百大地產計劃預算內控2024/3/30百大地產計劃預算內控報告大綱診斷意見云百大近期模式和改善目標及基本原則預算體系內控體系百大地產計劃預算內控第一部分診斷意見云百大近期模式和改善目標及基本原則預算體系內控體系百大地產計劃預算內控遠卓將按照下面的體系分析云百大現(xiàn)有的問題預算的組織預算的編制預算的執(zhí)行由哪個部門牽頭編制預算其他部門在編制過程中如何配合預算的執(zhí)行由哪個部門主導各部門在預算的編制和執(zhí)行過程中如何分工和協(xié)作預算編制的層次不同層次科目的設置編制的原則和方法預算執(zhí)行過程中主要的控制點預算的調整內控體系的構成內控的主要控制點內控的主要手段內控體系百大地產計劃預算內控目前云百大項目實施過程中組織分工的現(xiàn)狀如下研發(fā)部財務部工程部主辦部門市場研究設計招標項目預算編制項目可研銷售部施工招標采購招標現(xiàn)場管理資金控制項目決算售樓預算執(zhí)行百大地產計劃預算內控…上述的分工雖然有歷史的原因，但存在一定的不合理性研發(fā)部財務部工程部涉及的職能太廣，包括前期調研、規(guī)劃設計、營銷策劃；管理內容太多，職能的歸并設計不合理；由于涉及業(yè)務范圍廣，部分人員專業(yè)度不夠；規(guī)劃設計和前期調研及營銷策劃由不同的副總分管，有時責任界定不清職能涉及公司本部和下屬分子公司的會計核算、預決算；預決算是由原工程部的職能劃歸過來，目的是為了加強控制；財務部對業(yè)務不熟悉，作為預算的牽頭部門不合適，而且介入預決算過程太深；財務部對項目預算的執(zhí)行情況分析內容太細，但控制點不明確；財務部應有的分析職能弱化；施工招標和采購招標都放在工程部不合適；沒有很好的界定和監(jiān)理公司的職能分工，通常是由工程部管理監(jiān)理和施工單位；和公司其他部門的職能和責任界定不清，且內部的分工存在一定的問題；銷售部和其他部門的接口太多，責、權、利的劃分模糊，且不夠合理研發(fā)部配合進行市場營銷工作；財務部對接收取房款；工程部對接為客戶看房、回答工程問題；和行政部合作辦理相關證照。百大地產計劃預算內控在預算的編制過程中，云百大沒有很清晰的區(qū)分公司預算和項目預算公司預算項目預算從項目預算到公司預算從預算科目的設置上沒有清楚的區(qū)分；公司的某些費用分攤到項目上沒有明確的分攤標準沒有根據項目從估算、概算到預算作相應的滾動編制；制定的指標過細，而有些指標應該屬于項目預算的范疇；由財務部牽頭編制不合適，也導致在編制的過程中各部門協(xié)調不夠；某些費用不應該分攤到項目上，比如：某些管理費用和營銷費用，可能造成總部效率低下；從估算、概算到預算的編制之間的銜接存在問題；預算編制的科目太細，但沒有按照時間展開；由于財務部門對業(yè)務不太熟悉，因此由財務部牽頭編制預算不合適；預算管理工作流程不清晰，各部門協(xié)調不夠；預算口徑不統(tǒng)一，導致漏項；預算的編制標準不明確，經常憑經驗估計，導致預算的偏差較大；前期的調研工作做得不充分，預算的準確性也難以保證；預算的常規(guī)項目缺乏經驗積累，準確性難以保證；百大地產計劃預算內控公司預算科目設置太細，而某些科目應該在項目預算中進行核算一級科目二級科目三級科目四級科目研發(fā)部土地費土地出讓金土地出讓契稅土地轉讓金…工程部財務部行政管理費人事費工資人才招聘費…品管部物業(yè)公司項目預算科目公司預算科目公司預算和項目預算科目的設置，以及科目的明細程度沒有很好的區(qū)隔開公司預算應該是項目預算的匯總＋各部門的管理費用+項目前期的費用＋…進入公司預算的項目預算科目不宜太細，而是某些項目預算科目的匯總百大地產計劃預算內控預算執(zhí)行的結果與預算編制之間存在較大的偏差以國際花園項目為例單位：萬元物業(yè)類型前期預算（萬元）本期預算（萬元）差異比例（％）建安費住宅商場23274252148％車庫1869258038％不可售物業(yè)55090665％公建及配套設施費住宅商場5235603415％規(guī)劃建筑面積增加導致投資增加916萬；由于市場價格、政策等不可控因素導致投資增加764萬；由于投資估計不足、預算漏項等非正常因素導致投資增加2376萬元；收入雖然增加2585萬元，但由于成本增加多于收入增加，導致銷售利潤率降低3％百大地產計劃預算內控偏差產生的原因是多方面的總利潤偏差成本預算施工圖審核不嚴變更設計比較隨意，缺乏算帳和比選過程…收入預算施工設計產品的售價更多的是根據成本加上一定的利潤率倒推，但由于成本預測的不準確，導致售價偏低基礎數(shù)據不可靠存在錯算和漏算情況…現(xiàn)場簽證過多由于對成本缺乏動態(tài)更新，往往是項目開發(fā)結束后才發(fā)現(xiàn)成本過高，而樓盤售價沒有及時作相應調整前期勘查、測量工作不充分有些取費原則及標準不客觀設計深度不夠百大地產計劃預算內控預算偏差的產生從根本上說是對于項目執(zhí)行過程中的控制存在某些機制上的原因控制組織控制點在項目開始之初沒有成立項目管理小組，對項目進行直接管理，而是采取各部門分頭管理的方式，造成預算執(zhí)行過程中協(xié)調不及時，存在漏洞；預算執(zhí)行中的財務核算和分析工作均有財務部承擔，導致成本控制不及時；對預算執(zhí)行分析的時間滯后，公司不能據此采取措施以便及時調整；工程部和監(jiān)理公司的職能分工不明確，導致對施工現(xiàn)場的管理責任不明晰；工程部下屬項目經理，因此工程部監(jiān)督施工的作用沒有很好的發(fā)揮；預算對于工作的指導作用不突出；預算執(zhí)行過程主要的控制點不明確；預算指標的分解沒有完全落實到部門和員工，也沒有和績效考核掛鉤；對預算執(zhí)行情況的反饋流程不暢通，反饋速度過慢，導致公司不能據此及時控制；現(xiàn)場簽證量大：總體規(guī)劃設計深度不夠，圖紙不完善；施工圖紙的會審沒有程序化；施工過程中改動比較隨意；百大地產計劃預算內控在規(guī)劃設計階段存在的潛在問題直接影響其他環(huán)節(jié)材料及設備采購招投標規(guī)劃設計施工銷售環(huán)節(jié)目前情況規(guī)劃方案擴初設計施工圖設計在規(guī)劃設計環(huán)節(jié)總體考慮不周，如國際花園項目在總體規(guī)劃上一期樓間距過寬，導致土地利用率低沒有論證，一般由老總定在概算時，沒有將所有的成本項估計清楚，如國際花園項目的不可售面積估計過低，導致不可售面積成本的分攤沒有完全分攤到可售面積的成本，直接導致銷售定價較低，影響公司整體收益施工圖設計不完善，而且會審工作開展不力，直接導致后期出現(xiàn)大量現(xiàn)場簽證，使得成本和施工工期控制難度很大有時過多從客戶端考慮問題，而沒有從公司整體的盈利性角度考慮百大地產計劃預算內控對于像房地產商這樣的“大型集成商”而言，招投標環(huán)節(jié)的不完善影響項目完成的質量材料及設備采購招投標規(guī)劃設計施工銷售環(huán)節(jié)控制點招投標文件評標和定標招投標沒有形成比較規(guī)范的文本設計招標控制指標不明確某些標書是由乙方提供的，而公司高層對條款的審核不嚴，對下屬部門權限下放過多，目前而言，施工合同審核比較嚴格；過程存在一定的隨意性；中標的設計院的工程決算設計上仍有計劃經濟的思想，不符合房地產商通常的關注點；公司在替代部分設計院的設計工作，但由于并不真正精通這樣的專業(yè)工作；原本依靠二三十專業(yè)人員完成的大型工程決算，由1、2個人控制，成果的質量難以保證百大地產計劃預算內控施工中隨意對原有設計的變更導致現(xiàn)場簽證量過大，進而直接影響預算的準確性材料及設備采購招投標規(guī)劃設計施工銷售環(huán)節(jié)目前狀況設計變更環(huán)節(jié)施工現(xiàn)場簽證審圖材料供應工程款的支付設計變更比較隨意，沒有統(tǒng)籌估計該項變更帶來的成本的增加，進而售價也不會做相應調整；簽證權限的設置不明確，雖然有成文的制度，但沒有完全參照執(zhí)行，在某些情況下，領導帶頭不執(zhí)行；目前簽證權主要在工地現(xiàn)場，而沒有人對是否該發(fā)生該項簽證進行審核和監(jiān)督；項目經理簽證的權利過大；審圖程序不嚴格，有些項目甚至在沒有施工圖的情況下就開始施工；責任沒有落實，沒有很好的和考核與激勵掛鉤；材料的選型有時在施工開始后才定，造成工期延誤，預算執(zhí)行偏差等問題一般按形象進度付款，但由于在合同中對質量標準的界定條款不明確，因此有時在付款后發(fā)現(xiàn)工程存在質量問題；百大地產計劃預算內控材料和設備價格的核定不合適也會影響預算成本的控制材料及設備采購招投標規(guī)劃設計施工銷售環(huán)節(jié)目前狀況材料進場計劃材料價格核定材料價差的調整材料款的支付沒有材料進場計劃由財務部審定，但財務部難以兼顧現(xiàn)場施工情況，對價格的審定缺乏信息支持對材料市場價格的波動不能主動采取措施在合同中對于材料價格條款的規(guī)定有些是開口的，因此對于材料價差的調整沒有明確規(guī)定審核辦法，更多的是依據乙方的意見，控制力較弱；一般而言，購買材料沒有預付款，而購買設備有預付款，但預付款的比例不定，主要由工程部確定，沒有明確的權限范圍；百大地產計劃預算內控銷售定價的不合理以及缺乏及時跟蹤機制將直接減少公司現(xiàn)時的收益材料及設備采購招投標規(guī)劃設計施工銷售環(huán)節(jié)目前狀況營銷方案售樓銷售費用目前的售價一般根據預計實現(xiàn)利潤的目標和對成本的估算倒推定價，但由于成本估算的不準確，導致銷售定價較低，直接影響公司的收益；對前期制定的銷售價格沒有制定有效的跟蹤機制，因此對現(xiàn)場銷售暴露出來前期定價不合理的現(xiàn)象沒有及時跟蹤，也沒能對銷控價格進行調整；銷售人員的承諾有時和原始的設計方案以及實際的施工存在差異由于預算沒有按照時間展開，而銷售費用和銷售進度沒有很好的匹配，導致后期銷售費用超支現(xiàn)象時有發(fā)生百大地產計劃預算內控云百大目前的內控體系不完善是導致預算執(zhí)行情況不佳的重要原因控制什么怎樣控制由誰控制沒有明確區(qū)分公司層面和項目層面管控內容和方式上的差別主要的管控點、管控深度和廣度的掌控上存在問題責任主體不明晰部門職能分工及授權體系存在模糊地帶有些責任主體的設置不合理缺乏清晰的控制流程相應的制度體系不健全缺乏有效的控制手段百大地產計劃預算內控公司目前的內控體系不盡完善合約管理方案評審內審權限體系某些合約條款的設計沒有制定標準；對合約開口條款的審核權限不明確；對合約的評審不嚴格，特別對某些由乙方提供的合約；對可行性方案的評審一般由老總定，沒有經過論證和評審；對于設計方案的評審過多依據基層的意見，但最終責任沒有落實；目前沒有建立內審機制；財務部的工作缺乏監(jiān)督機制；工程決算更多由財務部進行，沒有利用外部機構的審計對預算的執(zhí)行提出改進意見；離職審計制度沒有完全建立；沒有完整的權限體系；某些工作環(huán)節(jié)從制度上設計了權限體系，但并沒有遵照執(zhí)行；百大地產計劃預算內控第二部分診斷意見云百大近期模式和改善目標及基本原則預算體系內控體系百大地產計劃預算內控剛剛恢復上市的昆百大面臨盈利要求的巨大壓力，房地產業(yè)務將成為昆百大的重要利潤來源昆百大集團商業(yè)旅游酒店醫(yī)藥房地產發(fā)展情況穩(wěn)定業(yè)務成熟，企業(yè)具備較強的技能與資源在云南市場有優(yōu)勢能為其他產業(yè)發(fā)展提供良好的現(xiàn)金支持在現(xiàn)有業(yè)務中，收入排第一，利潤第二具備一定的能力在云南市場實力強經營狀況好，發(fā)展迅速將成為未來的支柱還需投入大量的資源利潤貢獻第一，收入第二有一定的經營能力有一定的資源條件在同行業(yè)沒有特別優(yōu)勢處于虧損狀態(tài)屬于剛剛起步的業(yè)務由于集團剛剛恢復上市，短期內不具備從資本市場上直接融資的能力；發(fā)展房地產業(yè)務所需的資金主要來自于前期業(yè)務的利潤、商業(yè)提供的現(xiàn)金流、銀行貸款等百大地產計劃預算內控為了達到資本市場對上市公司盈利的要求以及自身發(fā)展的需要，昆百大的房地產業(yè)務需要進行異地擴張地域昆明北京上海其他省市時間項目部昆明公司其它職能部門項目公司項目公司…職能部門職能部門…區(qū)域公司房地產事業(yè)部昆明作為云百大最早開展房地產業(yè)務的地區(qū)，組織結構比較完整，可能的形式為分公司或子公司；北京和上海是云百大準備或已經拓展的地域，由于業(yè)務不夠成熟，可能先采取項目公司的形式，但運用區(qū)域公司的架構百大地產計劃預算內控由于基礎不一樣，房地產業(yè)務在各地發(fā)展的業(yè)務模式不盡相同已經有零星的項目對當?shù)氐牟僮饕?guī)則和政策有一定的了解北京上海昆明現(xiàn)狀具有一定的品牌知名度有相當?shù)捻椖糠e累充分了解當?shù)氐恼吆筒僮饕?guī)則前期以土地和項目機會為導向尋求和其他公司的合作以便迅速了解當?shù)厥袌鲆?guī)則發(fā)展趨勢進一步細化和明確產品定位鞏固已有的市場和品牌優(yōu)勢以昆明為中心向云南其他地市擴張百大地產計劃預算內控基于房地產業(yè)務發(fā)展的現(xiàn)狀和未來的趨勢，在預算和內控體系方面近期需要樹立如下改善目標1.2.3.4.1.1.2.3.4.規(guī)范預算編制，并為今后積累經驗明確預算的組織分工和協(xié)調工作區(qū)分公司與項目的預算體系完善預算執(zhí)行中的控制和調整完善公司內控體系4.5.百大地產計劃預算內控…并關注以下改善的重要原則改善重要原則提升經營穩(wěn)健性

項目選擇的穩(wěn)健性制定目標的可實現(xiàn)性公司預算的完整性能支持近期的發(fā)展模式不同層面的預算編制區(qū)別對待，即既規(guī)范完整，又靈活有余地提升公司預算的完整性從估算、概算到預算的滾動調整和逐步逼近百大地產計劃預算內控第三部分診斷意見云百大近期模式和改善目標及基本原則預算體系預算編制的程序預算體系的結構預算的編制預算編制組織和流程項目預算的過程控制內控體系百大地產計劃預算內控預算編制的流程預算評審預算分級評審預算專業(yè)評審制訂預算大綱事業(yè)部戰(zhàn)略當年業(yè)績分析組織目標預測審議確定目標

公布預算大綱

根據事業(yè)部實際情況，結合集團要求，提出下年度企業(yè)經營目標，包括財務和非財務目標制定業(yè)務計劃和預算

各子公司、項目根據下達的發(fā)展經營目標和預算編制要求編制經營計劃和預算修改預算方案

根據溝通結果修改責任中心和分公司經營計劃與預算全面預算委員會預算委員會應對預算編制給予充分的指導匯總形成總體預算

匯總各預算管理組上報的預算核對、分析、修正、平衡各方因素，形成總體預算預算下達

預算審批總體預算分解并下達到分公司和責任中心公布預算方法預算編制的具體要求

百大地產計劃預算內控計劃預算的編制是一個從上至下又從下至上的多次溝通討論的過程目標基于公司總部總經理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃總經理業(yè)務部經理傳達公司對目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析業(yè)務主管10月下旬12月初12月底普通員工三周二周二周二周起始點應該完成的目標是什么？這樣的目標是否可以實現(xiàn)可以就怎樣的目標達成共識？為完成最終確定的目標該怎么做？溝通會達成共識會百大地產計劃預算內控預算的編制、調整與執(zhí)行橫跨整個年度5、預算半年度調整4月5月2月1月3月6月績效體系審批下達4、部門績效體系確定6、半年度考核預算審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達業(yè)務計劃審批下達7月8月10月11月12月制定公司年度戰(zhàn)略行動計劃編制部門業(yè)務計劃2、部門業(yè)務計劃7、年終考核1、公司戰(zhàn)略行動計劃9月3、公司及部門預算編制公司及部門預算年中調整預算執(zhí)行預算預算調整審批下達百大地產計劃預算內控預算體系的基本結構預算的編制預算的組織和流程預算的過程控制由哪個部門牽頭編制預算其他部門在編制過程中如何配合預算編制的流程各部門在預算的編制和執(zhí)行過程中如何分工和協(xié)作預算編制的層次不同層次科目的設置編制的原則和方法預算執(zhí)行過程中主要的控制點預算的調整內控體系的構成內控的主要控制點內控的主要手段內控體系戰(zhàn)略計劃組織結構管控要求百大地產計劃預算內控就預算科目設置而言，事業(yè)部預算和項目預算的范圍有所不同一級科目二級科目三級科目四級科目五級科目主營業(yè)務收入項目一住宅車庫車位商鋪項目二………主營業(yè)務成本開發(fā)成本土地費用直接土地費用土地出讓金土地轉讓費間接土地費用土地稅金有關手續(xù)費前期工程費項目可行性研究費考察費其他可行性研究費項目前期費規(guī)劃報建費…返工損失建筑安裝工程費建筑工程費地基基礎工程…安裝工程費給排水工程…裝修工程費樣板房裝修裝飾……基礎建設費道路工程…公共配套設施費開發(fā)間接費用物業(yè)管理前期費用…項目部費用…利息及費用銷售費用廣告宣傳費機構管理費用…財務費用…管理費用人事費用辦公費…稅金事業(yè)部預算科目的設置是項目預算科目的匯編同時加上事業(yè)部內部的管理費用以及不能分攤至項目上的財務費用和前期費用項目預算科目設置越細越好百大地產計劃預算內控項目預算是事業(yè)部預算的基礎地產事業(yè)部部門部門部門部門上海項目公司北京項目公司云南公司部門部門部門項目公司項目公司項目公司職能部門職能部門事業(yè)部預算子公司預算項目預算部門預算項目預算職能部門預算項目公司預算=項目預算+職能部門預算項目預算+=子公司預算各部門的管理費用+不能分攤的銷售費用和財務費用房地產事業(yè)部的預算(或為合并報表，或為虛擬合并報表)百大地產計劃預算內控建議將一個地塊按照一個項目來進行預算，而不以單個開發(fā)期作為單個項目處理一期開發(fā)二期開發(fā)…整個地塊三期開發(fā)估算概算預算決算估算概算預算決算估算概算預算決算估算概算預算執(zhí)行估算概算預算執(zhí)行估算概算預算執(zhí)行……定期作項目總盈利分析，指導和調整具體工作當每期子項目的預算發(fā)生變化時，適度調整整個項目的預算百大地產計劃預算內控從項目預算體系的角度，估算概算預算一步步逼近真實估算概算預算收入成本概算是承前啟后的關鍵工程每次都要獨立的對收入和成本進行調整關注結構比的變化一期住宅收入預測車庫收入預測商鋪收入預測二期住宅收入預測車庫收入預測商鋪收入預測三期…開發(fā)成本土地費用前期工程費建筑安裝工程費建筑工程費地基基礎工程主體工程…安裝工程費給排水工程…裝修工程費樣板房裝修裝飾………基礎設施費道路工程室外水電氣工程…公共配套設施費開發(fā)間接費用物業(yè)管理前期費用物管設施安裝費…項目部費用人事費用…利息及費用管理費用人事費用工資…辦公費…銷售費用廣告宣傳費報紙…機構管理費用……財務費用…根據成本預測的變化進行調整細化百大地產計劃預算內控名詞解釋以時間展開為主估算階段概算階段預算階段竣工決算階段決算階段科目的不斷明確、穩(wěn)定的過程估算狀態(tài)概算狀態(tài)預算狀態(tài)工程決算狀態(tài)期總決算狀態(tài)可研報告完成之前的項目決策階段可研完成到擴初設計完成的階段擴初完成到施工圖設計完成期間預決算階段施工圖設計到竣工竣工到決算完成竣工決算到銷售完成百大地產計劃預算內控不同的預算項在編制階段有不同的狀態(tài)前期開發(fā)規(guī)劃設計建造銷售售后服務預算項估概預估算狀態(tài)概算狀態(tài)預算狀態(tài)工程決算狀態(tài)期總決算狀態(tài)收入前期費用土地費用建安費基礎設施費公共配套設施費開發(fā)間接費用管理費用銷售費用財務費用…百大地產計劃預算內控投資估算主要保證不漏項前期開發(fā)規(guī)劃設計建造竣工銷售售后服務客戶定期的項目總盈利分析，指導和調整具體工作內容功能塊預計收入土地費用及拆遷補償項目可行性研究費項目前期費基礎設施建安成本公共配套設施費開發(fā)間接費用管理費用財務費用銷售費用……提供材料預期市場狀況，大致的定價區(qū)間、容積率土地出讓合同及當?shù)貞艨跔顩r考察費、其他可行性研究費關于規(guī)劃報建費、設計費、勘測費、監(jiān)理費、其他費用的概算總成本每平方米價格總成本項目班子的費用、物業(yè)管理前期費用人頭費和非人頭費大概的銀行貸款金額按占銷售收入大概的比例進行估算……市場前期開發(fā)規(guī)劃設計規(guī)劃設計工程工程工程財務財務財務市場……投資估算的時間節(jié)點為可行性研究報告完成百大地產計劃預算內控投資概算的精確性較高，指導性更強前期開發(fā)規(guī)劃設計建造竣工銷售售后服務客戶定期的項目總盈利分析，指導和調整具體工作內容功能塊投資概算的時間節(jié)點為擴初設計完成提供材料預計收入土地費用及拆遷補償項目可行性研究費項目前期費基礎設施建安成本公共配套設施費開發(fā)間接費用管理費用財務費用銷售費用……市場前期開發(fā)規(guī)劃設計規(guī)劃設計工程工程工程財務財務財務市場……根據概算成本的變動進行調整由于已經發(fā)生，進行期間決算由于已經發(fā)生，進行期間決算將在估算階段提供的材料進一步細化，達到預算的明細程度提供七通一平、綠化等基礎設施費用的明細提供建筑工程費、安裝工程費等明細提供物業(yè)、會所、公共設備用房等的成本明細進一步細化進一步細化進一步細化提供廣告宣傳費、機構管理費用等細項估計……主要細化科目百大地產計劃預算內控項目預算要求對成本項的預測更準確，同時也需要對收入作同步調整前期開發(fā)規(guī)劃設計建造竣工銷售售后服務客戶定期的項目總盈利分析，指導和調整具體工作內容功能塊提供材料項目預算的時間節(jié)點為施工圖設計完成市場工程工程根據預算成本的變動進行調整細化到四級到五級科目細化到四級到五級科目預計收入建安成本住宅建筑工程費土建工程費室內給排水工程費…商業(yè)建筑工程費土建工程費室內給排水工程費…車庫及車位工程費土建工程費室內給排水工程費……公共配套設施費物業(yè)管理用房會所架空層引橋環(huán)境及綠化…主要細化科目百大地產計劃預算內控項目預算的編制需按時間展開1234567891011…匯總一期收入成本土地費用前期工程費建安費基礎設施費公共配套設施費開發(fā)間接費用管理費用銷售費用財務費用……二期932…748…99…35…34…3…………………預算科目月份按各月份展開……百大地產計劃預算內控部門預算包括與項目相關的功能預算和部門內部費用兩塊(區(qū)域公司的預算主要是市場預算和內部費用)規(guī)劃設計市場和銷售工程財務行政人事功能預算內部費用土地費用直接土地費用間接土地費用前期費用設計費報批報建費可研費工程監(jiān)理費招投標費市場策劃費廣告宣傳銷售中心及樣板房裝修…銷售收入單價可售面積售后服務費…前期費巖土勘查費巖土工程設計與檢測費基礎設施費七通一平技術數(shù)據建安工程技術數(shù)據公建配套技術數(shù)據不可預見費…基礎設施費建安工程費公建及配套費營業(yè)稅金財務費用不可預見費…人事費人才招聘費辦公場地租金及物管費折舊費無形資產攤銷費中介機構費費用性稅金其他管理費不可預見費…辦公用品業(yè)務招待費差旅交通費電訊電話費汽車費…公司管理費用項目部物業(yè)項目前期物管費用小區(qū)物管費收入小區(qū)其他收入維修費用綠化費安保費清潔衛(wèi)生費大修基金不可預見費…百大地產計劃預算內控子公司的編制預算包括項目預算和內部費用兩大部分1234567891011匯總1332…978…329…34…8973…7381…5230………預算科目月份按各月份展開功能預算有項目歸屬的收入和費用沒有項目歸屬的費用內部費用人工費用行政管理費用歸并到各個項目歸并到公司的三項費用子公司的預算需要按月展開！百大地產計劃預算內控事業(yè)部預算編制需隨項目和子公司及辦事處預算的細化和調整不斷滾動前期開發(fā)規(guī)劃設計建造竣工銷售售后服務估概預決決概預決前期開發(fā)規(guī)劃設計建設竣工銷售售后服務估概預決決概預決項目費用項目費用前期開發(fā)規(guī)劃設計建設竣工銷售售后服務估概預決決概預決前期開發(fā)規(guī)劃設計建設竣工銷售售后服務估概預決決概預決上海項目公司費用北京項目公司費用辦事處費用辦事處費用北京上海昆明公司費用總部費用總部部門昆明上海北京管理、經營、財務費用事業(yè)部的預算將隨著子公司、辦事處、項目公司預算的調整作相應調整；事業(yè)部的預算需要作完整的調整，即對收入和支出同時進行調整。百大地產計劃預算內控不同層面的預算都需要按期滾動修正事業(yè)部按季滾動子公司按季滾動項目按月滾動部門和辦事處按季滾動估算概算預算14710147百大地產計劃預算內控各部門在項目預算編制過程的分工各有側重主持參與功能塊投資估算投資概算項目預算前期開發(fā)研究發(fā)展行政人事規(guī)劃設計工程技術財務項目部銷售百大地產計劃預算內控項目預算編制的流程工程技術財務部設計單位市場營銷責任人備注總經辦公會流程：項目預算編制流程流程文件編號：流程協(xié)調控制部門：規(guī)劃設計總責任人：本流程共2頁之第1頁流程制訂人：審核:簽署:生效日期:規(guī)劃設計項目可研通過前期開發(fā)經理項目可行性研究報告（含投資估算）不通過規(guī)劃設計經理規(guī)劃設計經理前期開發(fā)經理/財務部經理/設計單位總經理前期手續(xù)投資概算投資概算初步設計擴初設計設計概算審議非開發(fā)費用項目專項市場研究報告1155設計招標董事會核準總經理設計單位規(guī)劃設計負責人4專項市場研究報告43擴初設計32初步設計2設計單位核準百大地產計劃預算內控項目預算編制的流程（續(xù)）工程技術財務部設計單位市場營銷責任人備注總經辦公會流程：項目預算編制流程流程文件編號：流程協(xié)調控制部門：規(guī)劃設計部總責任人：總經理本流程共2頁之第2頁流程制訂人：審核:簽署:生效日期:規(guī)劃設計預算確定規(guī)劃設計經理追蹤市場動態(tài)市場部市場營銷/工程技術/財務規(guī)劃設計經理總經理手續(xù)報批項目預算定稿施工圖設計審議初步預算非開發(fā)費用規(guī)劃設計88設計單位投資預算定價調整董事會不通過核準通過不通過通過6通過施工圖設計67預算初稿7百大地產計劃預算內控項目預算修正的流程工程技術責任人備注流程：項目預算修訂流程流程文件編號：流程協(xié)調控制部門：項目部總責任人：項目經理本流程共1頁之第1頁流程制訂人：審核:簽署:生效日期:規(guī)劃設計項目部規(guī)劃設計/工程技術工程技術/項目經理規(guī)劃設計根據權限設計：總經理/董事會市場營銷持續(xù)的市場追蹤工程技術預算調整1總經理董事會現(xiàn)場監(jiān)控施工招標流程設備招標流程施工圖變更流程預算調整審批審批項目預算變更項目預算確定預算內調整預算外調整董事會規(guī)劃設計1百大地產計劃預算內控事業(yè)部預算編制的流程事業(yè)部職能部門辦事處子公司財務部責任人備注董事會流程：事業(yè)部預算編制流程流程文件編號：流程協(xié)調控制部門：行政人事總責任人：行政人事經理本流程共1頁之第1頁流程制訂人：審核:簽署:生效日期:事業(yè)部經理班子事業(yè)部預算大綱董事會規(guī)劃設計部門預算審批事業(yè)部預算發(fā)布事業(yè)部預算22行政人事財務費用項目預算辦事處費用預算子公司預算事業(yè)部預算匯總核準通過不通過不通過通過1事業(yè)部預算大綱1相關負責人行政人事部經理事業(yè)部總經理昆百大董事會百大地產計劃預算內控事業(yè)部預算調整的流程事業(yè)部職能部門辦事處子公司財務部責任人備注董事會流程：事業(yè)部預算編制流程流程文件編號：流程協(xié)調控制部門：行政人事總責任人：行政人事經理本流程共1頁之第1頁流程制訂人：審核:簽署:生效日期:事業(yè)部經理班子事業(yè)部預算董事會規(guī)劃設計部門預算調整審批事業(yè)部預算調整發(fā)布事業(yè)部預算調整11行政人事財務費用調整項目預算調整辦事處費用預算調整子公司預算調整事業(yè)部預算調整匯總審批通過不通過不通過通過相關負責人行政人事部經理事業(yè)部總經理昆百大董事會預算內調整預算外調整百大地產計劃預算內控在預算的執(zhí)行過程中，需要根據具體的執(zhí)行情況調整收入和成本的原始預測前期開發(fā)規(guī)劃設計建造竣工銷售售后服務客戶預估算狀態(tài)概算狀態(tài)預算狀態(tài)工程決算狀態(tài)期總決算狀態(tài)決決收入前期費用土地費用建安費基礎設施費公共配套設施費開發(fā)間接費用管理費用銷售費用財務費用…百大地產計劃預算內控…同時還需要從項目實施的各個環(huán)節(jié)控制預算的執(zhí)行竣工銷售規(guī)劃設計前期開發(fā)建造售后服務投資估算預期市場價格可售面積大概的建造成本大市政費用規(guī)劃條件……規(guī)劃方案報批設計擴初設計施工圖設計裝修方案設計功能設計材料設備……招投標設計變更環(huán)節(jié)施工現(xiàn)場簽證審圖材料供應工程款的支付材料進場計劃材料的性能價格比材料款的支付材料驗收……營銷方案營銷現(xiàn)場費用媒體選擇樣板房裝修銷售回款銷售補充條款及承諾……物業(yè)管理費用維修和保修費用施工費用尾款……百大地產計劃預算內控項目預算過程控制－前期開發(fā)階段的主要控制點控制點控制什么投資估算大市政費用規(guī)劃條件全面、確保不漏項估算可售面積根據市場預測價格按經驗成本估算預測管理費用預測財務費用控制自建部分和交政府部分的成本合理提高容積率降低土地成本責任人前期開發(fā)負責規(guī)劃設計負責市場負責工程負責財務負責財務負責工程負責規(guī)劃設計負責竣工銷售規(guī)劃設計前期開發(fā)建造售后服務百大地產計劃預算內控項目預算過程控制－規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的主要控制點控制點控制什么規(guī)劃方案報批設計擴初設計施工圖設計組成可行性規(guī)劃評審委員會對方案進行評審提前確定設備選型方案設計招投標方案方案設計評審注意市政設計、相關法規(guī)、完善報批規(guī)范性，材料完整完善擴初設計的內部審核根據擴初設計招投標方案和設備選型、實體研究等因素對總成本作出概算嚴格審核建安圖中結構造價、建筑造價和環(huán)境設施費等部分施工圖的會審需要互簽互審關注設計圖紙測算與實際施工時的檢驗責任人方案評審委員會工程規(guī)劃設計招投標評審委員會規(guī)劃設計招投標評審委員會規(guī)劃設計規(guī)劃設計規(guī)劃設計/工程部規(guī)劃設計/工程部竣工銷售規(guī)劃設計前期開發(fā)建造售后服務百大地產計劃預算內控項目預算過程控制－規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的主要控制點（續(xù)）控制點控制什么裝修方案設計功能設計材料設備根據擴初設計、實體研究的結果確定方案設計要求根據市場調研結果和設計要求確定裝修材料和設備進行招投標爭取市政配套方案的有利條件根據投資估算和報批標準確立環(huán)境設計方案目標成本總額保持各部門與銷售部的信息暢通，保障銷售承諾與實際功能的一致性在擴初設計確定前確定材料設備，使設計在圖紙階段就考慮了材料設備的安裝責任人規(guī)劃設計/銷售規(guī)劃設計招投標評審委員會項目部規(guī)劃設計/項目部規(guī)劃設計/工程規(guī)劃設計/工程竣工銷售規(guī)劃設計前期開發(fā)建造售后服務百大地產計劃預算內控項目預算控制－建造環(huán)節(jié)的主要控制點控制點控制什么招投標設計變更施工現(xiàn)場簽證嚴格控制招標單位的選擇，由招投標工作小組審核規(guī)范標書的內容，且對標書中的開口條款依權限給出制定的標準制定定標的標準，包括技術評標、經濟評標和合作經歷等各部門全面評估變更可能帶來的變化，特別是成本和費用的變化設計變更必須有設計單位、規(guī)劃設計部、工程部、監(jiān)理公司和施工單位共同簽字后才能生效現(xiàn)場簽證的確認應嚴格按照合同中所約定的條款執(zhí)行認真核對簽證的工程量、以及簽證的內容、原因、工程量，并有監(jiān)理工程師的簽字確認在確認施工洽商通知單后才可正式簽證對工程變更定期分析以提出改進意見責任人規(guī)劃設計/工程/招投標委員會各相關部門各相關部門相關部門項目部項目部項目部根據權限工程部竣工銷售規(guī)劃設計前期開發(fā)建造售后服務百大地產計劃預算內控項目預算控制－建造環(huán)節(jié)的主要控制點(續(xù))控制點控制什么審圖總分包材料供應工程款的支付材料采購材料款的支付對于擴初圖、施工圖、分項分部圖，以及各專業(yè)技術圖紙組織多層次會審會簽及審批制度，力爭在開工前把圖紙中的問題修改完明確分包方式、內容和責任界定，應避免在施工過程中修改分包方式、分包內容、范圍而增加工程成本在材料招標前盡量明確施工所用各項材料的選型要考慮可能出現(xiàn)的問題，并留出相應的時間，以避免影響施工進度按照合同約定以及實際工程完成的進度付款，注意多層次、多角度審核工程進度，并按照權限審批付款根據生產周期、運輸周期、安裝和驗收周期制定材料進場計劃根據搜集的市場信息和材料設備的技術參數(shù)進行材料采購招標對于材料的預付款進行限額控制首次驗收后付款總額進行控制預留一部分保修款責任人工程/規(guī)劃設計/銷售各招標的相關部門工程部工程/規(guī)劃設計/按照權限審批工程技術工程部/財務部竣工銷售規(guī)劃設計前期開發(fā)建造售后服務百大地產計劃預算內控項目預算控制－竣工銷售環(huán)節(jié)的主要控制點控制點控制什么營銷方案營銷現(xiàn)場費用樣板房裝修銷售回款銷售補充條款及承諾尾盤控制根據各種相關因素確認具體計劃和費用控制銷售工作進度，明確獎勵辦法控制現(xiàn)場銷售器具費、銷售模型費、宣傳資料及禮品費、展銷費，完善額度內調劑和超額審批制度搜集市場信息，制定裝修目標成本總額搜集信息，明確裝修材料和設備的選型用招投標的方式進行操作建立材料設備清單，嚴格使用登記，以便材料回收、保管和再利用明確銷售折扣點和回款周期制作樓書，明確銷售人員可以作出的承諾范圍建立變更銷售承諾的審批和知會制度控制尾盤銷售責任人市場負責銷售負責銷售負責工程部/銷售工程部/銷售招投標工作委員會物業(yè)/銷售銷售/財務/總經理銷售/總經理銷售/規(guī)劃設計/工程銷售竣工銷售規(guī)劃設計前期開發(fā)建造售后服務百大地產計劃預算內控項目預算控制－售后服務環(huán)節(jié)主要控制點控制點控制什么物業(yè)管理方案維修和保修各類證照選擇合適的物業(yè)公司定期住戶滿意度調查維修保修需求提交建設單位控制建設尾款的支付竣工資料水電煤氣的手續(xù)