隨著道具行業的不斷發展，財務管理對實現道具行業公司戰略越來越重要，公司管理層對財務管理的要求也越來越高，但道具行業公司的財務管理存在諸多不完善之處。阿米巴經營模式是日本稻盛和夫先生在總結多年管理經驗下提出的，并還在不斷優化。在日本，許多企業在實踐阿米巴經營模式后管理水平得到了較大的提升，阿米巴經營模式傳入中國后，一部分中國企業家也希望通過利用阿米巴經營理論提升企業的競爭力，實現企業的價值。一、阿米巴理論和經營模式概述阿米巴理論是日本稻盛和夫先生創建的，核心內容為經營哲學和經營會計，核心理論為全員參與。阿米巴經營理論注重尋找企業的利潤創造中心，圍繞利潤創造中心將公司劃分成若干個獨立核算的阿米巴組織，在公司內部實施體系、組織體系、核算體系、日常運營體系、會議體系、激勵體系和目標計劃體系的建設。建立統一的思想和樹立一致的目標，在整個公司貫徹“何為正確”“敬天愛人”為核心的稻盛哲學，各個阿米巴之間通過良好的溝通與交流，實現真正的全員參與經營管理的目標。在財務核算上，阿米巴施行會計核算七原則，要求全體員工都是核算的一個節點，強調“全員會計”，每位員工都定期或者不定期輸入或更新財務管理數據，獲取與職責相稱的經營信息，了解自己的行為對所屬阿米巴組織利潤的影響。二、道具行業公司財務管理中存在的問題（一）道具行業公司財務管理數據缺乏時效性在實踐工作中，道具行業公司財務管理數據一般都在財務結算之后，由于日常管理水平及財務團隊水平限制，一般的公司財務結算都在下月6號甚至更晚才能完成，財務結算之后才能獲取財務管理分析數據，這使得財務管理數據非常滯后，不能對企業的管理決策提供及時有效的信息。財務核算一般以法人為主體進行核算，進行月度結算、季度結算，不能及時反映公司的實時數據情況，更不能及時反映公司特定主體，比如某一利潤創造中心的實際經營情況，這樣不能根據市場情況在第一時間做出最有利于公司的調整和決策。（二）道具行業公司財務管理缺乏執行力道具行業公司財務管理數據執行能力差，不能貫徹到日常經營管理中，往往流于形式。由于財務數據缺乏時效性，很多情況在進行財務管理數據分析時，早已經時過境遷，或者被其他各種情況造成的影響淡化，月度累計分析時已經不具典型性，不能被員工所接受，致使各種不利影響始終存在。財務管理數據主要由財務人員編制，其他部門人員參與不多，這樣導致公司財務部以外的部門人員對設定的收入目標、成本定額等數據的沒有強烈責任感，同時財務管理數據專業性太強，不容易被理解。（三）財務管理與利潤中心脫節道具行業公司的財務管理與利潤中心脫節情況嚴重，在日常財務管理過程中，試圖面面俱到。日常財務管理過于追求成本最低，控制成本為日常管理的核心，企業管理者更容易看到的是成本節約帶來的收益，而忘記了創造利潤才是公司真正的命脈。在不斷地追求節約成本的過程中，對公司內部成本管理數據要求越來越高，工作量越來越大，對員工正常行為的限制越來越多，員工與管理者之間離心離德，相互防備，爭取各自利益，給公司管理帶來額外的傷害。三、道具行業公司應用阿米巴理論提升財務管理的建議（一）利用阿米巴經營模式提升財務管理數據時效性企業決策需要應對瞬息萬變的環境，不僅需要事后分析，更需要主動收集相關數據，及時感知市場變化，準確預測未來，對公司各層面執行決策的情況進行動態管理分析，這樣才能不斷提升決策的準確性和時效性。道具行業公司一般按照審批權限層次逐級審批，審批層次越多，效率越低下。阿米巴經營模式采用組織扁平化的分權式審批模式，進行實時審批，一旦業務發生，實時計入成本，這樣使得阿米巴經營的財務數據的更新與審批決策幾乎同步更新，這使得財務管理數據的時效性大幅提升。阿米巴經營模式要求建立及時、甚至實時的數據反饋體系即阿米巴核算體系，阿米巴經營模式的核算體系要求每個阿米巴每日、每周、每月滾動更新數據，計算單位附加值，組織內的各級成員均可清晰知曉阿米巴組織內每日、每周、每月的實際經營情況。阿米巴核算體系要求每個阿米巴長和成員，根據阿米巴核算報表體現出的實際情況，做出分析判斷、采取相對應的解決方案。（二）利用阿米巴經營模式提升財務管理數據執行力阿米巴管理模式考慮每個行業的特點，從宏觀和微觀兩個層面，針對每個行業不同的特點來設計日常經營管理的重點，找到每個行業、甚至每家公司不同的利潤驅動點，從而更具有可執行性和適應性。在道具行業公司進行財務管理時，也可以借鑒阿米巴經營的這個思路分析道具行業公司的利潤驅動點，更準確地劃分利潤中心，對利潤中心進行更為恰當的管理。阿米巴四大要素，收入、費用、時間、單位時間價值，簡單直接?？梢杂梢痪€經營人員方便的得出，易于理解、獲取、執行。在進行道具行業公司財務管理的過程中，也可以根據公司的實際情況，比如公司的管理水平、人員素質等，更簡化、更精準的設置財務管理的考核要素讓財務管理更科學、高效地進行。阿米巴管理模式要求每位員工關注每一天的單位時間產出價值，提倡“全員會計”理念。全員管理、每日精進、持續優化。阿米巴經營的會議制度、天天核算、天天分析對比，傳達制度。一個企業最高效的措施就在于即時反應，在經營一線，用最短的時間解決各類問題，財務管理比如預算管理的計劃性過強，不靈活，但阿米巴經營模式采用扁平的管理模式，實時審批，實時更新預算，注重現場核算管理，對全員培訓，并實時輔導進行財務和業務核算的支持。通過數據信息化、模塊標準化的辦法建立阿米巴經營分析體系，設定收入、成本、工時單位效益目標，阿米巴成員只需要輸入實施數據，系統就可以自動計算經營成果，通過時間縱向對比、阿米巴之間橫向對比等，分析當日實際經營情況與標準目標之間的差異，并找出差異產生的原因。阿米巴一線組織每天都進行經營分析，提出改進措施，甚至創新措施，改進措施不再是一般管理會計在一個月之后才能思考的，一線阿米巴每天都能進行PDCA管理閉環。阿米巴經營模式不僅強調工資等物資獎勵，而且注重精神獎勵，甚至把精神獎勵放在物質獎勵之前。阿米巴強調人人都是經營者，它要求全體員工從經營者的角度去思考、去作為，在企業的日常經營管理中鼓勵每位員工積極參與，賦予員工充分的權利，以經營者的角度和思維去工作。同時不斷統一全體員工思想認識，確實正確的人格理念，確定正確的人生價值觀，做正確的事情。從內心調動每一位員工的熱情，工作的積極性，調動每一位員工創新、創造價值的激情。培養和提升員工的能力，工作的熟練度，共享工作技巧，以顯著提升企業的利潤、效益。阿米巴經營強調以最小的費用獲取最大銷售額，同時提升企業管理數據的水平，管理全體員工的思想，經營人心。（三）利用阿米巴經營模式尋找利潤創造中心如上所述，財務管理與利潤中心脫節，給公司帶來了極大的困擾。阿米巴經營要求尋找利潤創造中心，并且以利潤創造中心來設置阿米巴經營組織，對不能創造利潤的部門不建立阿米巴經營組織，這樣整個公司的管理重心非常明確，避免了一般公司財務管理追隨企業管理者偏好，僅片面追求節約成本的問題，而是抓住了企業管理最根本的要點，即創造利潤。稻盛和夫在管理京瓷公司時，京瓷公司是一個典型的制造型公司，其利潤的創造中心是每個車間，或者每道工序。但管理日本航空公司的時候，稻盛和夫確定的基本的利潤創造中心是每個班次的航班，可以看出不同的行業其利潤中心是不同的，甚至同一行業的每家公司由于公司的業態不一樣，其利潤創造中心也是不同的，這需要根據道具行業中每家公司的特點來確定各自的利潤創造中心。一般而言，道具行業公司客戶數量不多，因為只有市場上比較有名的公司或品牌才有大規模建立品牌專賣店的需求，且每個客戶的專賣店的數量遍布全國、甚至全球，可以把每個專賣店的裝修工程視作一個項目，這樣可以把這個項目作為利潤創造中心，成立阿米巴組織，進行管理。這樣能抓住道具行業公司基礎，也是最重要的利潤單位，從而財務管理重點突出，能夠極大地提升管理效率。日常考核以阿米巴組織為中心，創造利潤越多的阿米巴組織，能得到的回報也越多，從而解決了大多數道具行業公司財務管理中心與利潤中心脫節造成的低效，以及員工與管理者之間離心離德，各自為政的問題。四、結束語道具行業公司可以利用阿米巴理論經營模式的獨特優勢，來解