合同臺賬：分包合同審批完成后，自動生成項目分包合同臺賬。（5）施工圖預(yù)算：根據(jù)設(shè)計圖紙編制施工圖預(yù)算，測算實際工程量和分包成本，控制分包計量和工程款支付。（6）現(xiàn)場簽證內(nèi)部審批：對每個現(xiàn)場簽證估算費用，按規(guī)定權(quán)限進行審批。（7）項目動態(tài)利潤：根據(jù)成本控制情況，實時反映項目預(yù)算執(zhí)行效果與動態(tài)收益。（8）總包合同結(jié)算：審批總包合同結(jié)算，及時完成項目確權(quán)，最終合同額自動更新推送至數(shù)據(jù)倉庫、財務(wù)系統(tǒng)等。（9）分包合同結(jié)算：審批分包合同結(jié)算，確認分包成本管控結(jié)果，最終合同額自動更新推送至數(shù)據(jù)倉庫、財務(wù)系統(tǒng)等。（一）項目層面4.項目財務(wù)決算。

總結(jié)項目成本控制效果，編制項目財務(wù)決算，對比項目實施預(yù)算分析得失。（二）公司層面

按層級匯總各項目實施預(yù)算、財務(wù)決算等數(shù)據(jù)，形成公司層面大