創業戰略與經營模式設計

第四講

創業內創業與組織創新1精選課件ppt成功企業怎樣應對經營危機

重組（reorganization）重構（restructuring）整合（retionalization）再造（reengineering）縮減規模只能修正過去的錯誤，而不能創造企業的未來！2精選課件ppt傳統企業變革的效果與問題戰略層面：多元化到歸核化規模適度化（縮小）組織層面：減少組織層級、結構扁平強化橫向聯系業務層面：流程再造問題：去掉閑置資產的同時，是否也減掉了企業的創新能力？3精選課件ppt傳統管理與流程再造職能與流程傳統管理注重職能與層級（縱向）消費者再造強調突破職能層級界限（橫向）

消費者研發制造銷售4精選課件ppt您同意以下觀點嗎★企業能否在競爭中獲勝，取決于制造產品的方式（流程），而不是產品。★過去的競爭靠新產品取勝，現在，憑著逆向工程技術，產品開發變得次要，甚至可以放棄，而流程變得至關重要，即產品可以模仿，流程難以模仿。討論：美國企業為什么再造后關注戰略管理？日本企業再造后為什么競爭力并未增強？5精選課件ppt增加價值的步驟只增加成本的步驟

排送貨日貨未到追蹤交貨貨送錯轉送

檢驗定單貨品裝錯退貨進倉無倉儲租用堆放數據存檔流程：增加價值的步驟與

只增加成本的步驟6精選課件ppt流程中增值活動的效率衡量流程效率的公式：

增值活動占用的時間流程效率=×100%活動總時間7精選課件ppt案例：IBM信貸公司的流程再造IBM信貸公司的規模與實力可列入世界服務業100強經營范圍：為購買IBM的計算機軟件或服務的客戶提供融資問題：客戶的貸款申請時間太長，平均為6天，有時超過2周。

怎樣查明申請所在？8精選課件ppt業務流程與職能部門

業務流程職能部門1、受理貸款申請；信貸部2、信用調查；評級部3、撰寫、修改合同；營業部4、確定貸款利息；信貸部5、審核批準。核查組9精選課件ppt改善對策：增加控制點兩個步驟之間設立一個控制點優點：解決了所在不明的問題缺點：進一步延遲了審批時間結論：分工越細，流程越復雜在原有流程基礎上的局部改善，不能從根本上解決問題10精選課件ppt重新發現問題調查發現：增值活動只有90分鐘，其余都是非增值活動（等待時間）90流程效率=×1006×8（每天按8小時計）×60≈3%重新設問：怎樣提高效率？11精選課件ppt對策：流程再造怎樣再造流程？去掉非增值步驟（由一個人擔任）問題：一個人能夠勝任嗎？流程越簡單，工作越復雜解決方法：利用IT技術結果：處理時間從6天縮減為4小時，人員從5人減少為1人12精選課件ppt結論分工越細，工作越簡單，流程越復雜；流程越簡單，分工越粗，工作越復雜。★流程包含增值活動與非增值活動。★流程再造：消除非增值活動調整增值活動★具體做法：清除、簡化、整合、自動化13精選課件ppt案例：家電王者松下電器的變革松下電器的綱領

貫徹產業人應盡之責

力圖社會生活之改善和提高

為世界文化之發展作出貢獻

——（創業者）松下幸之助自來水哲學——工業化社會的成功之道超·制造業——尋求數字網絡時代的成功之路14精選課件ppt“創生21規劃”松下幸之助設計的追隨者戰略過時了？2002年度結算虧損2118億日元（歷史上首次）松下的追隨者戰略（低成本生產與大量銷售的后發優勢）市場松下占有A公司率新上市新上市時間15精選課件ppt戰略：從后發優勢到先發優勢松下的領先者戰略市場占有率A商品上市A’商品上市A”商品上市時間

新產品上市第一周是關鍵16精選課件ppt組織結構的調整★總部功能專業化，精簡機構★廢除事業部制，組建事業本部★部分業務獨立化（作為子公司分離）★設置營銷本部，統一營銷職能★跨國經營分權化

為什么松下要實施從分權到集權的調整？17精選課件ppt營銷戰略：整合銷售渠道日本家電的銷售80%是由量販店完成的；松下的19000家系列店（最多時達27000）的銷量只占其總銷量的37%，60%虧損；整合銷售渠道的戰略措施：★強化量販店銷售；★將22家獨立分銷公司整合為一家；★剝離系列店。18精選課件ppt建立內部創業制度松下的『創生21計劃』（投資100億日元）出資額·比例5億日元/每項或松下投資51%以上時，允許提案者個人出資

對象松下公司員工

投資領域公司理念·經營方針所限定的范圍與公司經營定位相關的事業

遴選方式初審：事務局外部機構復審：各職能代表、主管、外部機構

標準3年內實現單年度盈利，5年收回投資

待遇制度1、保留公司職位創業：現行待遇+成功報酬2、外聘人員（帶期限）：年薪制+成功報酬19精選課件ppt成功企業的宿命命題：成功是失敗之母★企業規模越大，就越難以進入新興市場（新興市場通常規模較小，利潤不確定）★新業務影響原有業務★創新與公司主流文化相沖突20精選課件ppt守成企業與創新企業的比較

守成企業創新企業文化保守型形成創新文化戰略控制資源尋找機遇利用機會長期穩定發展短期、階段性資源配置一次到位階段性配置資源控制擁有（購買）利用（租、借）組織結構復雜、等級制簡單結構管理制度注重效率注重效果21精選課件ppt企業內創業為實現公司可持續的發展，得到公司授權和資源配置的、有計劃展開的組織創新活動，同時，也是推動企業變革的一種強有力的常見方式。

22精選課件ppt例：美國企業的內部創業投資★美國的100強企業中有三分之二正在進行、或者正在要進行企業內創業投資。★企業用于內部創業投資的資金已達到每年超過100億美元的水平（每年的R&D投資為1600億美元）★問題：1、將一般投資規則用于創業投資；2、通常要求控股；3、領軍人物缺乏創業投資經驗；4、沿用企業內部的薪酬制度。23精選課件ppt企業的創新類型創新的層次新奇度利潤漸進式突變式發明提供新價值挑戰企業現行戰略需要高層主導增加既存價值適應企業現行戰略中、下層主導24精選課件ppt企業創新的來源★內部資源積累：R&D、信息系統、知識管理★外部資源活用：M&A、技術轉讓、戰略聯盟

思科公司的“外部R&D”理念：絕大多數的創新都不是在你的公司里產生的25精選課件ppt附1：R＆D戰略的形成及其演變從個人偶然的發明與發現到有目的有計劃有組織的研究開發曼哈頓計劃的意義第一代R＆D戰略：“希望的戰略”第二代R＆D戰略：開發戰略第三代R＆D戰略：經營的核心（？）26精選課件ppt

附2：R＆D模式的演變

從串行模式到并行模式

串行模式并行模式基礎研究研究人員設計人員應用研究制造人員營銷人員開發研究采購人員質檢人員生產制造顧客

營銷27精選課件ppt

附3：R＆D的決策與發展趨勢★決策問題產品開發與技術（流程）開發基礎研究與應用開發自主開發與委托開發領先與模仿★趨勢

研究開發聯盟

28精選課件ppt附4：美日企業的R＆D戰略比較美國企業的R＆D戰略：注重突破性創新的產品導向日本企業的R＆D戰略：注重漸進改善性創新的技術導向29精選課件ppt附5：中國企業的R＆D現狀背景：★我國R&D經費增長較快，但投入強度過低1998年我國R&D經費支出總額達551億元人民幣，R&D經費支出額不及美國的1/30，德國的1/7。是日本的1/18。★我國基礎研究比重偏低★我國R&D人力資源相對規模很低★企業所占比例低（不足50%）

企業的R&D戰略產品導向？30精選課件ppt英國政府基于對全球1250家頂尖企業的R&D投資狀況（2439億英鎊）的調查發表

《2007年全球企業R&D排行榜》（R&DScoreboard）國家增幅（%）金額（億英鎊）美國13．4%986（占全球總量40%）歐洲8%866日本5．7%423中國超過30%7．66（中石油占2．79）31精選課件ppt企業創新的發展趨勢目的：為了不斷進行創造性破壞（creativedestruction）而創立新業務方法：有效整合內外資源1、R&D2、取得技術授權3、并購新興的小企業例：強生發展公司（企業風投運營最久的組織）32精選課件ppt內部創業的環境組織運用新技術組建多功能團隊鼓勵新創意