項目管理流程文檔版本號：V0.1發文編號：PMP_文檔密級：內部公開歸屬部門/項目：研發部編寫人：董土峰生效日期：————版權信息本文獻涉及之信息，屬xxxxx有限公司所有。未經公司容許，文獻中任何某些都不能以任何形式向第三方散發。文檔修訂記錄版本號修訂日期修訂人修訂闡明修訂狀態審核日期審核人批準人V1.0-11-13董土峰草稿A備注：修訂狀態：A--增長，M--修改，D--刪除日期格式：YYYY-MM-DD正式發布版本必要填寫審核日期、審核人、批準人初次發布后，每次修訂闡明必要要進行修訂描述。

目錄目錄1. 目的 12. 適用范圍 13. 術語和縮寫 14. 職責 15. 入口準則 26. 輸入 27. 過程描述 27.1 項目啟動階段 27.1.1 項目經理任命 27.1.2 項目交底會 27.2 項目策劃階段 27.2.1 確定項目范圍及項目目標 27.2.2 項目團隊規劃 37.2.3 項目生命周模型選擇及關鍵里程碑階段規劃 37.2.4 項目過程定義 37.2.5 項目估算 37.2.6 工作任務包分解 47.2.7 編制項目各類計劃 47.2.8 項目計劃評審 57.2.9 其他規劃 57.3 項目執行與監控 57.3.1 計劃執行和變更控制 57.3.2 對照項目計劃進行跟蹤 57.3.3 問題管理 77.3.4 風險管理 77.4 項目收尾階段 88. 輸出 89. 出口準則 810. 引用文檔 811. 使用模板 8目項目管理重要目是依照擬定項目目的制定項目籌劃，并且根據項目籌劃對項目進行監控，保證項目目的達到，本流程商定了項目管理過程中有關工作流程及規定。合用范疇合用于我司各個有明確合同或合同項目管理，且項目預估周期不不大于2個月項目。維護類項目或項目周期不大于2個月項目，采用任務單管理模式，管理流程參見《任務單管理流程》。術語和縮寫術語或縮略語解釋PDPProjectDefinedProcess,項目已定義過程 OSPOrganizationStandardProcess,組織原則流程EPGEngineerProcessGroup,工程過程組項目經理作為項目重要負責人，主導整個項目，也許是研發項目經理，也許是實行經理，均統稱為項目經理。職責角色職責EPG為項目過程裁剪與定義提供指引和培訓。批準《項目過程定義》。人事部負責項目經理任命正式發布項目經理收集項目基本信息，理解項當前期商務狀況。擬定項目過程，并按照《項目過程定義》管理項目。組織進行項目估算、編制項目籌劃，組織項目籌劃評審。組織實行項目籌劃，對籌劃進行監控，管理項目偏差，定期進行項目報告。策劃和執行項目風險管理。管理項目問題，對重要問題解決作出決策管控項目組內資源，充分發揮資源最大價值項目構成員參加項目籌劃確認。必要時，制定有關支持籌劃，按籌劃開展項目工作。參加例會，向項目經理報告工作。負責提出項目疑問，思路按經人們確認籌劃執行項目經理工作安排研發部經理協調解決項目問題及風險協同項目組之間資源跟蹤項目核心里程碑節點接受項目經理報告向公司高層報告各項目進展負責研發團隊能力建設與規劃入口準則針對不不大于兩個月項目：項目經理任命完畢，立項公示發布。不大于兩個月項目：按任務管理流程要執行輸入合同文獻項目售前方案其她合同有關信息過程描述項目啟動階段項目經理任命合同訂立后，由市場部向公司總經理提請項目立項，公司總經理依照項目實際狀況，并與擬定項目經理及研發部經理進行溝通，結合公司資源配備，擬定一名適當項目經理。人事部依照擬定好人選，擬制《項目立項公示》，進行項目經理任命正式發布。項目交底會項目立項公示發布后1周內，項目經理組織售前有關人員，進行與項當前期商務狀況溝通確認。交底會重要溝通信息：項目與否存在第三方系統接口項目與否存在客戶指定或者我方無法承建系統項目與否存在與客戶口頭承諾客戶方組織架構或核心決策人信息交底會原則上不超過1小時，項目經理應嚴格控制會議進程，為保證會議有效性，項目經理可與市場人員進行某些初步溝通。會議重要議程：售前人員簡介項目背景項目經理確認重要溝通信息項目經理形成《交底會會議紀要》與會人員確認報告會議主持：項目經理重要參會人員：研發部經理、實行部經理、售前人員、已明確項目核心團隊項目策劃階段普通狀況下，項目策劃工作與需求工作可以并行，如果需求由項目經理兼任，項目經理可以在需求確認后進行迅速項目策劃工作。擬定項目范疇及項目目的項目經理依照項當前期信息，擬定項目初步范疇，并依照合同規定或者實際狀況擬定項目重要工作途徑，如項目各個核心階段進度規定，并在需求漸進明細過程中明確項目最后工作范疇及目的。擬定項目范疇及目的應納入《項目總體籌劃》中。項目團隊規劃項目經理依照項目需求，對項目團隊組織架構進行規劃，并定義各個角色職責及所有數量，并為項目制定一致愿景，讓項目團隊形成核心凝聚力。團隊建設內容納入《項目總體籌劃》項目生命周模型選取及核心里程碑階段規劃項目經理依照項目初步狀況和資源匹配狀況，擬定本項目生命周期模型，當前公司所涉及重要是瀑布和迭代兩種形式，對于沒有成熟產品或相似產品項目，推薦使用瀑布模型。應在需求明晰過程中擬定明確項目核心里程碑階段，并納入項目總體籌劃。項目過程定義定義項目過程項目經理在策劃階段，結合逐漸明確需求，逐漸完畢如下工作，并在需求確認后，對《項目過程定義》進行最后確認：依照項目狀況，按照《生命周期模型和裁剪指南》規定選取生命周期模型及生命周期階段。依照項目狀況，按照模板《項目過程定義裁剪表》選取項目實際過程活動及輸出文檔。審批項目過程定義EPG負責審核《項目過程定義》。重要審核項目選取生命周期模型及階段合用性及過程裁剪合理性。《項目過程定義》審批可以項目籌劃評審合并執行。項目過程定義變更在項目執行過程中，當浮現如下狀況時，應重新修訂項目過程定義：由于策劃過程不合理導致項目過程變化；項目特性信息變化，導致項目過程變化；修訂后過程定義應體當前《項目過程定義》中，并提交EPG重新審批。項目估算由項目經理組織估算活動。項目估算普通涉及對項目規模、復雜性、工期、工作量、成本等估算。項目估算活動建議如下：估算類型估算范疇單位估算辦法規模產品功能屬性功能點/代碼行/用例數/功能項類比法專家法復雜度產品實現難度復雜系數專家法工作量完畢項目所需要所有工作量人日/人月類比法專家法進度項目實行工期工作日類比法專家法成本項目所需使用成本人民幣類比法專家法估算辦法應用參見《項目估算指南》。項目經理將估算成果體當前《項目估算記錄》中，并予以應用，項目組應保存估算活動中過程數據與最后估算成果，以便進行后期數據度量。項目組應進行持續估算活動，保證估算數據在恰當時候得到細化與調節。特別是當項目有變更時，項目經理應重新修訂項目估算，并調節項目籌劃。工作任務包分解依照所擬定工作范疇，項目經理組織進行WBS工作構造分解工作。依照項目狀況，WBS分解可循序漸進，但是必要在每月末對下月工作進行詳細分解。WBS目是將項目分解為可管理任務，作為項目籌劃與跟蹤基本。WBS分解詳細限度準則：任務包與否有助于分派與跟蹤任務完畢狀態與否可驗證任務所分派時長與否利于管理與控制在項目策劃過程中，應通過階段完善方式對WBS進行不斷細化與補充。為保證管理有效性，建議對次月每項任務分解大小不要超過五個工作日。編制項目各類籌劃項目啟動后，項目經理應協同項目構成員及QA等，共同擬制《項目總體籌劃》。項目總體籌劃編制是不斷明確過程，項目經理在需求建立基線后，應完畢軟件項目總體籌劃制定，并進行項目籌劃及其子籌劃評審，并形成籌劃基線。編制軟件項目總體籌劃應包括但不限于如下內容（詳見模板《項目總體籌劃》）：理解項目項目經理協同項目構成員及QA等，就合同/合同、招/投標書等進行交流，達到對項目目的共同理解。項目核心階段劃分項目經理依照項目目的、生命周期模型，劃分項目階段及里程碑，并擬定階段/里程碑完畢時間、目的等，并將核心里程碑階段納入項目管理平臺進行管理報告。擬定依賴關系和核心途徑項目經理依照WBS擬定項目依賴關系和核心途徑，在WBS中進行標注。擬定項目工作環境項目經理組織項目組重要成員依照項目需要擬定有關軟件、硬件設備以及網絡、辦公環境等需求狀況。制定風險管理籌劃項目經理組織項目組重要成員進行風險辨認，風險評估，風險解決編寫風險籌劃，并入《項目總體籌劃》制定項目進度籌劃項目經理組織項目組重要成員制定《項目進度籌劃》（project或Excel）。制定評審籌劃項目經理依照項目階段劃分，設立檢查點，擬定項目技術評審和管理評審安排，并入《項目總體籌劃》。制定溝通籌劃項目經理依照項目需要，擬定項目如何和有關干系人進行溝通。以及有關問題如何協調有關干系人來解決，并制定溝通籌劃。制定度量籌劃項目經理根據《測量和分析過程》從組織測量指標庫中選用項目測量項，制定項目測量籌劃，并入《項目總體籌劃》。制定項目組培訓籌劃項目經理依照項目需求，制定項目培訓籌劃，并入《項目總體籌劃》制定配備管理籌劃配備管理員依照《軟件項目總體籌劃》，制定《配備管理籌劃》提交給項目經理。制定QA質量保證籌劃QA依照《軟件項目總體籌劃》，制定《質量保證籌劃》，并提交給項目經理。項目籌劃評審在需求基線建立前，項目總體籌劃應得到項目組內部承認，并指引項目組開展項目活動。需求基線建立后，項目經理應組織項目重要干系人參加籌劃評審，并對籌劃內容進行確認。項目籌劃評審通過后，建立項目籌劃基線。原則上項目籌劃評審內容涉及（但不限于）：項目目的與否明確，范疇與否清晰；項目估算（規模、工作量、成本等）與否可信；項目生命周期模型以及選取過程模型與否合理；項目階段和里程碑劃分、評審籌劃與否合理；資源配備與否合理；職責分工與否清晰、合理；進度安排、各階段費用安排與否合理并符合規定；風險與否考慮全面，緩和辦法與否合理；各從屬籌劃與否和主籌劃一致。其她規劃詳見模板《項目總體籌劃》項目執行與監控籌劃執行和變更控制項目組按籌劃執行項目活動，項目執行過程中如果項目實際狀況與項目籌劃產生偏差，應對項目籌劃進行變更，詳細變更規定見《變更流程》。對照項目籌劃進行跟蹤項目立項后，項目籌劃審批通過前，項目經理以初步項目籌劃對項目進行監控，并報告項目狀態。項目經理周期性地跟蹤項目籌劃各種參數如規模、工作量、成本、進度、資源、風險等，理解項目實際進展狀況。跟蹤方式有三種：周跟蹤、里程碑跟蹤、不定期跟蹤。跟蹤過程發現問題填寫《項目問題跟蹤表》，進行問題管理。周跟蹤時間規定項目經理每周五對本周項目工作進行總結報告。跟蹤內容任務跟蹤：對項目進度和工作量進行跟蹤。資源及承諾等跟蹤：對軟硬件資源、人力資源、培訓資源，項目內外部承諾、輸出物管理、共利益者介入狀況等進行跟蹤。風險跟蹤：周跟蹤時跟蹤風險緩和辦法解決狀況，辨認新風險。參照《風險管理指南》進行風險管理。問題解決跟蹤：對問題解決狀況進行跟蹤。跟蹤方式周跟蹤方式描述輸出產物報告對象例會項目經理依照實際狀況決定與否召開周例會或晨會《項目例會紀要》（項目經理編制或指派成員編制）項目領導、項目有關干系人周報告不召開周例會狀況下，項目經理須提交《項目周報》《項目周報》項目領導、項目有關干系人項目成員報告個人工作進展、工作成果、存在問題、建議或需協調事宜等。項目經理匯總所有項目成員信息，將進度和工作量跟蹤狀況更新在《項目進度籌劃》（project或Excel）中；總結項目實際進展和項目問題解決狀況等，進行偏差分析、綜述下周工作任務，形成《項目周報》同步進行資源及承諾等跟蹤。項目經理按項目總體籌劃中策劃時間舉辦例會，總結工作，討論存在問題，進行資源及承諾等跟蹤，讓所有項目成員清晰地理解項目實際進展狀況，同步明確工作任務分解。項目經理每周將《項目周報》報告給研發部門經理，通報所有項目成員，依照《溝通籌劃》需要，報告給重要項目干系人。當外部強制日期浮現延期時，項目經理應遵循《變更流程》進行項目籌劃變更。當項目進度、范疇、成本等浮現偏離時，當工期偏差不不大于15%時（工期偏差率=（延期工期天數/籌劃工期天數）*100%），項目經理應遵循《變更流程》進行變更控制。跟蹤過程發現問題填寫《項目問題跟蹤表》，進行問題管理。高優先級問題、引起明顯偏差問題、需要協調解決問題，通過《項目問題跟蹤表》報告給部門領導或更上層領導。里程碑跟蹤項目經理組織進行階段里程碑跟蹤。跟蹤內容任務跟蹤：跟蹤任務完畢狀況，涉及工作量和進度。費用跟蹤：跟蹤項目費用執行狀況，涉及人力資源成本。規模跟蹤：跟蹤工作成果及其規模。風險跟蹤：跟蹤風險緩和辦法解決狀況，并對風險進行重新評估，保證新風險變化能被及時辨認。資源、承諾、共利益者介入、問題解決等跟蹤。度量數據收集項目經理負責收集項目有關數據：收集并記錄本階段進度與工作量狀況、成本信息，填寫于《項目測量與分析表》中。總結本里程碑工作成果完畢狀況，收集工作成果規模，匯總數據，填寫《項目測量與分析表》。收集項目正式成員與項目暫時成員進出項目有關數據，填寫《項目成員出入跟蹤表》。編寫工作總結報告項目經理組織依照數據收集成果，進行階段工作總結，并形成《項目階段報告》，內容涉及：階段工作目的完畢狀況階段工作成果輸出狀況針對測量記錄發現偏差，分析產生偏差因素，評估項目偏差對下階段工作影響，判斷與否需要變更調節籌劃；對資源、承諾、數據管理、共利益者介入、問題解決等進行跟蹤，辨認當前存在問題，并進行問題管理；跟蹤有關風險辦法完畢狀況，組織重新評估風險，更新《項目風險跟蹤表》，風險管理內容參見《風險管理指南》；總結階段經驗教訓；對項目后期籌劃進行恰當細化與調節，應遵循《變更流程》。召開里程碑評審會議項目進行階段工作總結時，項目經理在完畢階段工作總結后組織里程碑評審。里程碑評審采用“會議”方式進行，詳細參見《評審流程》。評審構成員：項目經理在策劃時候應擬定明確評審構成員，評審會召開前將本階段總結報告發送給評審組。輸入：《項目階段報告》、《項目風險跟蹤表》、《項目進度籌劃》（Project）、《項目測量數據收集表》、《項目問題跟蹤表》；輸出：《里程碑評審報告》、《項目階段報告》、《項目風險跟蹤表》、《項目進度籌劃》、《項目問題跟蹤表》；里程碑評審結束后，項目經理應依照評審成果對項目籌劃、風險、問題管理、資源等進行必要調節，采用必要辦法保證項目得以順利實行。項目經理將項目組里程碑階段得到經驗教訓、風險辨認等進行系統分析和歸納，按照《配備管理流程》規定提交EPG，納入組織財富庫進行管理。不定期跟蹤項目經理應不定期跟蹤項目各個任務完畢狀況，必要時應召開不定期會議方式進行，形成《項目例會紀要》，通報所有項目有關人員。不定期跟蹤內容以及發現問題，可以參照“