17四月2024高效執行力2學習三原則忘記外界的事快樂地參與奉獻你的體驗課堂要求

禁止吸煙課間休息洗手間緊急出口關閉移動電話有效執行力團隊的要素第一篇贏危機意識言行一致.執行力.溝通團隊精神.團隊執行效益凡是相信自己一定會成功開源.節流企業贏的關鍵沒有執行力，哪有競爭力!高效率執行力團隊六大關鍵1.建立共同的目標與愿景2.建立標準化規范制度3.塑造優良的企業執行文化4.建立無障礙的溝通環境5.建立有魅力的領導風格6.建立公平.公正.公開的績效考核制度團隊(teamwork)Togather一起進行目標Everyone每個人Achieve完成More更多…(教授裝石頭)Goal有效執行力團隊的要素決策層管理層操作層現代企業調研咨詢宏觀

戰略中觀

策略微觀

戰術民主決策發布命令高層管理中層管理基層管理技術開發物流作業市場營銷確定目標制定計劃擬定方法管理者的角色定位SWOT企業圖有效執行力團隊的要素明確目標績效管理系統計劃執行的技巧溝通技巧領導激勵技巧什么是管理執行力1、執行是一門學問，它是企業經營戰略的內在組成部分。2、執行是企業領導者的主要工作。3、執行應當是企業文化中的核心元素。4.目標達成的依據有效執行力團隊的要素什么是管理執行力有效執行力團隊的要素執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況并據以采取行動。大多數公司欠缺執行力的基本原因，在于不能好好面對現實。執行力的衡量標準——

按質按量完成自己的工作任務。

（一）領導的作用領導的行為最終是企業的行為。1、了解你的企業和員工——方法：深入基層進行了解——作用：溝通、考察、培訓2、要具有“情感強度”：帶人要帶心3、直接領導重大項目、活動4、領導者的行為決定他人的行為。(引導)有效執行力團隊的要素下君盡己之力中君盡人之才上君盡人之智影片案例:亮劍優秀的團隊不僅能與企業共輝煌,更能與企業共患難，在企業處于逆境的時候，他們能與企業風雨同舟，開源節流推動企業不斷前行。面對企業的困境，需要需要團隊中每一位優秀員工的辛勤付出，向更高的目標前行。（二）營造執行文化當一家企業出現問題的時候，領導者的第一個反映就是要對企業文化進行變革。1、根本目的：改變那些直接影響企業業績的工作人員的信念和行為。2、核心問題：提高責任感，負起責任來。3、過程簡述：——明確目標；——討論實現這些目標應當具備的條件；——追蹤控制；——獎懲、人事調整。4、實踐是建立執行文化的有效方法：思考不能使我們養成創新的實踐方式，而具體的實踐確可以幫助我們形成一種新的思維方式。有效執行力團隊的要素(三)運用目標管理1、目標的特性：可測性、挑戰性、可實現性、要有期限；2、目標的設定：公司目標由領導者設定；在相關職能和層次上要把公司的目標分解為本單位的目標；(設定目標的辦法)3、執行目標：分工到部門/人員；制定階段計劃；建立控制機制（檢查、指導、匯報、糾正）。4、評估與獎懲有效執行力團隊的要素（四）團隊管理1、團結協作的關鍵：員工要開誠布公地彼此分享資源。2、管理工作的核心：解決好個人和集體之間的關系，有共同的價值觀，才能統一團隊的步調。3、團結合作的重要性4、建立價值觀的有效方法：編成故事。5、建立企業與員工的忠誠。6、信守承諾是管理者的第一要求，注意心靈“承諾”。有效執行力團隊的要素（五）建立學習型的組織

（六）跟進追蹤(東元電機我孫子廠)1、作用：PDCA循環的重要環節；2、方法：制定各項具體措施；建立定期檢查、匯報、講評制度；深入現場；及時解決“瓶頸”問題；關注細節。有效執行力團隊的要素（七）績效指導——提高員工的能力和素質1、首先觀察一個人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋；2、提出一些一針見血的問題，可以迫使人們進行更為深入的思考；3.、注意對能干卻行為差（配合差，對工作帶來障礙）的下屬的指導方法及處理。有效執行力團隊的要素執行力的三個核心人員流程、(找對人)戰略流程、(做對事)運營流程。(用對方法)執行力運營工具技能

第二篇領導管理單元一GE變革的帶頭人韋爾奇『企業沒有成效,源于領導者能力不足!!執行是領導人最重要的工作。』僅在二00八年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有五十位以上執行長遭到開革或被迫辭職。最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。這樣的趨勢延續到二00九年也未見扭轉。領導力=變革力領導是一個影響的過程

領導是一個影響的過程。它是一種影響他人或群體實現目標的能力。領導力就是讓團隊或成員朝某一方向行動的影響力」

領導人員特質：

1.

主管是勞心而不是勞力者。2.

主管是「人才」而不是「人手」。3.

主管不是「主官」。4.

主管是既「管」又「理」的人。5.

主管是負責單位績效的人。6.

主管是綜合各方關系的人。管理與領導的區別團隊管理領導“要管理，更要開始領導”領導：帶領+指導面向變革，建立新目標，配置人員，鼓舞士氣領導基于人和價值觀做正確的事（抬頭望路）領導是拉力管理：管制+理順在預定的目標下，從事規劃、預算、組織、人事、控制及問題的解決管理基于事和規范化正確地做事（低頭拉車）管理是推力和支持力認識領導員工為什么工作沒成效1.員工不知為何而做2.員工不知該做什么3.員工不知該如何做4.績效不公5.公司沒人關心;沒有歸屬感領導效能的支柱領導效能健全組織制度權力員工的溝通決策質量領導者素質威信1.要求性:「嚴格」督促達成目標2.信賴性:公平.公正.能力3.同理性:對部屬的感受與立場表示關懷4.協調性:上下溝通橋梁領導力的要素做事先做人拼圖story小姐相親預警即時公平持續懲戒的燙爐原則

領導力的要素案例:要管理也要領導(山姆威頓story四現,定立標準)1.以顧客為導向2.走動式管理3.追求卓越4.以身作則5.授權不棄權6.績效管理淘汰機制領導風格特色對應員工的發展層次適當的領導行為?指揮式(Directing)領導者提供明確的指示并且密切監督,直到部屬完成工作任務能力差,但富工作熱忱組織、控制、監督?輔導型(Coaching)領導者不斷的指導并密切監督部屬完成工作任務,但同時也向他們說明決策的內容,要求他們提供建議,幫助他們不斷求進。能力稍佳,但缺乏敬業精神指導與幫助?支持型(Supporting)領導者協助并支持部屬完成工作任務,并在制定決策過程中與他們共同分擔責任能力強,但工作熱忱起伏不定贊賞、傾聽、協助?授權式(Delegating)領導者將決策制定和解決問題的責任交由部屬負責能力很強,也非常敬業把日常制定決策的責任交由部屬領導風格指揮型(命令型)Director輔導型(教練型)Coach支持型Supporter授權型Delegator緊密督導Superviseclosely輔導Coach輔導Coach授權Delegate培訓Trains支持Moresupportive鼓勵Encourages放手Handsoff單向溝通One-wayCommunication雙向溝通Two-wayCommunication雙向溝通Two-wayCommunication聆聽Listening甲、『請你現在到外面告訴他們到別的地方談話,事情辦好后,回來向我報告』---指揮型乙、『辦公室外面的噪音吵到我們了,你看我們用什么辦法來處理這個問題？』--支持型丙、『辦公室外面的噪音太大,影響到我與客人談話,我想你應該到外面告訴這些人到別的地方談話,這樣做妳有沒有問題或建議？』--輔導型丁、『外面聲音太吵了,是不是麻煩妳去處理一下？』-授權型你正在辦公室內會客,辦公室外有噪音,你對員工小李可以說︰你的領導風格判斷團隊的發展階段成立動蕩穩定高產1234

被選入團隊的人既興奮又緊張

高期望

自我定位？試探環境和核心人物

有許多紛亂的不安全感、焦慮和困惑

依賴職權

第一階段成立期挑選團隊成員應……開始挑人之前，要細致分析崗位要求留心候選人的能力/成就/失敗/依賴性，尤其是對待工作/同事/顧客的態度聽聽他們在過去團隊中的領導的意見向每個申請人描述工作職責及要達到的業績標準，看看他的反映。如何幫助團隊度過第一階段從兩方面挑選團隊成員團隊中缺什么角色？我最擅長什么？欠缺什么？綜合能力的考察團隊中有什么角色？他最擅長什么？補充什么？綜合能力的考察如何幫助團隊度過第一階段

宣布你對團隊的期望

與成員分享成功的遠景

提供團隊明確的方向和目標（展現信心）

提供團隊所需的資訊

幫助團隊成員彼此認識

如何幫助團隊度過第一階段領導風格指揮型(命令型)Director輔導型(教練型)Coach支持型Supporter授權型Delegator緊密督導Superviseclosely輔導Coach輔導Coach授權Delegate培訓Trains支持Moresupportive鼓勵Encourages放手Handsoff單向溝通One-wayCommunication雙向溝通Two-wayCommunication雙向溝通Two-wayCommunication聆聽Listening第二階段動蕩期(風暴)期望與現實脫節，隱藏的問題逐漸暴露對領導權不滿（尤其是出問題時）生產力遭受持續打擊有挫折和焦慮感，目標能完成嗎？人際關系緊張（沖突加劇）新規范新技術新觀念成員間領導者團隊會有哪些動蕩？

最重要的是安撫人心——認識并處理沖突——化解權威與權力，不容一人權力打壓他人貢獻——鼓勵團隊成員就有爭議的問題發表自己的看法

準備建立工作規范（以身作則）

調整領導角色，鼓勵團隊成員參與決策

如何幫助團隊度過動蕩期？領導風格指揮型(命令型)Director輔導型(教練型)Coach支持型Supporter授權型Delegator緊密督導Superviseclosely輔導Coach輔導Coach授權Delegate培訓Trains支持Moresupportive鼓勵Encourages放手Handsoff單向溝通One-wayCommunication雙向溝通Two-wayCommunication雙向溝通Two-wayCommunication聆聽Listening

人際關系由敵對走向合作

——憎惡開始解除——溝通之門打開，相互信任加強——團隊發展了一些合作方式的規則——注意力轉移

工作技能提升

建立工作規范和流程，特色逐漸形成第三階段穩定期(規范)如何幫助團隊度過第三階段最重要最危險形成團隊文化形成團隊規范怕沖突不敢提建議領導風格指揮型(命令型)Director輔導型(教練型)Coach支持型Supporter授權型Delegator緊密督導Superviseclosely輔導Coach輔導Coach授權Delegate培訓Trains支持Moresupportive鼓勵Encourages放手Handsoff單向溝通One-wayCommunication雙向溝通Two-wayCommunication雙向溝通Two-wayCommunication聆聽Listening

團隊信心大增，具備多種技巧，協力解決各種問題

用標準流程和方式進行溝通、化解沖突、分配資源

團隊成員自由而建設性地分享觀點與信息

團隊成員分享領導權

顛峰的表現：有一種完成任務的使命感和榮譽感第四階段高產期(績效)

變革：隨時更新工作方法與流程

團隊領導行如團隊成員而非領袖

通過承諾而非管制追求更佳結果

給團隊成員具有挑戰性的目標

監控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就如何帶領高產期的團隊領導風格指揮型(命令型)Director輔導型(教練型)Coach支持型Supporter授權型Delegator緊密督導Superviseclosely輔導Coach輔導Coach授權Delegate培訓Trains支持Moresupportive鼓勵Encourages放手Handsoff單向溝通One-wayCommunication雙向溝通Two-wayCommunication雙向溝通Two-wayCommunication聆聽Listening目標管理與績效指導單元二哈佛大學的一項調查調查1000人，其中：1.27%的人沒有目標，跟蹤25年后，他們生活在社會的基層，經常失業、靠救濟生活；2.60%的人目標模糊，跟蹤25年后，他們生活在社會的中下層，過著平平淡淡的生活，得過且過；3.10%的人有短期、清晰的目標，跟蹤25年后，他們生活在社會的中高層，成為了醫生、律師、高級主管；4.3%的人有著長期的、清晰的目標，跟蹤25年后，他們生活在社會的上流層，成為行業領袖、社會精英。何謂目標管理「目標管理及自我控制的管理」理論始于彼得．杜拉克所著的「管理之實務」（ThepracticeofManagement）書中列為專章討論，他認為「目標管理」乃指企業內的員工，尤其是各階層及各部門的主管必須有一致的努力方向，經由集體工作，以完成企業之共同目標。企業之各級主管及各個部門的工作雖有不同，但企業是一體的，必須各人及各部門的相互相配合，沒有歧見，沒有不必要的重復，構成目標一致的整體，共為相同的目標而努力。目標管理意在使企業之員工及各級主管，參與擬定各部門的目標，使企業的總目標成為各員工及各級主管自己的目標，且讓每個人都能自動地盡力去完成目標，并以自我控制代替由上而下的控制。目標管理的威力:所以對個人而言，目標的威力就是：給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結果之前，就能“看”到結果，從而產生持續的信心、熱情與動力目標管理的威力:對企業而言：目標管理能促進“向前進的管理”目標管理能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力”的效果目標管理使“解決問題”成為可能目標管理能培養能干的人目標管理能把人與人間之關系，以“連帶感”連結Specific：明確的Measurable：可測量的Attainable：可達成的Realistic：合乎實際的Timely：時效性的訂定目標的SMART原則(買西裝story,畫圖game)1.目標必須是你能做,能擁有,能成為的事2.目標必須是極端渴望獲得的事情3.目標必須很明確,并設定完成期限4.目標必須可數據化,可分割,可衡量,可評估的5.找出核心目標6.詳細的執行計劃7.目標必須是能在你的控制之下的8.馬上行動設定目標的原則與步驟目標管理卡責任中心負責人單位職位姓名實施期間：目標次序目標(項目及數值)定義或公式重要性％工作計劃月份工作進度％自行檢討評等月月月月月月月月當月計劃實績累計計劃實績當月計劃實績累計計劃實績當月計劃實績累計計劃實績廠長 副廠長 組級主管 製表人 第一聯：自存 第二聯：直屬主管 第三聯：督導單位PDCA循環的特點周而復始大環帶小環階梯式上升AP

CD1.為什么(Why)：為什么要做？為什么在這段時間做？為什么需要和別人商量？為什么有調查的必要？2.做什么(What)：需要些什么？什么東西可供使用？需要那些設備？什么事務可能成為障礙？如果是什么便可以避免？要用什么方法比較好？3.什么地方(Where)：從何處取得所需要的材料？在何處做得最好？放置何處最好？往何處送？工作計劃應以六種疑問的方法來考慮4.什么時候(When)：何時開始最好？何時應當完成？何時為最適當時機？何時需要？何時可以完成？5.什么人做(Who)：由誰去做最好？請誰合作最好？應由誰決定或批準？向誰報告？其它另有何人與此有關？6.如何去做(How)：應如何去做才好？有沒有更好方法？應如何進行？如何決定？工作計劃應以六種疑問的方法來考慮如何有效做好輔導分析員工績效不佳的原因有效的面談監督進度以衡量改進結果激勵任何達成的目標如何有效做好輔導:1分析員工績效不佳的原因切忌自以為是：“我知道問題在哪里，他總是需要人家踢他一腳…””問題是我們的工資不高，你還能期望他做什么？“”你知道現在的年輕人，你無法對他們期望太多“”我們再也無法從這些老員工身上得到什么“”我們所要做的是雇傭一些有正確心態的員工“”哎，我想又是另一次員工訓話的時候了“”他家里一定有問題“確認不佳的績效員工自己知道績效不佳嗎？員工知道什么是應該做的事情嗎？員工知道怎么做嗎？員工知道為什么該做這種工作嗎？員工有無法控制的障礙嗎？員工覺得你的方案行不通嗎？員工認為自己的方法更好嗎？員工覺得有其他事情更重要嗎？員工的努力有回報嗎？員工做了該做的事情，卻受了懲罰嗎？員工沒有做該做的事，卻受到了獎勵嗎？即使員工表現差，也不會有負面影響嗎？員工因個人原因而影響績效嗎？員工有能力辦得到嗎？認真分析如何有效做好績效輔導:2、有效的面談同意有問題存在1、不是告訴員工有問題，而是讓他同意有問題存在2、讓員工了界他錯誤或不當行為對公司的影響3、讓員工了解如果他不改，為他自己招來什么后果4、充分使用“想法傳遞”，讓員工自己說出你要的答案一定要等待員工的答案一起尋找可能的解決方式對解決辦法達成共識1、與員工一道從第二階段中的方案2、對每一種方案的優劣性進行暗示并肯定3、讓員工自己說出將采取什么方法來解決問題4、決定時間限制并謝謝合作1、最佳方法是讓下屬自己說出一些解決辦法2、如果員工不知所措，經理要描述提示哪些行為可能改變問題3、如果員工實在不知如何是好，主管必須提供方法如何有效做好績效輔導:面談準備注意事項在隱密的地方進行，避免談話內容被人偷聽最好不要有第三者在場事先計劃，以確保沒有打岔，電話等突然情況不要在餐廳內進行，不要在其中一位開車時進行準備充分的時間，以免面談草草收場如果你無法控制自己的情緒，不要安排面談具體描述你們所要談的行為，你必須有正確的資料，充分的證據準備好資料以證明你所要求的表現的重要性，以及表現不良的后果事先確定員工的行為可以影響表現的改變事先決定你可以接受什么樣的面談結果，可能解決的方法有哪些，以及你希望表現什么時候可以改善。如何有效做好績效輔導:3監督員工是否做到約定的行為指導失敗的另外一個主要原因是沒有監督員工的約定行為如果沒有及時反饋，員工的改變行為就不能得到增強，因此：如果員工照你的要求做事，你必須當場給予肯定否則他們會重拾舊行為很多主管知道監督是什么，但不知道為什么要監督。監督的理由是：（1）如果員工在做該做的事，監督的目的是為了維持表現，可借助兩點：a給予反饋b激勵好的行為（口頭嘉獎是最好的）（2）如果員工沒有做該做的事情，監督的目的是改善表現，有以下幾點：a給予反饋b找出原因c清除障礙d告知優先順序e排除好的表現招來負面結果f排除不好的結果所帶來的正面結果g處理個人問題h教授他們你原本以為他們知道的事情h對不好的行為進行懲罰如何有效做好績效輔導:你別無選擇——必須監督監督并不是要記錄員工的表現，而是要改善員工的表現主管的主要責任是幫助他的員工，如果他的員工一直很失敗，他必須盡全力幫助員工當員工抱怨你監督他就是不信任他，看不起他，你必須向他解釋：A監督的目的你與他一起共同做好工作，因為你會在他需要幫助時給予建議B做為主管的你別無選擇，因為監督是你工作的一部分C作為主管，沒有監督員工的工作，是自我毀滅的開始。主管必須定期（每周一次/每月一次）的監督工作，知道你確定好的行為已經成了員工的習慣。如何有效做好績效輔導:4激勵任何有改進的行為雖然激勵是監督的一部分，但是由于很多人不懂激勵，很多人不愿意激勵，而激勵又是那么重要，所以單獨列為一個步驟。從主管口中說出的贊揚可以激勵員工的行為給予激勵的時間愈及時，影響就越大，反之則愈小。激勵反饋不拘形式：一封電子郵件、一個電話、在走道出、引水機旁、甚至WC，總之，主管應：不要懷疑，馬上行動正面激勵應該是間斷性的才好。如何有效做好績效輔導:授權管理單元三?對部屬而言代表信賴?主管可以集中精力做更重要的事?可擴大管理的幅度?提供部屬好的學習機會?自主與創造的發揮領導人員如何有效授權:授權的好處擔心部屬做不好自己做比較快擔心自己扮演角色貶低擔心部屬做得比自己好不愿放棄權力擔心無法掌握工作進度授權的障礙領導人員如何有效授權:授權步驟模式:授權標的確定選擇授權對象5w2h事件要求與限制跟催與檢核成果檢討與改善有效授權1.選擇有意愿、有能力（或潛力）的員工2.明確目標而不強求方法,要求覆述與詢問3.指明權力范圍4.告之他人授權已發生5.檢查工作進度，向員工提供建議領導人員如何有效授權:有效授權6.幫助員工總結經驗教訓7.初次授權期望值不可過高8.有授權失敗的應變措施領導人員如何有效授權:思考你有哪些應該(可以)授權?(兩人一組)請找出一項進行授權演練!領導人員如何有效授權:領導的激勵技巧

單元四定義：從“命令和控制”狀態下轉向“建議和共識”狀態中來提昇績效馬為策已者馳，士為知己者死。何謂激勵？員工的需求排列等第主管的看法員工自己的看法希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長希望能有良好的工作環境希望能做有興趣的工作希望管理階層對員工有誠意希望能有好的紀律希望他們的工作能得到賞識肴望能了解他們的個人問題希望能對工作有成就感1234567891054796810132馬斯絡需要層次論生理安全社交尊重自我實現雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監督地位安全工作環境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就X-Y理論期望理論M=V×EM——激發力量。指調動一個人的積極性、激發出人的內部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵vcd鄂爾多斯的金字塔式激勵機制工資+獎金激勵企業勞動競賽活動激勵企業思想政治工作激勵干部任用機制激勵舊金字塔產權+工資、獎金激勵危機激勵考核激勵企業文化激勵新金字塔激勵體系依靠領導做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感給予機會職業發展持續培訓參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業精神企業目標企業風氣

1984年，34歲的張瑞敏入主青島市電冰箱廠。1985年的一天，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。在接下來的一個多月里，張瑞敏主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：“如何從我做起，提高產品質量”。三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。

誠信經營張瑞敏砸冰箱真誠到永遠!激勵的要點1.強度原則也就是投其所好，對癥下藥，除了項目要對，量也要夠才行。2.間斷原則一項激勵方法如果經常使用，員工便毫無感覺，認為理所當然，因此，除了不能連續實施，同時要變換項目。激勵的要點3.競爭原則激勵不能通通有獎，否則便不稀奇，所以要透過競爭，獎勵表現最好的人。4.立即原則當部屬表現良好有異于平常，應立即給予獎勵，否則事過境遷，或第二次表現優異時才給獎勵，都會使部屬感到沮喪，甚者混淆其價值觀。5.平衡原則激勵的效用必須與部屬的付出能夠平衡，否則部屬會感到得來容易并不值得珍惜。激勵的要點6.對人不對事原則激勵應強調其做事的態度，而不在于事件，事件是單一的，但是態度卻是永久的。7.可能實現原則激勵的標準不能低于部屬的能力，也不能高于部屬能力太多，以部屬付出努力能夠達成的目標最為恰當。

激勵的要點8.反應原則讓部屬知道自己工作的成效，了解自己付出的努力與工作成效之關系。9.創造原則部屬的需求若妥善引導，從低層次的物質需求提升至自我實現需求，因此身為主管的人應積極的創造部屬的內部需求。激勵日常方程式:1真誠地說一聲“您辛苦了！”2真誠地說一聲“謝謝您！”3真誠地說一聲“你真棒！”4由衷地說一聲“這個主意太好了！”5有力地拍一拍下屬的肩膀（女性注意）6一個認可與信任的眼神7一次祝賀時忘情的擁抱8一陣為分享下屬成功的開懷大笑9寫一張鼓勵下屬的便條或感謝信10及時回復一封下屬的郵件11下屬紀念日的一個電話、一件小小的禮物12一條短信的祝福和問候13一次無拘無束的郊游或團隊聚會14一場別開生面的主題競賽15一個證書、一枚獎章、一朵鮮花、一顆真誠的心……團隊溝通協調

單元五溝通的定義

將信息傳送給對方，并期望得到對方作相應反應效果的過程。

一項權威的統計表明：除去睡眠時間，我們80%以上的時間都用在傳遞或接受信息上。不良的交流與溝通，不管它以何種形式出現，都會帶來時間和資源的浪費。溝通的定義

溝通能力強的人更善于管理。目前大多數企業的中,高層主管最缺乏的是溝通能力。溝通能力強的正確觀念與心態。溝通的定義

溝通的功能①滿足工作交流的需求②表達發展自我概念③知識教授傳承④合作共同完成目標;團隊建設⑤促進身心健康A.我們之間的隔閡要表達的內容已理解的內容

溝通行為分析

活動---畫圖武士story多大年齡？圖形一

溝通行為分析圖形二

溝通行為分析“溝通”的概念和過程溝通指人與人之間的信息交換和相互理解。傳遞者接收者原意可感含意編碼接收符號傳遞符號譯碼接收反饋傳遞反饋信道案例

“小李，今天下午我們有個非常重要的大客戶要過來考察，我希望你們部門能作好充分準備。”“我明白，我會盡力的，但是你為什么不早點通知我呢？你應該知道，我手下的那些家伙是不太好對付的。”“哦，抱歉，我應該早一點告訴你，但是我一直都強調你們平時就要加強工作紀律方面的整頓，難道你忘了嗎？”“我知道，但是這一次的情況非常特殊，我真的需要時間。”“我理解你的處境，但是我現在是在向你分配工作，這是你的工作職責，你明白嗎？“什么，你竟然懷疑我對工作的負責程度？”有效表達（說）的要點1、考慮對方情緒2、準確、簡明扼要和完整的說明3、強調重點4、與肢體語言表達一致5、不斷檢查對方理解程度6、建立互信氣氛溝通技巧--說聽用口去聽用耳朵聽；用眼睛看用心聆聽聽溝通技巧--聽

站在對方的角度專心聽對方說話，讓對方覺得被尊重正確辯識對方情緒正確解讀對方說話的含義建立同理心規則溝通技巧--聽認同關心常用語(移情換位)我可以理解您的心情+同時+敘述碰到這種狀況我也會象你一樣+同時+敘述最近有些人也象您一樣的想法+同時+敘述您這個問題問得好+同時+敘述您說的話有道理+同時+敘述感謝您為我們公司提出了寶貴意見+同時+敘述溝通技巧—說111演練:如何積極的傾聽員工偉哥失戀了!活動—比手劃腳溝通技巧—說陳述事實要簡潔，說明要點要有條理。原則：◆陳述事實要簡潔；◆說明要點有條理。簡潔的事實陳述是指用最少的語言交待清楚以下內容：When(什么時候？)Where(什么地方？)Who(誰？)What(什么事情？)表達的技巧表達事實要清析5w2h人、時、事、地、物溝通技巧—說溝通技巧--說訓練溝通的應變能力用故事把下面的詞匯串起來1.揚揚得意2.狗急跳墻3.廈大4.金發女郎5.奧巴馬6.MBA7.羊肉串8.熊貓9.一言難盡10.保險封閉式提問--無法否定事實連續三個或三個以上對方無法否定的問句;加上一個希望對方同意或承諾的建議方案問句溝通技巧--導封閉式提問--二擇一法則你要用現金還是刷卡?你今天有空還是明天方便;我想去拜訪您?溝通技巧--導經理：今天的晨間會報就到此結束了。如果沒有問題可以散會了。王剛：請問經理，晨間會報會是否一定要每日舉行？經理：是啊！你有什么樣的問題嗎？王剛：我的意思是天天開會報的結果不難發現最后大家都流于形式了且勞師動眾。經理：不過，公司成立以來就如此了。王剛：那有沒有可能改成每周或每月一次即可。經理：這是公司優良傳統啊！歷任老總也都照本宣科。王剛：其實只要把開會天數稍做更改，相信結果是既能集中重點又節省大家時間。經理：你別這么啰唆了，全公司幾百人，大家都遵循這個制度，要真有問題，別人早就提了，那輪得到你來發現。其實啊！這是傳統是有歷史背景，也是有意義的，公司有公司的作法，我們照辦就是了。案例:優良傳統如果是你,你會如何與上司溝通?怎樣與上級溝通要點

上級需要

執行指令－－聆聽、詢問、響應了解部屬的情況－－定期工作匯報、自我嚴