前言：國際企業管理挑戰賽（GMC）是5人組成的團隊經營一家虛擬的企業，隊員分別扮演總經理、生產、營銷、人力資源、財務、研發等部門經理。由這樣組成的不同的團隊，經過把握不斷變化的宏觀經濟環境、各公司之間的競爭態勢及本公司內部各職能部門之間的相互作用，建立各種數量模型，進行邊際分析、數量博弈、價格博弈，制定出自己的競爭戰略、產品組合、營銷組合、銷售預測，并通過對資本結構、生產規模、邊際貢獻率、產能、庫存、現金流量、勞動力儲備等方面的分析和決策，對經營結果進行控制和調整，并以公司股票市場價格作為綜合指標，衡量企業經營效果。以此形式循環反復，直到第五季度結束，股票市場價格最高的公司獲勝。本項目的研究意義就在于通過GMC中訂單量及廣告費（公司形象也是其中一部分）的聯動影響，設計出一個關系模型，幫助比賽選手在做決策時對產量及工人及機器工時的數值有一個精確的數據來源，從而保證選手們在決策中能夠根據自己需要來確定最優的的生產模式，從而使企業獲得利潤最大化。鑒于我們參加GMC比賽還很缺乏經驗，故本編收集整理了一個GMC參賽的決策模型，能夠最大程度的幫助GMC參賽者快速了解GMC決策思路，快速掌握參加比賽的策略和方法，并且為進一步開發GMC決策系統奠定了有力的基礎，現將這個模型的具體的操作流程整理如下：（如有紕漏，敬請指正）.

賽前準備:我們以參加2011年GMC復賽為例:在GMC官方網站上下載本年度的初賽歷史數據，總共5期，分別命名為歷史1…到歷史5,截圖如下UOKELVLcros-oftExcel995KE+3|ULdfOEDftBOEE褊酸—口al]UOKELVLcros-oftExcel995KE+3|ULdfOEDftBOEE褊酸—口al]EOEH報著4HicrDioftExcel60KB歷史3Mictr￡>￡0ft€4EE：打開model模型，將官網當年的參量表拷貝到Model模型的參數核對工作簿；將將要決策的前兩期的管理報告分別復制到Model的上上期和上期的工作簿中；錄像如下：一、決策模型之宏觀數據分析打開Model模型，點擊“更新”，切換至宏觀的工作簿，此時參賽歷史的五期管理報告已經導入到Model模型中，接下來就是怎樣分析宏觀數據，可以初步判定一個歷史模擬的市場的宏觀概況。1.GDP數據分析

\SDP中國PDF15010150101501015S5015S50變助率□.□%0.0%5.6%0.0%累計0.0%0.0%5.6%5.6%北美口＞P174301743017430182301S230耍甜窣□.□%0.0%4.6%0.0%累計0.0%0.0%4,6%46%其金國素EF2733427334273342733427334堂防率0.0%0.0%0.0%0.0%累計□.□%0.0%0.0%0.0%2,利率利率中國利塞1.51.51.51.51.5變動率0.0%0.0%0.0%0.0%拐讓0.0%0.0%0.0%□.□%北美利軍D.3030.50.50.5變動率0.0%0.0%0.0%0.0%累計0.0%0.0%0.0%0.0%3.中國臾業軍S.J8.58.5&5S.5變動率0.0%0.0%0.0%口.瞇累計0.0%0.0%0.0%0.0%北美要業軍3.19.19.1SUS.1變動上0.0%0.0%0.0%口口物累計0.0%0.0%0.0%0.0%4.矍易金毒中國本國貨■-20-20-10-100變勁窣0.0%-50.0%0.0%-100.0%景計0.0%-50.0%-J0.0%-100.0%北關索指家噩-5J00-5750-5450-5500■5600變動率4.5%-5.2%0.9%1.S%累計4.5%-0.9%0.0%1.2%5.土阿人羲中國上網人寂73%73%73%73%73%變就率0.0%0.0%0.0%0.0%累計0.0%0.0%0.0%0.0%北美上網艮熬63%63%63%的%63%變就牽0.0%0.0%0.0%0.0%累計0.0%0.0%0.0%0.0%他國衣上網人教28%2E%2詼28%2S%或魴率0.0%0.0%0.0%0.0%累計0.0%0.0%0.0%0.0%6.工事匯率77.17.27.37.2-1.4%2W費動率14% 1.4% 1.4%1.4% 2.9% 4.3%一、決策模型之季節需求影響分析我們統一都參照GMC復賽歷史數據來分析季節因素，首先，歷史的季節需求變動從客觀上反映了參賽給你的市場宏觀環境，歷史2季度是小旺季，歷史4季度是大旺季，我們分析這一系列的指標能夠為我們決策分析提供參考，但從實戰比賽來看，這個數據還是很有參考價值的，為我們決策思想的驗證提供了依據。注意：預測季節因素的時候，我們不能統一每樣產品，。每個產品在市場上的銷售情況是不一致的，實行獨立產品，獨立市場顯得尤為重要。所以，總共應該有九個指標在這里產生。價格匯率廣告星級三、決策模型之研發費用1.研發的意義：研發在比賽中是很重要的一項決策。主要有兩個原因，首先研發投入數額比較大，因而對利潤和費用的影響較大。第二，研發對于營銷的營銷也有著較為明顯的影響，采用大改進的產品能帶來更多的訂單，同時，研發成果即是否獲得和采用大改進，會影響產品星級，而產品星級也會影響產品的銷售。所以，研發決策值得各隊在比賽中仔細考慮。首先需要制定總的研發規模，由于研發費用對利潤的營銷較大，因而不可能不計成本地大量投入金錢在研發上，因此，總研發規模地選擇尤為關鍵。一般來說，這和比賽初始環境有很大關系。我們的制定基礎是：宏觀經濟環境、市場發展前景、公司規模。宏觀經濟環境和市場發展前景決定著公司的盈利環境，公司規模決定著公司的發展階段。當公司的盈利環境比較好，或者公司規模比較大時，可以考慮比較大的研發規模；反之，則要對研發規模精打細算。第二，我們一般不選擇三個產品都投入，還是基于產出及投入比的考慮。從以往的比賽看，期望比賽中靠采用大改進從而帶來增量銷售額，以收回研發投入是不現實的。這有兩個原因，第一，比賽只有5期，實際采用大改進后的時間更短；第二，其它公司獲得改進的機會及你相同。所以，必須對產品進行選擇，我們進行選擇的原則是：一、產品的星級；二、公司歷史顯示的投入規模和累積投入時間；三、公司歷史是否有投入。一般來說，投入規模一般呈現從產品1到產品3逐漸升高的大趨勢，所以，對于產品3的投入一定要謹慎。有時也不能依賴公司歷史的投入數據。比如去年復賽產品3，歷史數據顯示只要投入3期65萬，就可以獲得大改進，但實際比賽中，時間和金額都大大超出歷史數據；去年決賽歷史顯示產品1，獲得大改進需要4期100萬，但實際比賽中，15支隊，對產品1進行研發投入的共有8支隊，但是只有1支獲得了大改進，投入在110萬至130之間，沒有獲得大改進的隊投入時間都為4期。如果投入大量資金和時間，但是沒有獲得大改進，或者留給大改進的使用時間只有一個季度，那么這個損失就比較大了。比賽中每逢3季度，系統會對產品的星級往下普調一顆星，所以對于產品星級較低的產品，特別是有可能跌到2星的產品有可能需要重點照顧。如果歷史數據中系統已經有某些產品投入了研發，但是還沒有得到大改進，那么可以視其投入多少和前兩個原則，綜合考慮。第三，就是做完前兩步工作，即確定了總體研發規模，選擇了投入對象，就要制定具體的投入策略。這包括預期時間和每期投入額。一般來說，時間要控制在2?3期，如果三期還沒有出大改進，那么就需要決斷是否還要投入，我們一般不會在最后兩期投入。每期投入額還是遵循“后期比前期多，每期比歷史數據多”的原則。第四，這一點是去年川大進入決賽的風帆隊隊長聶志剛首先提出的猜想。我們經過研究討論也覺得有一定的道理。具體描述為：從以往比賽研發投入和大改進的獲得統計來看，系統對于是否能得到大改進的模型呈現這樣的趨勢。即：從模型編制的角度看，大改進的獲得似乎每季度有兩個“閥值”來控制，一是累積投入，二是單季投入。你的投入只有全部達到所有的“閥值”，才能獲得大改進。但是并不是每一期都有大改進等你去獲得。也許產品1是1、2、3期；產品3是3、4期有。模型似乎是靠這個原理來體現獲取研發成果的風險。1—2—3-4』|■ 20202010102040607080IMNORMINORMBTORMAJORNONE■ 20204060so100IMAJORNONEMBTOKMINORMINOR.20202020 2020406030100IMNORMINORMINORMINORMINORMajor表示重大改進報告填制區域：產品1產品2產品3產品囁發費用\0 0 00.00% 0.00% 0.00%惜售頌比重40.19% 37.13% 22.65%責獻面比重42.65% 36.37% 20.49%四、決策模型之需求產量營銷決策的最關鍵問題還是訂單量預測。首先是拿到公司歷史后對市場總體趨勢和容量的判斷，這關系到能否有效調整產能的問題；其次是每一期的訂單預測：幾輪比賽下來，認識到從長遠的決策出發來說還是應該堅持以銷定產的方針，而最好的營銷決策或者說是整體決策的過程應該是：判斷市場容量一根據廣告和價格彈性及經銷商數量、大改進等情況確定銷售目標一進行邊際效益分析。并通過多次的調整營銷組合策略來選擇具有較好營利水平的營銷組合和產量。一這種決策方式雖然對參賽者的綜合水平提出了較高要求，但應該說是較為合理的決策程序。在時間有限的情況下，我們目前采取的訂單預測方法是：首先確定下季度市場的總體容量（最好用市場購買力的總額計算，因為產品銷售數量受價格影響），然后綜合考慮競爭對手及自身營銷組合等因素確定市場份額的變化情況，取二者的乘積作為訂單預測的結果，再通過若干次計算選擇具有較大收益的方案作為最終決策，應該說這種辦法在初賽中也取得了不錯的效果。關于訂單預測還想強調的是：由于它對于整體決策的重要性和及各部門決策的直接聯系，建議象培訓教材中指出的，應該進行以營銷經理為基礎的董事會全體決策，這樣可以綜合各部門的意見、從不同的角度來盡可能地獲得最滿意決策。這份模型可以給我們的是在季節，經銷商，廣告等諸多因素影響下需求的變化情況，最終給出生產部門一個生產報告。季節因素的調節：在方尊節因童| 4，、|■收■■ ,5*， V，唱J|-2W?，口冉處； 5.5^1 7DM 240K4 27GDW 丸口陷 L0第：5.00^ 艮加%代理商及經銷商支并費用詡至下期規腳睛笑下下期上期下期上期下期331十120120GK. 190S.04041301100K6.06.01]011501&J5.05.0

國內6058北美10國內6058北美1010網絡7065廣告產量的調節:15.76% T300430732315450795278寸420700 廣告費用的調節1721958370654417| OK .產量~1 450.002000V12-648~13| OK '200D192291.41 54.19%2600130045014生成的需求:IS期常售16S0109242682745314922061264514五、決策模型之兩期生產快速建立競爭優勢的核心問題在于調整到適度的生產規模。所謂"適度“即指：要使工人、機器等企業的主要生產資源既能保證及時供貨，又要維持較低的運行成本。因為利潤的來源不外乎兩個：一個是"賣"出來的，一個是"省"出來的。而內部成本的主要組成部分就是機器費用和工人工資。調整適度生產規模的前提是要通過對公司歷史的認真分析，正確預測比賽中總的市場容量，并以5期總的邊際效益最大化為目標--而不應僅僅著眼于當期決策。然后再根據分析結果作出比較合理的機器買賣決策、工人排班決策等--由于非技術工人及機器匹配的問題，使得計算的復雜性加大，除了建立較好的模型外，還應該進行多次的調整才能逐步使決策趨于完善。機器數量是除技術工人之外另一個決定適當生產規模的關鍵要素，初賽的公司歷史給出了很大的機器規模，可能是系統要特意考察經營者宏觀決策的能力。在這種情況下，對那些在第一期就做出出售機器決策以調節適度生產規模的公司，系統給出了獎勵性的股價是情有可原的--因為即使是生產規模最大的四季度，在擁有12臺機器的情況下就可以滿足生產。此外，一般情況下，在淡季出售機器還可以適度縮小生產規模，減少機器運行費用、折舊費用，從而提高固定資產收益率，系統可能會對股價做出積極的反應。然而，初賽中真正令人費解的是即使同樣是售出機器，在其他情況類似的情況下，系統卻在股價上做出不同的、甚至是相反的反應--答案可能還是需要從財務指標和各小組的具體博弈情況中來尋找。為了有效地降低生產成本，需要將機器數量、輪班情況等進行綜合考慮。在從長期（也就是5期）總邊際效益及股價提升等因素角度做出了機器買賣決策之后，輪班次數就成為了影響人工成本的最主要因素，因為它直接決定了非技術工人的招聘及離職情況。理想的情況下當然是盡量將生產時間維持在周一至周五，盡量在周六、日不加班--但是比賽的復雜性卻要求我們綜合考慮總人工成本、多班情況可能導致的大幅度的機器效率下降、以及競爭對手等等的情況，并且盡量不要出現大規模的罷工。所有這些，需要生產經理同其他部門密切配合，準確計算，但是有一點可以肯定：首先要盡量滿足訂單的需求，因為出現大規模的未交訂貨對股價將有巨大的打擊。機器維修工時決策直接關系到機器的故障機時，而故障機時內的工資是照常發放的，因此，維修工時的決策應從兩方面來考慮：一是故障工時是否會影響正常的生產，在一定排班水平下如果機器工時比較緊張，就有必要維持較高的維修工時，以保證生產；二是要進行機器維修費用及因機器故障導致的"無效工資"之間的權衡。初賽中發現，組裝時間除了直接影響退貨數量，并可用來調節組裝工人工作時間之外，加大組裝時間似乎還有利于產品的銷售。這及現實中的情況相類似：質量較好的產品將獲得不錯的口碑，從而促進其市場份額的上升。初賽中我們只在第二期決策中大幅度提高了產品的組裝時間，結果發現該季度的銷售狀況要比預期的好。而那些在比賽一開始就以高價卻獲得較大市場份額的公司，除了大幅度增加廣告之外，可能也適當的增加了組裝時間--具體情況，還需要大家共同探討。趾產品1^2產品M葩計爭產㈣口2763咽意就13310532主屈生產州的2873■???可用飄13M635籥用帆酎5301招H21.231L25Qm例AraJ^de*5謁方剛2120415232冽的4^00我機ij可行的13SM孤詡組用工N幻犯76613a器2醞19紀凱0Avajlablc3152訂書物原忖科日蟠57462知13723L3527AvuLahle4EO4了4|」明非螳工100里裝工人45■本日42P0'K'患本日18,293叔舞爨技#工JL熊施工A1.S0.心3.01.rj周有工用3.7B0誦失現訐肛幽25.KllWff9527>JS100AW.45同日0國日工時5S50EJin14700KIQCttjrr42QKI迓現底到I勇亦日工第■附加Q邕軍日工強2附為Q455上R1三月0町六時at300廿股650目大H貨427『曜。目汽45S27820跖戶性鞋樣飆上上明的月0冏日時取&W0ai.mw0用日工氏0周日工送171842用樣3主制時用18S27tfflSiTBS3SM用自用筠37B0ji工或」心閏。工饋^,664.162年卬戰［引用曬]羽”球陪ITT23It麗ft430&]周日叼獨Z7D]工電工證眄12區平電人工滿口Lias3s總可用25310單他工葉工演9B單虹時工351靠用手切工嚼1225用平芒|工二強22S2(E*鈣工用1工3.M：OK我們調節的的幾個指標:維修時數機器效率：參照歷史的機器效率機轉效率 940%組裝工人的個數:組裝工人 4.13人數T48杳1 driri六、決策模型之市場營銷市場營銷一現代企業經營的核心問題同真實的企業經營一樣，GMC比賽中也應該建立以營銷為核心的經營思路。確切地講，就是應該以市場和客戶為核心，從總體決策的角度以銷定產，而不是以產定銷。GMC中直接和營銷有關的要素主要的就是價格、廣告和經銷商。價格是一把雙刃劍：能傷到別人也容易傷到自己。經過幾次比賽，感覺價格決策應該注意以下幾點：首先就是要維持價格的基本穩定，價格忽高忽低對市場的開拓和維護是很不利的；其次要根據上面提到的邊際效益分析來確定差異化的價格策略：火星在這方面做得一直不是很好，分市場之間的價格差距沒有有效區分，從宏觀上影響了總體利潤目標的實現；此外，在維持價格基本穩定的前提下，還必須根據市場的不斷變化做出有效的價格調整，基本的思路應該是：在淡季或市場需求減弱的時候降低價格，在旺季或市場需求增加的時候適當提升價格一火星隊最后一期決策在營銷方面的最大失誤就是在做出市場減弱的判斷之后仍提高產品一價格，導致了大量庫存的出現。感覺初賽中價格彈性比熱身賽中要小，應該是系統調整的結果，復賽和決賽中可能還會做出調整，決策中應該引起注意。工切」■UUUJ3U口J■MUUZ3UM4Us!HiJ下哪日300明口732咖癡700E梧現劫1ICij-]OD-ISO230■120"2DU卸Q階洛更動曜名白至立鼻罡為::.LW■455^“格拉什咕計221和A15舊152.21閨一 __r_廣告是另外一個重要的營銷決策要素。初賽中感覺廣告尤其是互聯網廣告的彈性明顯地增加了。廣告的投放應該適當：如初賽決策的前幾期只有火星隊和本小組第一名在大規模的投放廣告，雖然擴大了市場份額，但同時也潛在地為其他隊開發了市場，從成本/效益的角度分析并不合算；止匕外，單一市場的廣告彈性當達到一定額度的時候將出現下降趨勢，這一點很明顯：系統不會支持通過無限制的增加廣告費來促進銷售。經過對管理報告的分析，發現實際的情況也是如此；最后，廣告的投放也應該注意依照對市場的判斷來進行：根據市場需求的強弱來增減廣告費用，因為在市場不好的情況下增加廣告費所搶奪的市場份額十分有限，很可能得不償失。

ra上黑廣看404040弱M04。40界0點塔工艮皿即立W0K￡上囹嗨37.7工移人『相加也辛上工烈蛤：■：.■■■褪丁颯￡1婚然承2良不翦觸心貂々”弊即思％口T洶軍國￡總第v/融工型第j8上$喘T*rsS3553510E3626032靜苗罡臣*"寵婚J2.7J%LL22強三比獲立隔*an試“3蟀出蘇與.百了“他■陸士東田吸■抬上拉氣門律$網四,■■1:■..■熨黃怫?3找小才他事帆-U盟」璘-2252.^5^.媼粕39G7.9m-5Z3.Q3%了昭可第與甯長豐24.24%12M/霹22.57^金虻羽1始工也7,褥廣=奏第塢15.5?30-32-3522前-3口步玷4罩0博由3丁」。性與山域臉-E7.5?b7口.0解.__ —_—_—_經銷商也是重要的營銷要素，初賽中感覺國內市場應該維持4-5個經銷商，北美則應該達到3-4個，否則經銷商數量過少，確實會影響市場的覆蓋程度。支持費用和傭金則應該聯系起來考慮：支持費用主要影響投訴，即體現售后服務的水平，應該根據銷售規模和管理報告進行適當的調整；而傭金，尤其是國內經銷商的傭金決策則直接決定經銷商數量能否維持一其實跑經銷商并不可怕，關鍵還是要盡量避免影響產品的銷售。上*"蔣3 3 E444TUffitti3334443ra后冊t映闞聯網陽蜘■拉金峭西若京窗將20M割壞螂Z闞陽陽照場口料初理，卜中°00口口017^71010€10造1781部T1IJ78物4KNA*11E3D4109C&172E330an0n0直計員用王韻］-2373綱80-35132第351S262睡-3524307200g0000Q更骷佑1T465939411也2713140aD0n0匕才打*，慢安3JHCN3tf2?7535132-2JJ5J￡陽矍-M9S35243441嵬4344515253,jj61產亂1國內市場1BjS5%7■<■15.96%1724%14B3%1724%13.46%B囪的1B.33%3司%3.13ia%.H.3&%.BE：%AE3%-9EE%3.1G^175%.035%E.B5%1125%互藤明203i%1G90%15.52%16.90%U&3%13E7%1037%?LS%12.59%067%產品2國內亦場17.50%17.27%10.%%1B.B2%17.21%14.46%1229%1”S%373%北美-S.32W-1.82%-3.41%1.3B%-2D5%6.4.3%7.B0%B11%909%-11CO%互聯同22a%23.1郵2"為23.41%21.02%1475%1605%W災我19?%5方需產M田由市場7.B3%ioq口用974%11.23%9：亞駐11.15%1346%923%II20%5EI%北黃-3449%-2D,S0%-19.23%-13.97%-2A.64K4.50%4.37%2.52%0.51^-17.U%互聯明13?%16.2BW15.30%17.95%1551%1675%1&S3%653%16S7%561%]在制定價格，經銷商和廣告的時候，參照管理指標分析模型的邊際貢獻率分析是不錯的選擇:邊際貢獻是管理會計中一個經常使用的十分重要的概念，它是指銷售收入減去變動成本后的余額，邊際貢獻是運用盈虧分析原理，進行產品生產決策的一個十分重要指標。通常，邊際貢獻又稱為“邊際利潤”或“貢獻毛益”等。邊際貢獻率反映產品在某個市場上的銷售利潤占整個市場銷售利潤的百分比，反映了產品的受歡迎程度；可以預見競爭者的銷售情況；為制定價格和廣告營銷提供決策基礎。決策模型之人力資源人力資源管理--效益的源泉同真實的企業經營環境相比，GMC中的人力資源管理工作做了較大幅度的簡化，基本只關注技術工人的管理。個人認為GMC中人力管理的主要目標是以下兩點：保證生產及最大限度地減少人工成本。從保證生產來說，由于技術工人的使用同機器的買賣相類似，存在延后性，所以就必須從整體戰略和對市場前景進行全面判斷的基礎上進行技術工人的招聘及辭退決策。在熱身賽及初賽中，火星隊對這一點把握得都不夠好，熱身賽中出現了對市場估計不足，沒有及時招聘而導致的產能不足的情況；而初賽中，由于對市場前景估計過于樂觀，第一期就招聘了15個工人，造成后幾期人工成本過大，直接影響了利潤目標的實現。關于人力資源管理，參賽手冊中還提到了"激勵"的問題，在管理報告中主要體現在三個指標上：一是缺勤時數，二是罷工周數，三是離職人數。缺勤時數需要支付工資，潛在地增加了成本；同時，缺勤時數較大也反映了管理水平較低，可能會對股價有影響。較大規模的罷工和離職則會對總的技術工人工時產生較大影響，非常可能造成工時不足，難以完成預測訂單量，從而對股價產生不利影響。綜合以上考慮，人力經理有必要和營銷經理密切配合，在比賽開始前就根據公司歷史反映出來的市場趨勢作出總體的技術工人招聘基本決策，并在比賽過程中進行調整。止匕外，還需要圍繞〃周平均工資〃這一關鍵指標，而不是開工率，進行競爭對手分析。必要時采取增加生產量、提高產品組裝時間甚至是提高工資率等決策來避免出現大規模的缺勤、罷工等情況。直接生產成本主要來自于兩個方面：原材料采購費和工人工資，而工人工資由于和公司決策密切相關，因此就成為了內部管理中能否有效節約成本的關鍵。節約工資首先是制定合理的工人招聘決策一這也是控制"適度"生產規模的關鍵因素之一。其次是工資率的問題，從比賽的實戰來看，建議除非到了萬不得已的地步不能漲工資，因為工資率是不允許下降的，漲工資帶來的成本將十分巨大，建議還是從維持工人周平均工資的角度來進行決策。最后，工人工資還及排班決策密切相關，由于這部分決策及機器數量緊密聯系，準備在生產部分再詳細討論。組裝工時都需要我們自己填寫，原材料分別為三月期貨，六月期貨;TOC\o"1-5"\h\zOK 1非技工時 450.00 :OK ?平均非技工時我們也可以看到必須〉二350；決策模型之成本盈利核算成本盈利--全面效益分析基礎上的合理制造決策模型之財務數據分析財務管理--努力發揮財務工作的全面管理職能管理報告中直接和財務管理有關的指標很少，只有投資、貸款、保險等幾項，但從幾輪比賽尤其是初賽的經驗看，財務管理同樣極為重要。這種重要性體現在以下幾個方面：1、進行輔助性的市場容量預測和營銷決策。財務經理參及訂單預測是因為訂單情況直接關系到公司的利潤和財務指標能否實現。此外，財務經理還可以從利潤的角度對價格策略以及廣告費用進行監督。2、內部成本監督。實現公司利潤的途徑只有兩種：多賣產品和減少成本。財務經理的重要職責之一就是從獨特的角度盡力挖掘公司運營中成本節省的潛力。初賽的第三期，我們的財務經理經過計算，發現在公司經營狀況比較好，尤其是管理預算較高的情況下，發生各種意外而導致較大數額損失的可能很小，于是建議不買保險。幾期下來，節省了10多萬。3、現金流的分析及預測。及實際的企業經營類似，GMC中機器及原材料的買賣、稅金的支付等等都需要用現金支付。同時，參賽手冊也明確指出：維持一定的償債能力是影響股價的重要因素之一。因此，現金流的分析及預測是財務經理的又一個重要職責。比賽中發現：適當采購原材料有利于合理避稅，另外系統似乎還支持盡量的投資--哪怕是出現較小規模的透支。此外，較大數額的借方可能有利于改善下期的現金流，促進股價的提升。4、財務指標的監控這次初賽最"神秘"的現象就是出現了很多股價大規模上升和下降的情況，答案除了博弈，可能還需要從財務指標上來尋找。此時，財務經理除了從普通的速動比率、總銷售額、銷售毛利率、凈資產收益率、流動資產比率等財務指標上分析外，還應該深入研究可能影響股價的潛在的財務因素，盡量熟悉這個游戲的"規則"。5、進行競爭對手的財務狀況分析。博弈是GMC最有魅力的地方，"知己知彼，百戰不殆"。除了建立完善的財務模型和模擬管理報告之外，財務經理還應該積極參及到對競爭對手，尤其是主要競爭對手的資源狀況，如機器數量、技術工人數量，以及主要財務指標的分析中來，并根據分析結果，提出對手可能采取的行動，為公司的總體決策提供參考和幫助。財務經理還需要及CEO協助確定管理預算，由于管理預算影響著公司的綜合管理水平，其金額應該隨著公司規模的擴大穩步增加，一般不建議減少。另外，一直令參賽隊員撓頭的"丟失和損壞"問題，經過初賽發現還是和經銷商的支持費用、尤其是管理預算有較大關系，當管理預算和當期產值的比例達到一定值時，丟失和損壞基本不會出現。總之，財務經理的職責決不應該僅僅是被動地進行一下利潤測算、投資決策等，他應該同公司的各個部門進行有效地溝通，從財務分析的特殊角度來審視整個公司的生產經營狀況，給出意見和建議，并積極地探索和研究股價變動的〃秘密〃。在管理指標分析模型中重要財務數據及財務比率分析3441424314￥1W53，1Cl量起招i000001期口門團口S2a：M200000u例也收人2056000031912900303627003411B3DU2995254031715C60307354?1306356103222113037873100怕告就本12862910197Q42101320174016139420133121201600920152,59601J502J4U14J底第13397970世理受用137U5SIQi4O514B013Q1B12D14216+7013Q0QgQD1靠11諭iaw20ta1J027S3O打的團黨11615320謝165193。3D63DD02Z7B2906郵皿1T羽3刖1D075U0030510302330333幅Q24^3500國至置產忘通4q4y27yj4海929M4261919041B67BQO口崎“口國口502371T0626316ii：i6*765770614D21Q0314TQ20D產乘序1必姓獨4朋05b519550-104140i-15150的的比口并9酊皿的/黨25253:2017&502Q,原材利隼存54U1Q2D473592041口呻。3012360河明3和+B4^G106卻/即日2餌WStKWrB1羽9MlM161Q233Q1幅的0601。翻42時14362T70H9D344Q14444.Q6O1M33910115571350119軸期I出曬劉amisQ119425201￡i5954DDI'--：-'.'0u07S1136D1J4BD12Dfilff3000000-3DOOOOO30000003000000.3000000110000003DDOOOI10n0豆所產7B1SD75Oi67364DQJ66962SO00169960K29眄7口999501j：iS061O1OU儂儂即57573970葡也使muflasQ加比3Dg卻呈皿12DgSBQD1251045012S31'd6fl1flf52EiiQ1J0Sj2SLi9能的前50707201,理葡說力制41424314?1M5351Cl相酉眈弗■培告瞑入：44.9%，口」事船.E國U2K44.4^MG,45.3%心通4Sd?吉速剪用月MS利九：I.'；■：r.；■：41.TN…二，叱州+2.9%垢1%41.TN怕告津利事二6.翼19.6%.T.5'%1.0%5.yfe0.O9fe2V^1.0%上映y.y^k息連產周轉率：161%.19.1%UJt3Q2K■1氏詢13.8%15.1%12匹1^0%總H產嘴口率：0筑17餐L灑M%,11%.1。%口榴UN%口理13%中境尸崗蒿軍：0.6'%1.2%O.tfSLU%U.Cfe0.7ftU.：?^0.1%LU%u.yft權益*利罩r11%3(141.5%0.4%12%口日修口：%。部■1在版本再用利潤率：6,1UB%61%1.0%6.1愴6』命2S^1?)?27%&HERA3J41424314￥15351Cl初?爰尸用猿率：Q22￡LH052022口加口.箋fl.3i印UTdkmXk1nnnnnnnnnnnnnnnnnnn々qnfinnjiqnm■■■!,.丫?3.11243445152535461流時tw：理想為12783.川3.0-i3.213.1fi2.511.391.342.975.21法動匕軍:理律2J213.153322.S22.D1。.白g口.她2.5347g營運費數：202075302435039D252D3arn2BT57m2701053019329540T566O2O5DD4UOO1B221U021324350流動覓螃營活動等現盍流出0.00l：l000.00l：l.l：l：ld.OOIj.UljD.OOo.onl-D.OD%長隨他旗*力341112434151525354.武尸叁員軍；ty理超口用1.001.001.D01.C01.0D1.0(11.001.00i?1oo產投I：匕軍；ADivrairffiivjairffiMOIrjdivjoisfDivmi#DFijrai#d?i.利息食陡倍也：=1OJOO.DO000O.rnF即1恤100J510.25<21.19)ir#DMTI!治期需施拿3.112434451發535461等做瓶充：pffiivraiFffilVWIFTOIVJOIFffilVJDIr#DIWll!r札1M口！rffirvTO!r和MTO!rfflM'O!f和MUI市百軍二FflDIWOI一，一，ffilVJfll一「jcihuoiJDlVJOirfDri/iDIrsfDruTOirfEifuTOIrfDivraiF#DIliYOI織股凈責產：foivroiffilVXIIffilVJOI和Md!*DIWD!和MQ和MU!和MD!fflMOI十、決策模型之競爭對手分析競爭戰略一選擇前進的正確方向經營企業，首先就要保證企業在"做正確的事"，然后才是"正確地做事"。GMC競賽中強調戰略的特殊意義在于：通過對戰略目標的規劃，爭取在一至兩個季度內建立自己的競爭優勢，并不斷放大、鞏固這種優勢，最終使第五期決策后的股價最高。通過比賽，我們認識到GMC及現實中經營戰略的主要不同在于兩點：一是要"快"，即快速建立自己的競爭優勢；二是不可避免地要有一些短期行為一這兩點都及比賽本身要在5次決策后爭取股價最高的特殊性質相聯系。經過初賽的洗禮，認識到有關戰略的制定和執行有三點最為重要：1、快速建立競爭優勢的核心問題在于調整到適度的生產規模。所謂"適度"即指：要使工人、機器等企業的主要生產資源既能保證及時供貨，又要維持較低的運行成本。因為利潤的來源不外乎兩個：一個是"賣"出來的，一個是"省"出來的。而內部成本的主要組成部分就是機器費用和工人工資。調整適度生產規模的前提是要通過對公司歷史的認真分析，正確預測比賽中總的市場容量，并以5期總的邊際效益最大化為目標--而不應僅僅著眼于當期決策。