現代企業領導的用人藝術人才對現代企業顯得十分重要。從特定意義上說，現代企業的發展已經脫離了僅靠業務和某幾種產品的模式，而主要靠人才的積聚和作用的發揮，是靠人的進步與發展，而且更重要的是人的合理使用。只要企業擁有了具備發展潛力的人，只要企業的員工在不斷進步，企業就可以發展。企業領導者如果不能發掘人的長處，從而設法使其長處發揮作用，那么他就只有受到人之弱點、人之短處、人之過失和人對有效性的阻礙所產生的影響，從而在領導工作中容易產生誤用人的現象。一、用人所長，揚長避短每個人都有優點和缺點，企業領導者在用人時必須堅持用人所長，揚長避短的原則。用人貴在善于發展、發揮人才之長，對其缺點的幫助教育固然必要，但與前者相比應居于次。而且幫助教育的目的，也是使其短處變為長處。如果只看短處則無一人可用，反之若只看人長處則無可用之人。因此，在人才選拔上切不可斤斤計較人才的短處，而忽視去挖掘并有效的使用其長處。尺有所短，寸有所長，萬物不齊，才有高下，這是不以人們的意志為轉移的客觀事實。劉邦在總結自己的經驗時說：“運籌帷幄之中，決勝于千里之外，我不如張良。鎮守國家，安撫百姓，供給軍糧，并暢通無阻地運送到前方，我不如蕭何。統帥百萬大軍，戰必勝，攻必取，我不如韓信。這三個人都是人中豪杰，我能任用他們就是我所以取得天下的原因。”劉邦根據三人的特長加以使用，是他取得成功的一大原因。（一）用其長處而不責備其短處高明的企業領導者在使用人才時，能用其長處而不用其短處，所以處理事情成功率高，而不稱職的領導者，不了解人才的長處與短處，反而求全責備，往往適得其反。因此，用人時應該考察事物的性質，用其長處而不責備其短處，以做到人盡其用。正確的用人之道，是充分發揮一個人長處的優勢，避開一個人短處的劣勢。企業領導者用人就是用他的長處，使他的長處得到發揮，短處得到克服。（二）發揚長處，人盡其才人的長處與短處不僅有長短伴生的同一性，而且還具有長短相抑的斗爭性。這種斗爭性表現在矛盾著的長短雙方相互抑制、相互排斥和相互否定。如果從人的長處著眼，為使用對象提供和創造良好的條件，讓他的長處得到充分發揮，那么這個人日益增長的長處優勢就會抵消短處的影響，或者填補短處的缺陷，或者抑制短處的劣勢。在人才使用上，不僅要用其所長，而且要"短中見長"。不知人的短中之長，就不能做到善于用人。一個人的優點和缺點、長處與短處并不是凝固不變的。優點擴展了缺點也就受到限制，發揚長處是克服短處的重要方法，而且長處和短處是相伴相生的，常見帶有些長處比較突出成就比較大的人，缺點也往往比較明顯，常常“不拘小節，大智若愚”。因此在選用人才時要善于發揚人才的長處，以便做到人盡其才、才盡其用。至于那些膽大藝高、才華出眾但由于某種原因受人歧視、打擊而有爭議的人物，領導者更要力排眾議、態度鮮明，給予有力的支持。如果不是從人的長處著眼，發揮人的長處優勢，以長補短、抑短，而是反其道行之，用人的短處不用人的長處，那就會使人的長處被短處所排斥和否定，不能充分發揮人的作用，出現用人的失誤。（三）重點在于充分揚長企業領導者在用人時，重點在于充分揚長。雖然揚長與避短是用人過程對立統一的兩個方面，但其中揚長是起決定性作用的主導方面。因為人的長處決定著一個人的價值，能夠支配構成人的價值的其他因素。揚長不僅可以避短、抑短、補短，而且更重要的是，通過揚長能夠強化人的才干和能力，使人的才干和能力朝著用人目的所需要的方向不斷地成長和發展。用人之長四訣1.不要將職位設計成只有上帝才能擔任的職位，不能設計成一個簡直不是“常人”所能擔當的職位。一個企業的好壞，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企業中作出非同一般的成績。2.對每個職位的工作要求有一定的難度和廣度。難度是指對每項工作要有一定的挑戰性，這樣才能促進人盡其才；廣度是指各個職位的工作有效廣泛的內涵，這樣才能使任何與這項工作有關的能力都有施展的可能，并產生積極的成果。3.用人應先搞清楚這個人能做什么，而不是一個工作職位要求什么，即有效的管理者在決定安置一個人的職位之前，應首先考慮這人能干什么，而這種考慮應與職位分開。4.有效的管理者知道在用人之長的同時，必須容忍人之短，且不可整人之短。二、寬容大度，用人不疑企業領導者在用人時要有寬廣的胸懷，要寬容人才的獨特個性乃至缺點失誤，要能用比自己才能高的人，要能用曾經反對過自己或意見不一致的人。企業領導者只有充分信任下屬，大膽放手讓其工作，才能使下屬產生強烈的責任感和自信心，從而煥發下屬的積極性、主動性和創造性。柯達公司的用人精神定為“用人無疑，唯才所宜”。柯達致力于營造一個互相信任的工作環境，為員工提供施展才能的舞臺。柯達充分信任自己的員工，也號召員工充分信任自己的同事，放手讓他們完成本職工作，而不需要反復核查。同樣，柯達每名員工也必須恪盡職守，完成各自的本職工作，從而讓同事產生充分信任。這也是柯達公司取得成功的一大原因。（一）用人不疑，相信下屬《三國志·魏書》有一句話：“用人無疑，唯才所宜。”意思是說只要一個人才能與工作相適宜，用人就不應該懷疑。用人不疑是用人的一個重要原則，當然這個“不疑”是建立在自己擇用人才之前的判定考核基礎上。柯達對待杰出的員工真正做到：不考出身、用人不疑、能者重用，展現了柯達博大的用人胸懷。三星集團的人事管理原則是：“疑人勿用，用人勿疑，能者人盡其才，愚者趕出三星。”對人能力的評價不是依據學歷的高低，而是立足于實用主義。當一個職員在盡職盡責地履行自己職務過程中，使公司遭到難以避免的損失時，他予以寬大處理。而當一個職員不辦實事，在工作中發生不軌行為時，公司則毫不寬恕。柯達公司的人才觀柯達歷經一個多世紀修煉出的六條核心價值觀與中國幾千年優秀文化是相通相融的。仁者無敵——柯達的價值觀：尊重個人，相當于中國文化的“仁”，尊重人才。德者無懼——柯達的價值觀：正直不阿，相當于中國文化的“德”，具備了高尚的品德，就可以做到心胸坦蕩。信者無悔——柯達的價值觀：互相信任，相當于中國文化的“信”，疑人不用，用人不疑。義者無顧——柯達的價值觀：信譽至上，相當于中國文化的“義”，崇尚誠信，重信重義。智者無惑——柯達的價值觀：自強不息，相當于中國文化的“智”，智者注重時刻自強自勵，永遠不停止學習，自然就可以迎接任何挑戰。樂者無憂——柯達的價值觀：論績嘉賞，相當于中國文化中的“樂”，功績顯著者受到嘉獎自然高興。1、相信受任者能完成任務。一旦決定某人擔任某一方面的負責人后，信任即是一種有力的激勵手段，其作用是強大的。市場經濟中企業競爭的制高點是人才，而用人不疑是發揮人才作用的重要方面。古人云：既任須信，既信須終。對于任何任務，企業領導者在選人時要三思而后行，但一旦確定人選，就不要輕易地更換。千萬不可一方面讓其擔當某項重任或參與某項工作，另一方面又懷疑其完成任務的能力。企業領導者只要把某項工作任務交給有關人員后，要相信他們能夠完成任務。當然，對他們提出明確的目標要求，實行一定的監督檢查，進行適當的指導幫助，都是應該的，而這一切都是為了幫助他們更好地完成任務，絕不是干擾、妨礙他們的工作，束縛他們的手腳。即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。首先，這種略超能力的使用，使人才處于“超載”的工作狀況中，產生不適應感和奮力向上的緊迫感，為完成領導交給的任務最大限度地發揮自己的才能和潛力，這有利于人才的培養和事業的發展。其次，讓人才早擔重任，在實際工作中摔打、鍛煉和成長，就能使其在實踐中不斷提高工作能力。2、相信下屬對企業利益的忠誠。現代企業是個有機組成部分，是一個整體，就應該發揮團體作用。領導者和下屬都是為了企業的生存和發展而工作，既然大家在一個企業工作，就應精誠團結，同心同德，為完成共同的目標而奮斗。信任人、尊重人，可以給人以巨大的精神鼓舞，激發其事業心和責任感，而且只有上級信任下級，下級才會信任上級，并產生一種向心力，使領導者和被領導者和諧一致地工作。相反，當一個人的自尊心受到傷害時，他就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒沖動，影響工作和同事關系。尤其是企業領導者對待下屬，更要以誠相待，切忌對張三懷有戒意，對李四放心不下，滿腹狐疑，最后鬧個互相猜疑，分崩離析，給企業帶來相當大的損失。不用則罷，既用之則信任。信任是力量的源泉，是留住人員工的基礎，是企業發展的保證。神谷正太郎原本任職于美國通用汽車公司，日本豐田汽車公司創始人豐田喜一郎看中了他在銷售方面的奇才，力邀他來豐田公司擔任汽車銷售的重任，神谷正太郎深受感動，放棄了“通用”高于“豐田”4/5的優厚待遇，到“豐田”銷售部就職，由于豐田喜一郎對他無比信賴，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車銷售中，為日本豐田汽車公司的迅速崛起立下了汗馬功勞。3、給受挫者成功的機會。世間任何人的經歷，都不會一帆風順，常勝將軍是不多見的。由于市場變化異常，受任者出現判斷失誤，執行延誤是不可避免的。在完成任務的過程中，由于種種意想不到的原因，受任者任務完成得不好，企業領導者一定不要大驚小怪。失誤了只要正確對待，幫助他認真總結經驗教訓，下屬必然產生有負領導重托的自責感和將功補過的決心，勢必為今后的工作開展打下良好的基礎。受挫者受挫的原因是多方面的，主觀的、客觀的，有時還有領導者決策指揮的原因。如果一出現失誤，領導者對受挫者只是一味地指責、埋怨、批評、訓斥，不給絲毫的溫暖和善意的幫助，就會冷了下屬的心，甚至會激化演變為敵對情緒和叛逆心理。（二）用人不疑，疑人不用平庸的領導者常犯的毛病，對人才想用又不敢重用，想授權又不敢信任。這樣，再有本事的人才在他手下也發揮不出能量，只好灰心喪氣而去。所以，他終究會無人可用。這里所說不要懷疑屬下是指在企業領導者選定人員、派以職務之后，而非選人之初。1、獨具慧眼，選擇人才。選擇人才，必然要獨具慧眼，多加考察，充分認識下屬的各方面的素質，綜合評估他的能力，給下屬安排適合的職位。選好之后，才是企業領導者日后用人不疑的前提與保障，因此，選拔合適人才的工作至關重要。企業在選人時，很容易去找最好的人，實際上應該去找最合適的人。一個優秀的工程師，不一定是合格的管理者。管理領域有個規律性現象：一個人在某個位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否則就會不稱職，而降職又非常困難。所以，人盡其才是把人才放在最合適的位置上，這樣對企業和個人都有益。古耕虞是民國時的豬鬃大王。一次，他想在天津開一家分公司，決定聘請畢業于美國紐約大學的碩士研究生袁沖霄為分公司經理。當時古、袁二人并無深交，只是平日偶有往來。一次，古耕虞跟袁沖霄談到開分公司的問題，袁沖霄說出了一些很好的見解。古耕虞覺得他是個人才，就誠心邀請他出任經理，并表示將授予他全權。袁沖霄欣然應允。袁沖霄準備去天津上任時，古耕虞為他餞行，說：“分公司的事，我授予你全權了。做生意，賺錢虧本是常事。即使你做虧了本，我也決不會責怪你。但我有個條件，那就是你不能破我的牌子，一個是按期履行合同，一個是保證產品質量。如果這兩項做壞了，我會立即撤你的職。”袁沖霄沒有辜負古耕虞的信任，一年之內，天津分公司就獲利200多萬美元。2、選出人才，用人不疑。企業領導者確信下屬是優秀的，認為其能夠勝任工作并能獨當一面，就應該放手讓他們去干，而不宜過多地干涉。“三星”有一句格言：“企業就是人”，“錢財之源不是權，也不是錢，而是人”。李秉哲堅信，“企業成敗的關鍵在于職工的素質”。自“三星”創業以來，他一直用很大一部分時間選擇和培養人。一個時期，他都親臨考場，親自選拔人。猜疑是損害人際關系的毒藥。你懷疑我挖陷阱，我提防你放暗箭，這樣的人到一起，就是烏合之眾，戰斗力不足為道。在團隊培養信任的氛圍，避免猜疑的心理，是得人之力的關鍵。每一個企業領導者都愿意見到下屬勤奮工作，但是必須記住，不停工作的下屬未必是最好的下屬。有些人做事不得其法，平白虛耗了精力的時間。蜜蜂型的下屬固然是提升的好材料，但請先要弄清他是否是一個“將勤補拙”的人。如果是的話，就不用多考慮，提拔他到企業領導崗位上。3、設立監督機制與賞罰機制。用人不疑，讓下屬放手去干，不是毫無章法的。用人應先搞清楚這個人能做什么，而不是一個工作職位要求什么，即有效的領導者在決定安置一個人的職位之前，應首先考慮這人能干什么，而這種考慮應與職位分開。設立監督機制，不能讓下屬借此機會為私謀利，設立獎懲機制，使他們為自己的行動方案負責，以督促他們謹慎行事。總之，作為企業領導者，信任是網羅人心、融洽上下關系的一大法寶，如果選擇出可以信賴之才，并對其充分信任，那個整個企業必然呈現生機局面。讓下屬自愿與你卓有成效地合作以下9條準則是一位美國大企業的總經理對自己一生的總結。1.讓下屬感到他對你很重要。2.叫出別人的名字。3.親臨現場。4.實現真正的寬容。5.一分鐘經理。6.表現人性的一面。7.最重要的是了解和信任員工。8.助人發展自我。9.“把參加管理發展為共同占有”。三、關懷備至，保護人才領導和下屬之間，既是上下級關系、領導與被領導關系，又是一種同事關系、同志關系，甚至是朋友關系。前一種關系順理成章，一般能處理好，而后一種關系有一些領導就處理不好。有的領導者把自己看得高人一等，隨意貶低下屬，出口就是命令，很少用商量口吻說話；有的領導者提升前同事間很好相處，提升到一定位置上后，反而盛氣凌人，與老同事不能平等相處，根本不知道用感情去處理，不考慮相互間是同事關系和同志關系。如此種種，有意無意地給下屬造成反感，甚至導致心理隔閡。企業領導者要對人才充滿愛心，善待下屬，保護下屬。（一）關心下屬企業領導者應該知道人們必須具備衣食住行等生活條件才能從事政治經濟等活動，下屬的生活狀況如何，直接影響到他的思想活動、精神狀態及工作效率。一個高明的企業領導者不僅善于使用下屬，更善于通過為下屬排憂解難來喚起他的內在工作熱情——主動性、創造性，使其全身心投入工作。企業領導者要因人而異，投其所好，分別采取不同的攻心謀略。可在適當時機、適當的場合，采用適當的方式方法，對其一偶犯過失的下屬公開表示諒解和袒護，以此來滿足多數下屬追求安全的心理期望，增強大家的“安全感”；或在力所能及的范圍內，盡可能幫助下屬解決生活上和工作上遇到的各種困難，并使這一工作規范化、制度化，在必要的時候親自出面，對重點下屬表示一下“關照”，以此來滿足多數下屬追求溫暖的心理要求，使大家感到組織的溫暖。有意識讓一些素質較好的下屬參與一些重要的管理工作，經常征求他們的意見和看法，和他們說一些“知心話”，以此來滿足部分下屬追求信賴的心理要求，有效激發他們的積極性和創造性。為少數德才兼備、確有成才希望的下屬開辟道路，甚至將自己的職位讓給他們，以此來滿足他們追求事業的心理要求，使他們盡快成才。關心下屬，解決下屬的后顧之憂是調動下屬積極性的重要方法，作為一個企業領導者要善于摸情況，對于下屬，尤其是生活較困難的下屬的個人、家庭問題要心中有數，多給他們以安慰、幫助和鼓勵。美國瑪麗?凱化妝品公司創始人瑪麗?凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是后備力量。1983年，她得知公司一機械師的兄弟患了致命的癌癥，就給他寫了一封信，并附了一首詩，在信中鼓勵他振作起來，勇敢面對死神。瑪麗?凱的做法令這個機械師及家人非常感動，這位機械師曾說，“我的家庭是我的后盾，總裁這么關心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對總裁表示感謝。”如果成為一個這樣的企業領導者，不僅受關心者本人會深受感動，還會感染周圍所有的人。在下屬遇到大的困難時，作為一位領導者，不僅自己要關心照顧，而且還要發動大家集體幫助，解除下屬后顧之憂。這樣做特別有利于下屬對企業的忠誠。（二）善待下屬 善待下屬并不是件很難的事，關鍵和可貴之處在于平時的落實，只有平時做到善待下屬，方能在關鍵的時候收到意想不到的好處。如果一個企業領導者日常工作時忽視下屬，只是到了真正需要下屬，沒有他們不行的時候，才去給他一點好處，那種“平時不燒香”的領導者，很難想象在其處于危機時，其下屬會為其真正“賣命”，他們很可能會袖手旁觀，甚至會遠離。企業領導者都應該記住，親切善良能幫助你渡過很多難關。因此，企業領導者務必要在平時善待下屬。作為企業領導者，要時時考慮如何善待下屬。有些領導者總擔心下屬到關鍵的時刻會由于私心過重而回避困難，不向自己伸出援助之手。其實這只是一個人疑心過重的表現，可以說這種人是不適合當領導的。人是有感情的動物，只要給予其愛心和關懷，總是能得到回報的。如果領導者總表現得過于冷靜和嚴厲的話只會使下屬敬而遠之，絕不能使他們心甘情愿地服從命令。當然領導者和下屬之間關系也不能過分放縱，這樣的話也影響自己的權威。一個領導者應該切記不要把下屬的功勞說成是自己幫助取得的，即使是合作完成的，也應該把功利主要歸于下屬，更不應該把下屬之功奪為己有。企業領導者要多贊揚下屬，這樣可以使下屬認識到自己在企業中的位置和價值，在領導心中的地位和形象。人們都很在乎自己在領導心目中的形象，對領導對自己的看法和一言一行都非常關心、非常敏感。領導的表揚往往具有權威性，是下屬確立自己在本單位的價值和位置的依據。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。德國漢高公司是一個化工企業，為了提高員工的工作環境質量，專門為員工提供經過空調的清新空氣，還有淋浴室，并且每天中午還為全體員工供應一頓豐富的午餐。為了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標準設施，有專門部門負責，如醫務部、工廠警衛等，公司還經常檢查各種安全設施，日夜測量環境污染、水質問題、噪聲等，每年免費為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩定發展起到了側面推動作用。（三）保護下屬企業領導者要能保護下屬，為他們的成長撐起保護傘。認真工作的人常常受人攻擊，表現出色也常常惹人嫉妒，成為被打擊的對象。作為企業領導者心中要有主見，對為企業工作而受到非議的人要支持和保護。要做事就總要改變落后的現狀，自然會觸動一些人的利益，得罪人是難免的，而且一不小心就被別人伺機報復。因此，原來一向很有干勁，工作出色的下屬常常無法忍受以致失去信心。日本電機公司對待犯錯誤員工的方法是“引而不發”，將功抵過，功過抵消。有一次，情報科長因提供了錯誤的市場信息，致使企業領導者做出錯誤決策，使企業蒙受了重大的經濟損失。總經理想：情報科長可能是“好馬失蹄”，一時大意而判斷錯誤，如果把他撤掉會毀掉一個人員，于是就找來情報科長并告訴他，要對這次錯誤做處理，但沒有說具體怎樣處理。在今后的一段時間里，情報科長為挽回因自己的錯誤而造成的損失，一直兢兢業業地工作，為企業決策做了很多重要的貢獻。總經理覺得，情報科長對自己的職務是很稱職的，上次出現的錯誤，只是個意外。他再次把情報科長叫過來，明確地告訴他，他的貢獻很大，本應給予嘉獎，但因前次的問題還未做處理，故將功抵過，既不嘉獎，也不處分。情報科長及其他員工對總經理的處理方法都感到很滿意。企業領導者應敢于保護正直而遭人嫉妒的人才，為下屬撐腰，給下屬一個寬松的工作環境。對影響人才積極性發揮的人應采取一定的懲罰措施。四、人才互補，力求精干在一個人才結構中，各人才因子之間最好有一種相互補充的作用，包括才能互補、知識互補、性格互補、年齡互補、綜合互補。隨著現代科學技術的發展，很多研究、攻關項目是需要體現多邊互補原則的，這里既有知識互補，又需要能力、年齡等方面的互補。這樣的人才結構，在科學上常需“通才”領導，使各個人才因子各得其位，各展其能，從而和諧地組織在一個“大型樂隊