關于領導科學與藝術12§1激勵概述第2頁,共37頁，2024年2月25日，星期天3激勵指的是持續激發人的動機，推動并引導行為，使之指向預定的組織目標，并努力實現目標的過程。激勵是組織管理的核心問題。激勵旨在激發個體工作積極性，從而提高個體工作績效。個體工作績效（Performance）主要取決于工作能力（Ability）、激勵水平（Motivation）和機會（Opporunity）

P=?（A·M·O）1.激勵的概念第3頁,共37頁，2024年2月25日，星期天4需要決定動機，動機引起行為，行為指向目標內外誘因刺激產生需要引起動機指向預期目標產生目標行為導致需要滿足挫折產生產生新的愿望新的愿望2.激勵的模式第4頁,共37頁，2024年2月25日，星期天5人的行為是由動機引發、維持和導向的。動機是推動人去行動的內在原因和直接動力。動機產生的基礎和根源是需要。需要是指個體缺乏某種東西時產生的一種主觀狀態。它是個體在社會生活中，對客觀事物的需求在頭腦中的反映。目標是行為的誘因和歸宿。目標是能滿足需要的外在事物。組織目標只有與個體需要相結合，才能轉化為內在心理動力。3.激勵的心理機制第5頁,共37頁，2024年2月25日，星期天6動機的產生，一定要有兩個條件：一是內在條件，即需要；一是外在條件，即滿足需要的對象。僅有需要是不足以引發動機的。只有當需要指向目標，即把主觀欲望和客觀具體對象聯系起來時，才能產生動機。動機的強度與需求缺乏程度及外部刺激的強度直接相關。動機激發應從以下兩方面進行：一方面以需要為起點和基礎；另一方面將外部適當的刺激轉化為內部心理動力。4.動機激發的方向第6頁,共37頁，2024年2月25日，星期天75.激勵理論的基本分類內容型激勵理論探討人的需要的內容、結構、特征及其動力作用等，通過滿足人的生理及心理的需要來達到激勵職工動機的作用。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、阿爾德福的“生存、關系、成長”理論、赫茨伯格的“雙因素理論”以及麥克利蘭的“成就需要理論”等。過程型激勵理論著重研究目標及目標的過程管理。探討如何通過一定的刺激手段引起個體的動機，由動機引起行為，并由行為導向目標的心理過程。試圖找出影響人的行為選擇和努力程度的關鍵因素及其相互聯系，通過目標誘因、強化手段等達到誘導、控制乃至修正人的行為的目的。主要包括弗羅姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”、斯金納的“強化理論”等。第7頁,共37頁，2024年2月25日，星期天8§2內容型激勵理論第8頁,共37頁，2024年2月25日，星期天9需要層次論是美國人本主義心理學家馬斯洛于l943年在其所著的《人類動機理論》一書中提出的，是最有影響的一種需要理論。馬斯洛（1943）的需要層次論人類多種多樣的需要歸納為五大類，并按其發生的先后順序排列成由低至高的五個等級：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要1.需要層次論第9頁,共37頁，2024年2月25日，星期天10生理需要是人類生存所必需的，也是最基本的需要，包括對食物、水分、空氣、睡眠、休息及性等方面的需要。安全需要指人們尋求保護自己免受生理與心理侵害的需要。社交需要包括愛的需要和歸屬感尊重需要包括外部尊重（受尊）因素和內部尊重因素（自尊）。自我實現需要要求挖掘潛能，發揮才能，實現理想和抱負的需要。第10頁,共37頁，2024年2月25日，星期天11人的需要呈從低到高，順序發展的趨勢第11頁,共37頁，2024年2月25日，星期天12劃分標準是需要滿足后其強度的變化情況，是變強還是變弱。低級的匱乏性需要，包括生理需要、安全需要，主要通過外部來滿足，滿足后產生的作用較短暫，這類需要的強度隨滿足過程而降低。高級的生長性需要，包括社交需要、尊重需要和自我實現需要，主要通過內部來滿足，滿足后產生的激勵作為較為長久。需要分為低級需要和高級需要兩大類第12頁,共37頁，2024年2月25日，星期天13在同一時期內，人同時有多種需求。在通常情況下，社會中的大多數人的各種基本需要都只能得到部分滿足。在人的多種多樣的需要中，總有一種占主導地位。這種占主導地位的主導需求將起到協調其他需求、組織人體能量、支配個體行為的作用。需要結構拓展學習第13頁,共37頁，2024年2月25日，星期天142.雙因素理論赫茨伯格(1959)提出的雙因素理論，認為工作對人的吸引力是主要的激勵因素。強調要從人的內部，用工作本身來調動人的內在積極性。赫茨伯格調查發現，職工在工作中存在兩類因素：一類因素能激發職工的工作熱情，調動職工的積極性，使職工產生滿意感，這類因素稱為激勵因素（MotivationFactor），包括成就、承認、工作本身、責任、晉升和個人成長等六種。另一類因素只能消除職工的不滿卻不會使職工感到非常滿意，這類因素稱為保健因素（HygieneFactor），包括公司政策和制度、技術監督、與領導的關系、工作環境、工資、與同事關系、個人生活、同下級的關系、地位和職務保障等十種。第14頁,共37頁，2024年2月25日，星期天15第15頁,共37頁，2024年2月25日，星期天16雙因素理論要點工作中滿意的對立面不是不滿意，而僅僅是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。滿意和不滿意是完全不同質的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個極端。滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統觀點激勵因素保健因素第16頁,共37頁，2024年2月25日，星期天17雙因素理論要點使工作滿意的因素和使工作不滿意的因素是截然不同的。激勵因素與工作本身有關，保健因素則與工作周圍事物有關。激勵因素在保持滿意方面比保健因素在防止不滿意方面有更為持久的效果。保健因素是進行激勵的一個舞臺和背景，是調動積極性的必要條件，但真正起激勵作用的是激勵因素。根據雙因素理論，在管理過程中要善于把保健因素轉化為激勵因素；注重對職工的內在激勵，實現工作的擴大化和豐富化。第17頁,共37頁，2024年2月25日，星期天18§3過程型激勵理論第18頁,共37頁，2024年2月25日，星期天191.期望理論弗羅姆(1964)的期望理論主要是從外部目標來研究人的動機激勵。該理論認為，目標對人的激勵作用取決于目標的效價和期望值兩個因素。激勵力量=效價×期望值或M＝V·E激勵力量(Motivation)指激勵水平，即目標對于激勵個體積極性所具有的作用。效價(Valence)指個體對目標的價值即目標能否滿足自我需要的主觀評價。期望值(Expectency)指目標實現的概率，即個體根據自己的經驗，對實現目標的可能性的主觀判斷。上述公式表明，效價和期望值的不同結合，會產主不同的激勵力量。第19頁,共37頁，2024年2月25日，星期天20期望模式努力業績獎勵需要期望值1員工相信自己能完成任務期望值2員工相信好業績會獲得獎勵效價員工相信獎勵能滿足個人需要第20頁,共37頁，2024年2月25日，星期天21幾點管理建議目標的適度困難性最能刺激一個人的積極性。目標過于困難和過于容易都會使人的積極性受到影響。因此制定目標一定要切合實際，使目標具有一定的難度和可行性，而不能過高或過低。如果目標太高；使職工覺得高不可攀、無法實現，或是太低，使職工覺得不屑去干，都會降低職工的積極性，從而影響工作績效的取得。平均主義不能調動人的積極性。因為平均主義使個體獲取報酬的期望值達到最大（別人有我也會有）；它抹殺了人與人之間的差別，大大降低了目標或獎酬在人們心目中的主觀效價，從而使人的積極性受到嚴重影響。第21頁,共37頁，2024年2月25日，星期天222.公平理論亞當斯在二十世紀六十年代提出的公平理論，側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性對職工生產積極性的影響，涉及到人們的社會比較及行為選擇過程。公平理論認為人需要保持一種分配上的公平感，只有在心理上感到公平時，才能調動積極性。公平感是社會比較的結果。所謂公平不公平，是在與他人作橫向比較或與自己過去情況作縱向比較后的主觀感受。所以公平理論又稱為社會比較理論。個體心目中的公平標準，有貢獻律、平均律、需要律的差別。第22頁,共37頁，2024年2月25日，星期天23公平方程式一個人對自己的工作報酬是否滿意，不僅受報酬的絕對值的影響，而且也受報酬的相對值的影響。公平理論可用如下方程式表述：OpIp=OoIoI(Inputs)表示個人對某項工作所作的貢獻或投入。O(Outcomes)表示個人從事某項工作所得的報酬和結果。p(person)指個人本身。o(other)指作為比較對象的他人。上述方程式中Op、Ip、Oo、Io都只是個人的主觀感受，不一定符合客觀事實。第23頁,共37頁，2024年2月25日，星期天24個體對不公平的反應個體社會比較的結果有時會出現以下兩種情況，這時，個體就會產生不公平感，導致內心的不平衡。特別是在前一種情況下，個體的不公平感更甚。為了消除心理上的不平衡，個體可能采取以下行為方式：通過自我解釋，達到自我安慰；采取一定行動，改變他人的收支狀況；采取相應對策，改變自己的收支狀況；重新選擇參照對象，獲得主觀上新的平衡；發牢騷，制造人際矛盾，甚至放棄、破壞工作。OpIp<OoIoOpIp>OoIo第24頁,共37頁，2024年2月25日，星期天253.強化理論斯金納的強化理論著重研究個體行為的結果對其以后行為的影響作用。該理論認為，人的行為是受外部環境所調節、控制的，通過強化的手段，改變環境的刺激，就可以達到控制及改造人的行為的目的。所謂強化，就是增強某種刺激與有機體某種反應之間的聯系。斯金納認為，凡是能影響反應頻率發生變化的刺激均可稱為強化物。在管理過程中，強化物體現為獎勵和懲罰，與之相應，強化分為兩類:其中用肯定、獎賞的手段使某種行為得到鞏固、保持，稱為正強化；而用否定、懲罰的手段使某種行為逐漸減弱、消退，稱為負強化。第25頁,共37頁，2024年2月25日，星期天26強化的方式連續強化。指行為每次發生后都給以強化。間歇強化。指多次行為后才給以強化。分為兩類四種形式：第一類是間距強化，即每隔一定的時間距離給予一次強化，包括定距強化和變距強化兩種形式。第二類是比率強化，即按任務完成的一定的百分比給以強化，包括定比強化和變比強化兩種形式。定距、定比強化，能使被強化者清楚什么時間、什么情況下將要受強化。而變距、變比強化，被強化者不知道何時、何種情況下有強化，從而可能始終保持期待強化的心理，不斷努力工作。第26頁,共37頁，2024年2月25日，星期天27強化的原則要設立一個目標體系，運用目標刺激，激發行為動機，引導行為方向。實現目標要采取小步子，將大目標分解為小目標，每完成一步都及時給予強化，以逐步實現總目標。要及時地進行反饋，即讓個體盡早知道自己行為的結果，及時得到強化，以便不斷增強信心，及時調整自己的行為。獎懲結合，以獎為主。獎懲應是無從預計的間歇式的，以避免“習慣化”，而降低強化的效果。第27頁,共37頁，2024年2月25日，星期天28§4領導激勵實務第28頁,共37頁，2024年2月25日，星期天291.激勵系統設計激勵系統設計，首先要明確個人在組織中的期望和組織給予個人的激勵。如果組織的管理者充分了解組織成員的期望，并以此為基礎設計和運用激勵系統，就能發揮良好的激勵作用。個人在組織中的期望：①物質激勵；②評價激勵；③群體激勵；④觀念的激勵；⑤自我實現的激勵。個人的期望與組織的給予第29頁,共37頁，2024年2月25日，星期天30有效的激勵系統設計應達到：個人選擇合乎組織目標要求的行為；努力做好自己的工作；積極與他人配合；工作中善于學習；有效溝通信息。激勵應以個人對組織的貢獻為核心。激勵的經濟性組織中的激勵因素是有限的，同時又具有排他性，因此，不能過分依賴物質因素，并避免集中、重復，減少副作用。對激勵系統設計的要求第30頁,共37頁，2024年2月25日，星期天31防止激勵一部分人的同時打擊另一部分人。把握競爭與調解的平衡。兼顧短期利益和長期利益。激勵應避免的陷阱第31頁,共37頁，2024年2月25日，星期天32２.激勵實務工作激勵指通過設計、分配恰當的工作來激發職工的工作熱情。工作分配要盡量考慮職工的特長和愛好，使人盡其才。工作目標應富有挑戰性，能激發職工內在的工作熱情。工作激勵第32頁,共37頁，2024年2月25日，星期天33成果激勵指在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理的獎懲，以保證職工行為的良性循環。成果激勵的標準是“賞罰分明，賞要合理，罰要合情”。獎勵必須能在一定程度上滿足員工的需求。獎勵的多少應與員工的工作業績掛鉤。兩者掛鉤的方法有：按績分配、效益分享、按勞分配、目標考核。懲罰規則：即時處理；事先告知；人人平等；對事不對人。成果激勵第33頁,共37頁，2024年2月25日，星期天34教育培訓激勵指通過思想教育和業務知識、能力培訓，提高職工的素質