主講：第七章戰略實施《公司戰略與風險管理》第1節公司治理一、公司治理問題的提出與概念（一）兩權分離與公司治理問題的提出代理問題是研究公司治理的起點，研究公司治理就是為了有效緩解代理問題的出現（二）公司治理的概念一、公司治理問題的提出與概念（二）公司治理的概念狹義廣義狹義是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制，即通過一種制度安排，合理地配置所有者和經營者之間的權力和責任關系。它是借助股東大會、董事會、監事會、經理層所構成的公司治理結構來實現的內部治理。其目標是保證股東利益的最大化，防止經營者對所有者利益的背離。廣義通過一套包括正式或非正式的、內部或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學性與公正性，從而最終維護各方面的利益。是利益相關者通過一系列的內部、外部機制來實施的共同治理，治理的目標不僅是股東利益的最大化，而且是保證所有利益相關者的利益最大化。二、二大公司治理問題（一）經理人對于股東的“內部人控制”問題

（二）終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題

經理人對于股東的“內部人控制”問題經理人對股東負有忠誠、勤勉的義務，然而由于委托代理問題和缺乏足夠的監督，經理人在經營管理中通常會違背忠誠和勤勉義務，從而導致內部人控制問題。忠誠（忠實）義務應當以公司或整體股東的利益最大化為目標勤勉義務執行職務時勤勉盡責經理人對于股東的“內部人控制”問題違背忠誠義務導致的內部人控制問題的主要表現過高的在職消費，盲目過度投資，經營行為的短期化；

侵占資產，轉移資產；

工資、獎金等收入增長過快，侵占利潤；

會計信息作假、財務作假；

建設個人帝國。經理人對于股東的“內部人控制”問題違背勤勉義務導致的內部人控制問題的主要表現信息披露不完整、不及時；

敷衍偷懶不作為；

財務杠桿過度保守；

經營過于穩健、缺乏創新等等。終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題“隧道挖掘”：2000年原意指通過地下通道轉移資產行為。理解為企業的控制者從企業轉移資產和利潤到自己手中的各種合法的或者非法的行為，這種行為通常是大股東對中小股東利益的侵犯。終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題濫用公司資源違背了其作為代理人的勤勉義務占用公司資源違背了其作為代理人的忠實義務終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題占用公司資源占用公司資源是指終極股東通過各種方法將公司的利益輸送至自身的行為。1直接占用資源2關聯性交易3掠奪性財務活動占用公司資源——“隧道挖掘”行為。1直接占用資源2關聯性交易3掠奪性財務活動占用公司資源——“隧道挖掘”行為。【直接占用資源】直接占用資源是指終極股東直接從公司將利益輸送給自己。表現為直接借款、利用控制的企業借款、代墊費用、代償債務、代發工資、利用公司為終極股東違規擔保、虛假出資。預付賬款也是終極股東及其他關聯方占用公司資金的途徑之一。終極股東占用公司商標、品牌、專利等無形資產以及搶占公司的商業機會等行為也屬于直接的利益輸送，即終極股東違規占用公司的資源，為其進行利益輸送也屬于直接的利益。1直接占用資源2關聯性交易3掠奪性財務活動占用公司資源——“隧道挖掘”行為。【關聯性交易】關聯性交易的利益輸送又可以分為商品服務交易活動、資產租用和交易活動、費用分攤活動。商品服務交易活動。大股東公司高價出售低價購買【關聯性交易】關聯性交易的利益輸送又可以分為商品服務交易活動、資產租用和交易活動、費用分攤活動。資產租用和交易活動。租用和交易的資產有房屋、土地使用權、機器設備、商標和專利等無形資產。托管經營活動中的非市場交易，也屬于這一類。【關聯性交易】關聯性交易的利益輸送又可以分為商品服務交易活動、資產租用和交易活動、費用分攤活動。費用分攤活動。上市公司和控股母公司常常要共同分擔一系列費用，比如廣告費用、離退員工費用、各類員工福利費用如醫療、住房、交通等費用。另外，終極股東自己或者派人到公司擔任董事、監事和高管等職位后，將相關的高額薪酬、獎金、在職消費等費用分攤到公司，這樣終極股東就變相地從公司進行了利益輸送。1直接占用資源2關聯性交易3掠奪性財務活動占用公司資源——“隧道挖掘”行為。【掠奪性財務活動】具體可以分為掠奪性融資、內幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。【掠奪性財務活動】具體可以分為掠奪性融資、內幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。掠奪性融資。公司通過財務作假騙取融資資格、虛假包裝以及過度融資的行為，損害外部中小投資者利益。另外，公司向終極股東低價定向增發股票也屬于掠奪性融資行為。【掠奪性財務活動】具體可以分為掠奪性融資、內幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。掠奪性融資。公司通過財務作假騙取融資資格、虛假包裝以及過度融資的行為，損害外部中小投資者利益。另外，公司向終極股東低價定向增發股票也屬于掠奪性融資行為。【掠奪性財務活動】具體可以分為掠奪性融資、內幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。內幕交易。【掠奪性財務活動】具體可以分為掠奪性融資、內幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。掠奪性資本運作。掠奪性資本運作的標的物是公司的股權，經常是公司高價收購終極股東持有的其他公司股權，造成公司的利益流向了終極股東。【掠奪性財務活動】具體可以分為掠奪性融資、內幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。超額股利。以終極股東需求為導向的股利政策操縱也是一種“隧道挖掘”行為。超能力派現每股現金股利大于每股經營現金凈流量融資派現惡性套現上市公司在上市當年就推出高派現方案、剛配股或增發時就推出高派現方案以及剛宣布高派現方案就擬進行融資等行為同一派現額對于不同的股東由于其初股價格不同而獲得不同的利益終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題濫用公司資源濫用公司資源是指并非以占有公司資源為目的，但也未按照公司整體目標為行動導向的行為。家族企業國有企業從家族利益（如為了家族榮耀等目標采取過度保守的經營策略）從政府社會性功能的角度出發（如保障社會就業而導致國有企業的冗員）三、內部治理結構

公司權力權力分解決策權執行權監督權公司治理結構股東（大）會董事會經理層(一）股東機構現行《公司法》對股東（大）會的職權做出如下規定：1.決定公司的經營方針和投資計劃；2.選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事，決定有關董事、監事的報酬事項；3.審議批準董事會的報告；4.審議批準監事會或者監事的報告；5.審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；6.審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；(一）股東機構現行《公司法》對股東（大）會的職權做出如下規定：7.對公司增加或者減少注冊資本作出決議；8.對發行公司債券作出決議；9.對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；10.修改公司章程；11.公司章程規定的其他職權。（二）董事會人數股份有限公司為5～19人；有限責任公司為3～13人。董事任期每屆不得超過3年，連選可以連任。股份有限公司董事會會議定期會議董事會每年度至少召開兩次會議，每次會議應當于會議召開10日前通知全體董事和監事。臨時會議代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。（二）董事會董事會決議股份有限公司必須經“全體”董事的過半數（＞1/2）通過；有限責任公司按公司章程。（二）董事會董事會對股東大會負責，行使下列職權：1.召集股東會會議，并向股東會報告工作；2.執行股東會的決議；3.決定公司的經營計劃和投資方案；4.制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；5.制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；6.制訂公司增加或者減少注冊資本以及發行公司債券的方案；（三）經理層

經理層是指公司的高級管理人員，包括公司的總經理、副總經理、財務負責人、上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員。（三）經理層現行《公司法》對經理層的職權做出如下規定：1、主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；2、組織實施公司年度經營計劃和投資方案；3、擬訂公司內部管理機構設置方案；4、擬訂公司的基本管理制度；5、制定公司的具體規章；（三）經理層現行《公司法》對經理層的職權做出如下規定：6、提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；7、決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；8、董事會授予的其他職權。（四）監事會人數股份有限公司設監事會，不得少于3人。有限責任公司如果設監事會，不得少于3人。股東人數較少或者規模較小的有限責任公司，可以設一至兩名監事，不設立監事會。代表監事會應當包括股東代表和適當比例的職工代表，職工代表的比例不得低于1/3。職工代表由職代會選舉產生。任期任期3年，連選可以連任。監事可以列席董事會會議。限制董事、高級管理人員（經理、副經理、財務負責人等）不得兼任監事。會議股份有限公司監事會每6個月至少召開一次會議。有限責任公司是每年至少召開一次。（四）監事會1.檢查公司財務；2.對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議；3.當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正；（四）監事會4.提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行本法規定的召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議；5.向股東會會議提出提案；6.對董事、高級管理人員提起訴訟；7.公司章程規定的其他職權。四、外部治理機制外部治理機制主要是指除企業內部的各種監控機制外，還包括各個市場機制（如產品市場、公司控制權市場、經理人市場）對公司的監控和約束。（一）產品市場在產品市場競爭比較充分的條件下，如果企業經營不善，喪失市場、導致虧損，股東就會把經理趕下臺。這種壓力迫使經理人員不得不努力工作（二）公司控制權市場由于存在著完善、活躍的公司控制權市場，管理層心存時時有可能被撤換的壓力，這使得管理層只有努力工作，盡可能減少在職消費，通過良好記錄向股東證明他們確實是在盡職盡責。（三）經理人市場在比較完善的經理市場中，公司的經理人員存在許多潛在的競爭對手。同時，一旦經理人員因自己的行為導致公司利益受損，就會喪失聲譽，其人力資本就會貶值，這也迫使經理人員必須努力把企業搞好五、公司治理的基礎設施信息披露制度中介機構法律法規政府監管媒體、專業人士的輿論監督第2節公司戰略與組織結構一、組織結構的類型（一）縱向分工結構（二）橫向分工結構（一）縱向分工結構高長型組織結構＋扁平型組織結構12345678123（1）高長型組織結構。具有一定規模的企業的內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結構有利于企業內部的控制，但對市場變化的反應較慢。12345678（2）扁平型組織結構。具有一定規模的企業的內部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。可以及時地反映市場的變化，并做出相應的反應，但容易造成管理的失控。123（二）橫向分工結構1.西方學者威廉姆森2.CPA教材進行的分類（二）橫向分工結構1.西方學者威廉姆森U型（一元結構）：直線結構；職能結構；直線職能制；H型（控股結構）M型（多元結構）：產品事業部結構；多事業部結構；矩陣式結構2.CPA教材進行的分類簡單型組織結構職能制組織結構事業部制組織結構M型戰略業務單位組織結構矩陣制組織結構H型結構（1）簡單型組織結構。創業型組織結構圖總經理…

員工員工員工（1）簡單型組織結構。基本含義企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。特點彈性較小并缺乏專業分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。適用情況通常應用于小型企業。（2）職能制組織結構（FunctionalStructure）。基本含義按職能進行專業化分工。因此總經理可以從日常業務中解脫出來，更加關注職能協調、企業環境和發展戰略問題。適用情況單一業務企業。職能制組織結構圖總經理人力資源經理營銷經理財務經理生產經理…

員工員工員工1990年之前的卡特彼勒（Caterpillar）職能制結構圖CEO工程部執行副總裁銷售部執行副總裁定價部執行副總裁制造部執行副總裁…

員工員工員工（2）職能制組織結構（FunctionalStructure）。優點（1）能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟；（2）有利于培養職能專家；（3）由于任務為常規和重復性任務，因而工作效率得到提高；（4）董事會便于監控各個部門。（2）職能制組織結構（FunctionalStructure）。缺點（1）由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；（2）難以確定各項產品產生的盈虧；（3）導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作；（4）等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。（3）事業部制組織結構基本含義：按照產品/服務、市場或地區定義出不同的事業部。事業部的權力相比于職能部門更大。企業總部負責計劃、協調和安排資源。事業部則承擔運營和職能責任。（3）事業部制組織結構。區域事業部制結構產品/品牌事業部制結構客戶細分或市場細分事業部制結構區域事業部制結構按照特定的地理位置對企業活動和人員進行分類。特定區域負責該地區的所有活動、所有產品以及所有客戶。總經理人力資源經理營銷經理財務經理生產經理…員工員工員工區域事業部1區域事業部2區域事業部n…區域事業部制結構圖集團總部…員工員工員工蘇南事業部安徽事業部東北事業部…綠地集團區域事業部制結構圖優點（1）在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策；（2）與一切皆由總部來運作相比，建立區域事業部會削減成本費用；（3）有利于海外經營企業應對各種環境變化。缺點（1）管理成本的重復；（2）難以處理跨區域的大客戶的事務。適用情況企業在不同的地理區域開展業務。區域事業部制結構產品/品牌事業部制結構以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，負責與該特定產品相關的所有方面：產品開發、產品生產、產品營銷等。總經理…

員工員工員工產品/品牌事業部1產品/品牌事業部2產品/品牌事業部n…

產品/品牌事業部制結構圖集團總部…員工員工員工機票事業部酒店目的地無線門票度假去哪兒網產品事業部制結構圖優點（1）生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合；（2）各個事業部都可以集中精力在其自身的區域；（3）易于出售或關閉經營不善的事業部。缺點（1）各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；（2）各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費；（3）若產品事業部數量較大，則難以協調；（4）若產品事業部數量較大，事業部的高級管理層會缺乏整體觀念。適用情況具有若干生產線的企業。產品/品牌事業部制結構總經理人力資源經理營銷經理財務經理生產經理…

員工員工員工客戶1事業部客戶2事業部客戶n事業部…

客戶細分或市場細分事業部制結構圖大華銀行市場營銷、銷售及信貸開發法律事務及文件處理現金管理服務信貸服務及管理員工員工員工中小企業銀行部企業銀行部個人銀行部大華銀行（新加坡）客戶細分或市場細分事業部制結構圖（4）M型企業組織結構（多部門結構）。M型結構將企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。總經理人力資源經理財務經理生產經理事業部1事業部2事業部n…

營銷經理產品線A人力資源經理財務經理生產經理營銷經理產品線D產品線C產品線B…

…

【細化模型圖】優點（1）便于企業的持續成長。隨著新產品線的創建或收購，這些新產品線可能被整合到現有的事業部中，或者作為新開發的事業部的基礎；（2）由于每一個事業部都有其自身的高層戰略管理者，首席執行官就有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源配置；（3）職權被分派到總部下面的每個事業部，并在每個事業部內部進行再次分派；（4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較。M型企業組織結構（多部門結構）缺點（1）為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性；（2）事業部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦；（3）當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。適用情況具有多個產品線的企業。M型企業組織結構（多部門結構）（5）戰略業務單位組織結構（SBU）。含義：按照戰略業務單位建立組織結構。適用情況：規模較大的多元化經營企業。總經理人力資源經理營銷經理財務經理生產經理…

員工員工員工事業部1事業部2事業部n…

SBU1SBU2SBUm…

戰略業務單位組織結構圖××集團××經理××經理××經理××經理…

員工員工員工融資及貸款事業部藍海醫療事業部醫療管理咨詢部數字醫療可再生能源航空發電石油天然氣金融運輸基層醫療事業部優點（1）降低了企業總部的控制跨度（管理范圍、管理幅度）；（2）由于不同的企業單元都向其上級領導報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；（3）這種結構使得具有類似使命的產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調；（4）由于幾乎無須在事業部之間分攤成本，因此易于監控每個戰略業務單位的績效。（5）戰略業務單位組織結構（SBU）。缺點（1）由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠；（2）戰略業務單位彼此之間爭奪企業有限資源。（5）戰略業務單位組織結構（SBU）。（6）矩陣制組織結構（matrixstructure）。含義：矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源。適用情況：非常復雜項目中的控制問題。市場營銷經理市場營銷員工市場營銷員工市場營銷員工生產經理生產員工生產員工生產員工財務經理財務員工財務員工財務員工研發經理研發員工研發員工研發員工采購經理采購員工采購員工采購員工A項目經理B項目經理C項目經理董事長財務副總裁信息副總裁采購副總裁物流副總裁人力資源副總裁輪式裝載機和挖掘機事業部全球礦用機械事業部全球建筑機械事業部總裁……歐洲/非洲/中東區副總裁亞太區副總裁北美區副總裁拉美區副總裁……總共26個業務單元，各產品單元能夠自主設計產品、決定自己的生產流程和進度。每個產品單元為獨立的利潤和服務中心，使各業務單元能夠更加致力于財務目標和滿足客戶需求上1990年之后的卡特彼勒優點（1）由于項目經理與項目的關系更緊密，因而能更直接地參與到與其產品相關的戰略中來，從而激發其成功的動力；（2）能更加有效地優先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足；（3）與產品主管和職能主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策；優點（4）實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融；（5）雙重權力使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身的業務范圍。缺點（1）可能導致權力劃分不清晰（比如誰來負責預算），并在職能工作和項目工作之間產生沖突；（2）雙重權力容易使管理者之間產生沖突。（3）管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感；（4）協調所有的產品和職能會增加時間成本和財務成本，從而導致制訂決策的時間過長。（7）H型結構（控股企業/控股集團組織結構）

HoldingCompanyForm（H-form）。基本含義成立控股企業，其下屬子企業具有獨立的法人資格。控股企業的類型：純粹控股公司混合控股公司主要特點（1）其業務單元的自主性強；（2）企業無須負擔高額的中央管理費，因為母企業的職員數量很可能非常少；業務單元能夠自負盈虧并從母企業取得較便宜的投資成本；（3）在某些國家如果將這些企業看成一個整體，業務單元還能夠獲得一定的節稅收益；（4）控股企業可以將風險分散到多個企業中，但是有時也很容易撤銷對個別企業的投資。適用情況業務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面。3.國際化經營企業的組織結構。全球性產品分部結構（全球化戰略）跨國結構（跨國戰略）國際部結構（國際戰略）全球區域分部結構（多國本土化戰略）低高低高本土獨立性和適應能力全球協作程度①國際部結構（國際戰略）。企業發揮全球協作程度低，產品對東道國市場的需求的適應能力也比較弱。在這種情況下，企業多把產品開發的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。

總經理職能部門副總經理國際部副總經理國內部2副總經理國內部1職能部門國外子公司2制造、營銷國外子公司1制造、營銷國外子公司3制造、營銷出口、許可證貿易等②全球區域分部結構（多國本土化戰略）。為較小的“國內”市場規模較少地生產了同樣的產品。下屬公司的生產成本通常比母公司高，因為它要以相對小的規模生產各種產品。但在很多情況下，貿易壁壘把國際市場隔離開來，使下屬公司仍能盈利地運轉。國家或地區經理有高度的自主權，可以改變本國的產品戰略，使它能適應于所在國家或地區的特殊環境。公司獲得了本地迅速適應的能力。總經理總公司職能部門副總經理歐洲副總經理南美洲副總經理北美洲地區分部職能機構子公司（法國）子公司（英國）子公司（德國）產品經理副總經理亞洲副總經理大洋洲③全球性產品分部結構（全球化戰略）。由企業總部確定企業的總目標和經營戰略，各產品部根據總部的經營目標和戰略分別制訂本部的經營計劃。下屬公司的運營并沒有太大自主權，他們成為全球組織的一個組成部分，下屬公司生產的產品是提供整個公司使用的某一模型或部件，產品的設計和說明很少由下屬公司來決定。各下屬公司以服從為重，并被作為一個成本中心來評估。總經理總公司職能部門副總經理C產品部副總經理B產品部副總經理A產品部地區經理副總經理D產品部研發（美國）零部件1（越南）零部件2（馬來西亞）組裝（法國）…④跨國結構（跨國戰略）。產品分部和地區分部都由副總經理負責，企業總部從全球范圍來協調各產品分部和地區分部的活動，以取得各種產品的最佳地區合作，管理各子公司的經營活動。跨國結構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區適應能力和組織學習能力。適用于那些產品多樣化程度很高、地區分散化程度也很大的跨國公司。尤其是那些銷售、計劃、財務、人事、研究與開發等職能難以全部下放到產品分部或地區分部，而這些職能又對各分部以下的子公司之間的協調具有重要意義的企業。總經理總公司職能部門副總經理地區甲副總經理B產品部副總經理A產品部副總經理地區乙甲地某家生產B產品的子公司二、組織結構與戰略的關系（一）錢德勒的結構跟隨戰略理論（二）吉爾布萊斯和卡贊佳的業務主導原則（三）對結構跟隨戰略的不同看法錢德勒的結構跟隨戰略理論：1.戰略的前導性與結構的滯后性2.企業發展階段與結構1.戰略的前導性與結構的滯后性（1）戰略前導性。（2）結構滯后性。造成這種現象的原因有兩種：一是新、舊結構交替有一定的時間過程。二是管理人員的抵制。2.企業發展階段與結構制定新戰略出現新的管理問題組織業績下降建立新的組織結構組織業績改善發展階段企業特征結構類型數量擴大階段簡單的小型企業。只生產一種產品，或生產一個產品系列，面對一個獨特的小型市場從簡單結構到職能結構地區擴散階段在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產品與服務系列從職能結構到事業部結構整合（縱向或橫向）階段在多樣化的市場上擴展相關的產品系列從事業部結構到矩陣結構產品/業務多元化階段在大型的多元化產品市場進行多種經營，提供不相關的產品與服務從事業部結構到戰略業務單位結構吉爾布萊斯和卡贊佳的業務主導原則采用適宜的組織結構可具有競爭優勢。1.單一業務和主導業務的公司（即公司主要在一個行業領域中經營），應當按照職能式的結構來組織。2.進行相關產品或服務多樣化的公司，應組織成事業部的結構。3.進行非相關產品或服務多樣化（復合多樣化）的公司，應組織成復合式（或控股公司）的結構。對結構跟隨戰略的不同看法在實際的企業經營管理中，組織結構并不是完全由戰略決定，跟隨戰略。反過來，組織結構在一定程度上對戰略的制定和實施也會起著限制作用，即組織結構反作用于企業戰略第3節公司戰略與企業文化一、企業文化的概念一是赫爾雷格爾等人（Hellreigel,D.,etal.）在1992年提出的定義：企業文化是企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望態度和道德規范。另一個定義：企業文化代表了企業內部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規范著企業的管理者和員工。二、企業文化的類型——查爾斯·漢迪，1976權力導向型角色導向型任務導向型人員導向型特點常見表現權力導向型也稱作集權式文化，因為權力中心只有一個。掌權人試圖對下屬保持絕對控制，企業組織結構往往是傳統框架。企業的決策可以很快地做出，但決策質量在很大程度上取決于企業經理人員的能力。企業的變革主要由企業中心權力來決定。通常存在于家族式企業和剛開創企業。特點常見表現角色導向型在大型且注重既定程序的公司里十分常見，每個人的角色、工作程序以及授權程度均被清楚界定。這類企業的權力在上層，強調等級和地位，權利和特權是限定的，大家必須遵守。這類企業被稱作官僚機構。具有穩定性、持續性的優點，可能導致高效率，但是，這類企業不太適合動蕩的環境。最常見于國有企業和公務員機構特點常見表現任務導向型管理者關心的是不斷地和成功地解決問題。采用的組織結構往往是矩陣式。實現目標是任務導向型企業的主導思想。企業強調的是速度和靈活性，專長是個人權力和職權的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權力。具有很強的適應性，個人能高度控制自己份內的工作，在十分動蕩或經常變化的環境中會很成功。也會給企業帶來很高的成本。常見于新興產業中的企業，特別是一些高科技企業特點常見表現人員導向型企業存在的目的主要是為其成員的需要服務，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權。這類文化中的人員不易管理，企業能給他們施加的影響很小。常見于俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司三、文化與績效文化可能與高績效相聯系，但它又不一定是高績效的必然原因。（一）企業文化為企業創造價值的途徑（二）文化、慣性和不良績效（三）企業文化成為維持競爭優勢源泉的條件三、文化與績效（一）企業文化為企業創造價值的途徑1.文化簡化了信息處理2.文化補充了正式控制3.文化促進合作并減少討價還價成本（二）文化、慣性和不良績效當戰略符合其環境的要求時，文化則支持企業的定位并使之更有效率；當企業所面對的環境產生了變化，并顯著地要求企業對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。（三）企業文化成為維持競爭優勢源泉的條件首先，文化必須為企業創造價值。其次，公司文化必須是企業所特有的。最后，企業文化必須是很難被模仿的。第4節戰略控制一、戰略控制的概念與過程所謂戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，并與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。

市場營銷導論．俞利軍：華夏出版社．2000第一步制定標準第二步衡量實際結果第三步

實際結果與標準進行比較第四步

采取管理行動二、戰略控制方法

預算控制業績評價控制管理報告預算控制預算類型增量預算零基預算1.增量預算又稱調整預算法，是指以歷史期實際經濟活動及其預算為基礎，結合預算期經濟活動及相關影響因素的變動情況，通過調整歷史期經濟活動項目及金額形成預算的編制方法。【優點】（1）預算是穩定的，并且變化是循序漸進的；（2）經理能夠在一個穩定的基礎上經營他們的部門；（3）系統相對容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實現協調預算。【缺點】（1）它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續下去；（2）不能擁有啟發新觀點的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；（5）它可能過期，并且不再和經營活動的層次或者執行工作的類型有關。2.零基預算指企業不以歷史期經濟活動及其預算為基礎，以零為起點，從實際需要出發分析預算期經濟活動的合理性，經綜合平衡，形成預算的編制方法。【優點】（1）能夠識別和去除不充分或者過時的行動；（2）能夠促進更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應對環境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。【缺點】（1）它是一個復雜的、耗費時間的過程；（2）它可能強調短期利益而忽視長期目標；（3）管理團隊可能缺乏必要的技能。二、業績評價控制（一）財務業績評價和非財務業績評價平衡計分卡提出者：卡普蘭和諾頓克服了傳統財務業績評價的局限性，從四個角度審視自身業績：財務維度、顧客維度、內部流程維度、學習和成長維度。1.財務維度目標是解決“股東如何看待我們？”這一類問題。表明企業的努力是否最終對企業的經濟收益產生了積極的作用。眾所周知，現代企業財務管理目標是企業價值最大化，而對企業價值目標的計量離不開相關財務指標。財務維度指標通常包括投資報酬率、權益凈利率、經濟增加值、息稅前利潤、自由現金流量、資產負債率、總資產周轉率等。2.顧客維度這一維度回答“顧客如何看待我們”的問題。顧客是企業之本，是現代企業的利潤來源。顧客感受理應成為企業關注的焦點，應當從時間、質量、服務效率以及成本等方面了解市場份額、顧客需求和顧客滿意程度。常用的顧客維度指標有市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰略客戶數量等。3.內部業務流程維度著眼于企業的核心競爭力，解決“我們的優勢是什么”的問題。企業要想按時向顧客交貨，滿足現在和未來顧客的需要，必須以合理流暢的內部業務流程為前提。因此，企業應當明確自身的核心競爭力，遴選出那些對顧客滿意度有最大影響的業務流程，并把它們轉化成具體的測評指標。反映內部業務流程維度的常用指標有交貨及時率、生產負荷率、產品合格率等。4.學習和成長維度其目標是解決“我們是否能繼續提髙并創造價值”的問題。只有持續不斷地開發新產品，為客戶創造更多價值并提高經營效率，企業才能打人新市場，才能贏得顧客的滿意，而增加股東價值。企業的學習與成長來自于員工、信息系統和企業程序等。根據經營環境和利潤增長點的差異，企業可以確定不同的產品創新、過程創新和生產水平提高指標，如新產品開發周期、員工滿意度、員工保持率、員工生產率、培訓計劃完成率等。（三）管理報告

指日常經營中的重大戰略舉措推進報告、經營分析報告、財務分析報告、專題報告等。管理報告重在針對某一特定管理問題，及時分析問題與提出解決舉措。謝謝！主講：第八章風險與風險管理《公司戰略與風險管理》【知識點】風險的概念與構成要素1『考試頻率』★23『重要程度』不重要4『考試題型』個別選擇題『復習建議』簡單了解第1節風險概述一、風險的概念早期：風險（不確定性）＝損失；衡量標準：后果＋可能性（概率）現代：風險（不確定性）＝損失＋機會；衡量標準：后果＋可能性（概率）一、風險的概念企業風險是指未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響。理解這個定義需要把握以下幾個方面：（1）企業風險與企業戰略相關。（2）風險是一系列可能發生的結果，而不能簡單理解為最有可能的結果。（3）風險既具有客觀性，又具有主觀性。（4）風險往往與機遇并存。二、風險的構成要素風險由風險因素、風險事件（事故）、損失三個基本要素構成。

二、風險的構成要素風險因素：指促使某一風險事件發生，或增加其發生的可能性，或提高其損失程度的原因或條件。（內在或間接原因）二、風險的構成要素風險因素：有形風險因素＋無形風險因素二、風險的構成要素風險因素：有形風險因素＋無形風險因素【有形風險因素】指直接影響事物物理功能的物質風險因素，也稱為實質性風險因素，如水源或空氣污染是損害人們健康的有形風險因素，汽車剎車系統失靈是引起車禍的有形風險因素。二、風險的構成要素風險因素：有形風險因素＋無形風險因素【無形風險因素】指影響物質損失的可能性和程度的非物質因素，進一步分為道德風險因素和心理風險因素。【道德風險因素】：由于個人不誠實、不正當或不軌企圖促使風險事件發生或提高已發生風險事故的損失程度的原因和條件，如欺詐、搶劫、盜竊、貪污等。【心理風險因素】：由于人們主觀上的過失或疏忽，而增加風險事件發生的概率，或提高風險事故的損失程度的原因和條件。如司機在駕駛過程中由于注意力分散增加了車禍發生的風險；居民外出忘記鎖門增加了盜竊發生的風險等。二、風險的構成要素風險事件（事故）：指造成損失的偶發事故。是導致損失的直接原因。二、風險的構成要素損失：指非故意的、非預期的、非計劃的經濟價值的減少。二、風險的構成要素損失：損失可分為直接損失和間接損失兩種類型。直接損失是指風險事件導致的財產損毀和人身傷害，這類損失又稱為實質損失；二、風險的構成要素損失：損失可分為直接損失和間接損失兩種類型。間接損失則是指由直接損失引起的其他損失，即派生損失，包括額外費用損失、收入損失和責任損失等。間接損失有時大于直接損失。三、風險的類型（一）按照不同標準對風險進行的分類（二）不同機構出于監管或管理的需要對于風險的不同分類（三）其他分類三、風險的類型（一）按照不同標準對風險進行的分類1.按照性質，風險可以分為純粹風險和投機風險。（1）純粹風險：純粹風險是指只有損失可能而無獲利機會的風險。純粹風險引發的后果只有兩種：損失和無損失。（2）投機風險：投機風險是相對于純粹風險而言的，是指既有損失可能又有獲利機會的風險。三、風險的類型（一）按照不同標準對風險進行的分類2.按照產生原因，風險可以分為自然風險、社會風險、政治風險、經濟風險和技術風險。三、風險的類型（一）按照不同標準對風險進行的分類3.按照是否可分散，風險可以分為系統性風險和非系統性風險（1）系統性風險。也稱市場整體風險、不可分散風險。是指那些影響所有公司的因素引起的風險。（2）非系統性風險。也稱特殊風險、可分散風險。是一旦發生主要影響個別企業的風險。三、風險的類型（二）不同機構出于監管或管理的需要對于風險的不同分類1.國資委《中央企業全面風險管理指引》的分類2006年，國資委頒布了《中央企業全面風險管理指引》，提出企業風險一般可分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等。戰略風險戰略風險指企業在戰略管理過程中，由于內外部環境的復雜性和變動性以及主體對環境的認知能力和適應能力的有限性，而導致企業整體性損失和戰略目標無法實現的可能性及損失。財務風險財務風險是指企業在生產經營過程中，由于內外部環境的各種難以預料或無法控制的不確定性因素的作用，使企業在一定時期內所獲得的財務收益與預期收益發生偏差的可能性。企業管理者對財務風險只有采取有效措施來降低風險，而不可能完全消除風險。市場風險市場風險是指企業所面對的外部市場的復雜性和變動性所帶來的與經營相關的風險。市場風險市場風險至少要考慮以下幾個方面：（1）產品或服務的價格及供需變化帶來的風險；（2）能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩定性和價格的變化帶來的風險；（3）主要客戶、主要供應商的信用風險；（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數的變化帶來的風險；（5）潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險。運營風險運營風險是指企業在運營過程中，由于內外部環境的復雜性和變動性以及主體對環境的認知能力和適應能力的有限性，而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期的目標的可能性及損失。運營風險至少要考慮以下幾個方面：（1）企業產品結構、新產品研發方面可能引發的風險；（2）企業新市場開發，市場營銷策略（包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環境狀況等）方面可能引發的風險；（3）企業組織效能、管理現狀、企業文化，高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識結構、專業經驗等方面可能引發的風險；（4）期貨等衍生產品業務發生失誤帶來的風險；（5）質量、安全、環保、信息安全等管理中發生失誤導致的風險；（6）因企業內、外部人員的道德風險或業務控制系統失靈導致的風險；（7）給企業造成損失的自然災害等風險；（8）企業現有業務流程和信息系統操作運行情況的監管、運行評價及持續改進能力方面引發的風險。法律風險。法律風險是指企業在經營過程中因自身經營行為的不規范或者外部法律環境發生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。合規風險，是指因違反法律或監管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規、行為準則或相關標準而給企業信譽帶來的損失的可能性。合規風險側重于行政責任和道德責任的承擔，而法律風險則側重于民事責任的承擔。三、風險的類型（二）不同機構出于監管或管理的需要對于風險的不同分類2.巴塞爾委員會的分類

巴塞爾委員會在《巴塞爾協議》中將商業銀行面臨的風險分為信用風險、市場風險和操作風險三大類。市場風險是指因市場價格（利率、匯率、股票價格和商品價格）的不利變動而使商業銀行表內和表外業務發生損失的風險，按風險類別可分為利率風險、匯率風險、股票風險和商品風險。信用風險是指債務人或交易對手未能履行合同規定的義務或信用質量發生變化，影響金融產品價值，從而給債權人或金融產品持有人造成經濟損失的風險。操作風險是指由不完善或有問題的內部程序、員工、信息科技系統以及外部事件所造成損失的風險。按照操作風險損失事件類型，操作風險可分為七大類。①內部欺詐事件。②外部欺詐事件。③就業制度和工作場所安全事件。④客戶、產品和業務活動事件。⑤實物資產的損壞。⑥信息科技系統事件。

⑦執行、交割和流程管理事件。三、風險的類型（三）其他分類政治風險政治風險是指完全或部分由政府官員行使權力和政府組織的行為而產生的不確定性。政治風險——分類（源頭）限制投資領域；設置貿易壁壘；外匯管制規定；進口配額和關稅；組織結構及要求最低持股比例；限制向東道國的銀行借款；沒收資產。社會文化風險

（1）跨國經營活動引發的文化風險。（2）企業并購活動引發的文化風險。（3）組織內部因素引發的文化風險。技術風險廣義的技術風險是指與某一種新技術給某一行業或某些企業帶來增長機會的同時，可能對另一行業或另一些企業形成巨大威脅。狹義的技術風險是指技術在創新過程中，由于技術本身復雜性和其他相關因素變化的不確定性而導致技術創新遭遇失敗的可能性。從技術活動過程所處的不同階段考察，技術風險可以劃分為技術設計風險、技術研發風險和技術應用風險。技術設計風險指技術在設計階段，由于技術構思或設想的不全面性致使技術及技術系統存在先天“缺陷”或創新不足而引發的各種風險。技術研發風險指在技術研究或開發階段，外界環境變化的不確定性、技術研發項目本身的難度和復雜性、技術研發人員自身知識和能力的有限性都可能導致技術的研發面臨著失敗的危險。技術應用風險指技術成果在產品化、產業化的過程中由一系列不確定性帶來的負面影響或效應。第2節風險管理概述一、風險管理的概念與目標二、風險管理的流程（一）風險管理的概念《中央企業全面風險管理指引》對風險管理給出如下定義：“全面風險管理，指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。”這一定義體現了企業風險管理以下幾個主要特征：1.戰略性。——主要應用于戰略管理層面2.全員性。3.專業性。4.二重性：損失＋機會商業使命在于：①損失最小化管理；②不確定性管理；③績效最優化管理。5.系統性。（二）風險管理的目標國資委《中央企業全面風險管理指引》五大目標（1）確保將風險控制在與公司總體目標相適應并可承受的范圍內；（2）確保內外部，尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告；（3）確保遵守有關法律法規；（二）風險管理的目標國資委《中央企業全面風險管理指引》五大目標（4）確保企業有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹執行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性；（5）確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。二、風險管理的流程風險管理基本流程包括以下主要工作：（1）收集風險管理初始信息；（2）進行風險評估；（3）制定風險管理策略；（4）提出和實施風險管理解決方案；（5）風險管理的監督與改進收集風險管理初始信息——風險管理基本流程的第一步要廣泛地、持續不斷地收集與本企業風險和風險管理相關的內部、外部初始信息，包括歷史數據和未來預測。應把收集初始信息的職責分工落實到各有關職能部門和業務單位。收集初始信息要根據所分析的風險類型具體展開。與戰略風險有關的信息：①國內外宏觀經濟政策和經濟運行情況、本行業狀況、國家產業政策；②科技進步、技術創新的有關內容；③市場對該企業產品或服務的需求；……⑧企業對外投融資過程中曾發生或易發生錯誤的業務流程或環節。進行風險評估風險辨識風險分析風險評價

風險辨識是指查找企業各業務單元、各項重要經營活動及重要業務流程中有無風險、有哪些風險。

風險分析

是對辨識出的風險及其特征進行明確的定義描述，分析和描述風險發生可能性的高低、風險發生的條件。

風險評價是評估風險對企業實現目標的影響程度、風險的價值等。進行風險辨識、分析、評價，應將定性與定量方法相結合。風險分析應包括風險之間的關系分析，以便從風險策略上對風險進行統一集中管理。企業在評估多項風險時，應根據對風險發生可能性的高低和對目標的影響程度的評估，繪制風險坐標圖，對各項風險進行比較，初步確定對各項風險進行管理的先后順序和策略。

確保規避和轉移A區域（紅色）中的各項風險且優先安排實施各項防范措施嚴格控制B區域（黃色）中的各項風險且專門補充制定各項控制措施承擔C區域（綠色）中的各項風險且不再增加控制措施682351479極低低中等高極高

高中等

低極低可能性影響程度極高風險評估應由企業組織有關職能部門和業務單位實施，也可聘請有資質、信譽好、風險管理專業能力強的中介機構協助實施。企業應對風險管理信息實行動態管理，定期或不定期實施風險辨識、分析、評價，以便對新的風險和原有風險的變化重新評估。制定風險管理策略提出和實施風險管理解決方案

風險管理的監督與改進企業應以重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業務流程為重點，對風險管理初始信息、風險評估、風險管理策略、關鍵控制活動及風險管理解決方案的實施情況進行監督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試以及風險控制自我評估等方法對風險管理的有效性進行檢驗，根據變化情況和存在的缺陷及時加以改進。風險管理的監督與改進【企業各有關部門和業務單位】【企業風險管理職能部門】【企業內部審計部門】【企業各有關部門和業務單位】應定期對風險管理工作進行自查和檢驗，及時發現缺陷并改進，其檢查、檢驗報告應及時報送企業風險管理職能部門。【企業風險管理職能部門】應定期對各部門和業務單位風險管理工作實施情況和有效性進行檢查和檢驗，要根據在制定風險管理策略時提出的有效性標準對風險管理策略進行評估，對跨部門和業務單位的風險管理解決方案進行評價，提出調整或改進建議，出具評價和建議報告，及時報送企業總經理或其委托分管風險管理工作的高級管理人員。【企業內部審計部門】應至少每年一次對包括風險管理職能部門在內的各有關部門和業務單位能否按照有關規定開展風險管理工作及其工作效果進行監督評價，監督評價報告應直接報送董事會或董事會下設的風險管理委員會和審計委員會。企業可聘請有資質、信譽好、風險管理專業能力強的中介機構對企業全面風險管理工作進行評價，出具風險管理評估和建議專項報告。報告一般應包括：（1）風險管理基本流程與風險管理策略；（2）企業重大風險、重大事件和重要管理及業務流程的風險管理及內部控制系統的建設；（3）風險管理組織體系與信息系統；（4）全面風險管理總體目標。第3節風險管理體系企業風險管理體系包括五大體系：（1）風險管理策略；（2）風險理財措施；（3）風險管理的組織職能體系；（4）風險管理信息系統；（5）內部控制系統。一、風險管理策略風險管理策略，是指企業根據自身條件和外部環境，圍繞企業發展戰略，確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準，選擇風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償、風險控制等適合的風險管理工具的總體策略，并確定風險管理所需人力和財力資源的配置原則的總體策略。風險管理策略的組成（1）風險偏好和風險承受度（2）全面風險管理的有效性標準（3）風險管理的工具選擇（4）全面風險管理的資源配置（一）風險偏好和風險承受度風險偏好與風險承受度【風險偏好】是企業希望承受的風險范圍。【風險承受度】是指企業風險偏好的邊界。（一）風險偏好和風險承受度確定企業整體風險偏好要考慮以下因素：風險個體對每一個風險都可以確定風險偏好和風險承受度相互關系既要考慮同一個風險在各個業務單位或子公司之間的分配，又要考慮不同風險之間的關系整體形狀一個企業的整體風險偏好和風險承受度是基于針對每一個風險的風險偏好和風險承受度行業因素同一風險在不同行業風險偏好不同—般來講，風險偏好和風險承受度是針對公司的重大風險制定的，對企業的非重大風險的風險偏好和風險承受度不一定要十分明確，甚至可以先不提出。重大風險的風險偏好是企業的重大決策，應由董事會決定。風險偏好可以只定性，但風險承受度一定要定量。風險度量方法最大可能損失概率值期望值波動性在險值直觀方法【最大可能損失】最大可能損失指風險事件發生后可能造成的最大損失。

企業一般在無法判斷發生概率或無須判斷發生概率的時候，使用最大可能損失作為風險的衡量方法。【概率值】概率值是指風險事件發生的概率或造成損失的概率。在可能的結果只有好壞、對錯、是否、輸贏、生死等簡單情況下，常常使用概率值。【期望值】期望值通常指的是數學期望，即概率加權平均值。所有事件中，先將每一事件發生的概率乘以該事件的影響的乘積，然后將這些乘積相加得到和。

期望值的方法綜合了概率和最大損失兩種方法。【波動性】波動性反映數據的離散程度。

也就是該變量離其期望值的距離。一般用方差或均方差（標準差）來描述波動性。

方差是各個數據與其期望值的離差平方和的平均數；方差的算術平方根稱為該變量的標準差，也稱均方差。【在險值】又稱VaR（ValueatRisk），是指在正常的市場條件下，在給定的時間段中，給定的置信區間內，預期可能發生的最大損失。（99％，10萬美元）【優點】在險值具有通用、直觀、靈活的特點。為《巴塞爾協議》所采用。【局限性】適用的風險范圍小，對數據要求嚴格，計算困難，對肥尾效應無能為力。1％99％【直觀方法】直觀方法指不依賴于概率統計結果的度量方法，即人們直觀判斷的方法，如專家意見法、層次分析法（AHP）等。

當統計數據不足或需要度量的結果包括人們的偏好時，可以使用直觀方法。（二）風險管理策略的工具風險承擔風險規避風險轉移風險轉換風險對沖風險補償風險控制名稱含義相關內容1.風險承擔亦稱風險保留、風險自留。對于重大風險，一般不應采用風險承擔。企業風險評估的結果對于是否采用風險承擔影響很大。

未能辨識出的風險，企業只能采用風險承擔。

辨識出的風險，企業也可能由于以下幾種原因采用風險承擔：（1）缺乏能力進行主動管理；（2）沒有其他備選方案；（3）從成本效益考慮，風險承擔是最適宜的方案。名稱含義2.風險規避指企業考慮到影響預定目標達成的諸多風險因素，結合決策者自身的風險偏好和風險承受能力，從而做出中止、放棄某種決策方案或調整、改變某種決策方案，有意識地回避某種特定風險的行為。名稱相關內容2.風險規避例如：（1）退出某一市場以避免激烈競爭；（2）拒絕與信用不好的交易對手進行交易；（3）停止生產可能有潛在客戶安全隱患的產品；（4）禁止各業務單位在金融市場進行投機；（5）不準員工訪問某些網站或下載某些內容。名稱含義相關內容3.風險轉移指企業通過合同將風險轉移到第三方，企業對轉移后的風險不再擁有所有權。轉移風險不會降低其可能的嚴重程度，只是從一方移除后轉移到另一方。例如：（1）保險。（2）非保險型的風險轉移。例如，服務保證書等。（服務保證書、免責約定、出售等）（3）風險證券化。風險證券化（Insurance一LinkedSecurity,ILS）風險證券化是指利用保險資產證券化技術，通過構造和在資本市場上發行保險連接型證券，使保險市場上的風險得以分割和標準化，將承保風險轉移到資本市場。轉移資金兌現再保險合同或有支付特殊目的公司（SPV）保險公司投資者再保險保費購買證券信用評級機構證券承銷商本金、利息或有支付事件未發生事件發生風險證券化（Insurance一LinkedSecurity,ILS）投保人保費賠款名稱含義4.風險轉換通過采取相應手段將企業面臨的風險轉換成另一個自己愿意面對的風險。

風險轉換一般不會直接降低企業總的風險，其簡單形式就是在減少某一風險的同時，增加另一風險。

風險轉換可以在低成本或者無成本的情況下達到目的。例如，企業為了增加銷量，放寬信用標準，就將產品銷售不出去的風險，轉換成了應收賬款收不回來的信用風險。名稱含義相關內容5.風險對沖指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相沖抵。風險對沖不是針對單一風險，而是涉及風險組合；對于單一風險，只能進行風險規避、風險控制。通過多元化分散風險（例如多種資產組合使用、同時使用多種外幣結算、多元化投資等）和使用衍生產品（如利用期貨、期權）進行套期保值名稱含義相關內容6.風險補償指企業對風險可能造成的損失采取適當的措施進行補償。風險補償的形式有財務補償、人力補償、物資補償等。財務補償是損失融資，包括企業自身的風險準備金或應急資本等。名稱含義相關內容7.風險控制指控制風險事件發生的動因、環境、條件等，來達到減輕風險事件發生時的損失或降低風險事件發生的概率的目的。【概率】如列車禁止吸煙、定期對汽車進行檢修等——損失預防【損失】如汽車安裝安全氣囊、修建水壩防洪等——損失抑制二、風險理財風險理財即財務型的風險應對措施，是指利用金融手段管理風險的方法，包括：預提風險準備金、購買保險或使用專業自保公司、衍生產品交易以及風險融資等，是全面風險管理的重要組成部分。（一）選擇風險理財策略的原則和要求（1）與公司整體風險管理策略一致。

（2）與公司所面對風險的性質相匹配。

（3）選擇風險理財工具的要求。在選擇風險理財工具時，要考慮如下幾點：合規的要求、可操作性、法律法規環境、企業的熟悉程度、風險理財工具的風險特征等。不同的風險理財手段可能適用同一風險。

（4）成本與收益的平衡。（二）風險理財的手段常見的風險理財手段包括風險自留、運用衍生工具對沖風險和保險。1.風險自留風險自留是企業自己承擔風險事件所致損失的一種方法，即風險事件發生造成資金損失后，通過內部資金的融通來彌補所遭受的損失。根據資金來源的不同，風險自留具體措施包括將損失攤入經營成本、建立風險準備金、風險資本、應急資本、專業自保。1.風險自留（1）損失攤入經營成本。將損失攤入經營成本是指在風險事件發生時企業把相應損失計入當期損益。1.風險自留（2）風險準備金。

風險準備金也稱意外損失基金，是企業基于對所面臨風險的識別和衡量，并根據自身的財務能力，從每年的現金流量中預先提取，逐年積累，或者一次性提取，用于補償風險事件所致損失。1.風險自留（3）風險資本風險資本是企業用來承擔一定條件下的非預期損失和保持正常經營所需的資本，也可以表述為除經營所需資本之外，企業用于補償風險造成的財務損失，使自身破產的概率低于某一給定水平所需的資本。風險資本是使一家公司破產的概率低于某一給定水平所需的資金，因此取決于公司的風險偏好。A99％風險資本B1和B2表示企業風險管理策略決定的風險偏好極端損失預期損失非預期損失頻率95％損失率B1B2【例如】一家公司每年的最低運營資本是5億元，但是有5％的可能性需要7.5億元維持運營，有1％的可能性需要10億元才能維持運營。換句話說，如果風險資本為2.5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風險資本對應的則是99％的生存概率。（4）應急資本（或有資本）應急資本是一個金融合約，規定在某一個時間段內、某個特定事件發生的情況下公司有權從應急資本提供方處募集股本或貸款（或資產負債表上的其他實收資本項目），并為此按時間向資本提供方繳納費用。特定事件稱為觸發事件。（4）應急資本應急資本費用、利息和額度在合同簽訂時約定。應急資本最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經營需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過與銀行簽訂協議加以明確，比如信用證、循環信用工具等。公司公司公司資本提供方資本提供方資本提供方年期權費當觸發事件發生時有義務購買公司股票可轉換優先股和股息資本償還資本贖回股票從應急資本合同期的開始至結束觸發事件發生后且期權被執行持有期結束時應急資本結構應急資本具有如下特點：（1）應急資本的提供方并不承擔特定事件發生的風險，而只是在事件發生并造成損失后提供用于彌補損失、持續經營的資金。事后公司要向資本提供者歸還這部分資金，并支付相應的利息。（2）應急資本是一個綜合運用保險和資本市場技術設計和定價的產品。與保險不同，應急資本不涉及風險的轉移，是企業風險補償策略的一種方式。（3）應急資本是一個在一定條件下的融資選擇權，公司可以不使用這個權利。（4）應急資本可以提供經營持續性的保證。（5）專業自保由母公司所有，主要為母公司及其附屬公司提供保險或再保險的保險公司。其業務主要來源于母公司，由母公司控制和管理。有的自保公司也可以承保外界風險和接受分入業務優點：①降低保險成本。②進入再保險市場。③改善公司現金流。④享受投資政策優惠。⑤享受稅收政策優惠。⑥提供有利的談判工具。⑦提供有效的風險管理工具。⑧擴大承保范圍，增強承保能力。缺點：①成本與費用。②資本負擔。③產生不利事件的風險。④自保作為盈利的主要手段。⑤自保業務成為公司分散注意力的原因。2.運用衍生工具對沖風險衍生工具（derivativeinstrument）是指從基礎的交易標的物衍生出來的交易工具。基礎的交易標的物包括其他資產、基準利率或者指數，如消費價格指數。衍生工具所基于的資產也稱為基礎資產（underlyingasset），可以是商品、股票、貨幣或者債券等。衍生工具的價值就源于其基礎資產的價值、基礎利率或者指數。（1）基本的衍生工具遠期合約遠期合約是交易雙方之間達成的、在將來某個時點以當前約定的價格買進或者賣出合約標的物的一種協定。（1）基本的衍生工具期貨合約

期貨合約是交易雙方達成的、在未來某一時點按約定的條件（包括價格、交割地點、交割方式）買入或賣出一定標準數量的某種資產的協定。（1）基本的衍生工具互換合約互換交易主要指對相同貨幣的債務和不同貨幣的債務通過金融中介進行互換的一種行為。（1）基本的衍生工具期權期權是在規定的一段時間內，可以以規定的價格購買或者出售某種規定的資產的權利。為此，期權購買方需要支付給期權的出售方一筆資金，稱為期權價格或權利金。按交易主體劃分，期權可分為看漲期權和看跌期權兩類。按照行權方式可以分為美式期權和歐式期權。（2）衍生工具套期保值的基本做法3.保險保險是風險轉移的傳統手段，即投保人通過保險把風險可能導致的財務損失負擔轉移給保險公司。保險公司則是通過損失的分散化來降低自己的風險。可保風險是純粹風險而非投機風險。保險通常只適用于純粹風險，除了個別例外。投機風險一般是無法保險的。三、風險管理的組織職能體系企業風險管理組織職能體系，主要包括規范的公司法人治理結構、風險管理委員會、風險管理職能部門、審計委員會、企業其他職能部門及各業務單位。（一）規范的公司法人治理結構——董事會【董事會】就全面風險管理工作的有效性對股東（大）會負責。董事會在全面風險管理方面主要履行以下職責：（1）審議并向股東（大）會提交企業全面風險管理年度工作報告；（2）確定企業風險管理總體目標、風險偏好、風險承受度，批準風險管理策略和重大風險管理解決方案；（3）了解和掌握企業面臨的各項重大風險及其風險管理現狀，作出有效控制風險的決策；（4）批準重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制；（5）批準重大決策的風險評估報告；（6）批準內部審計部門提交的風險管理監督評價審計報告；（7）批準風險管理組織機構設置及其職責方案；（8）批準風險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風險管理制度作出的風險性決定的行為；（9）督導企業風險管理文化的培育；（10）批準或決定全面風險管理的其他重大事項。（二）風險管理委員會具備條件的企業，董事會可下設風險管理委員會。該委員會的召集人應由不兼任總經理的董事長擔任；董事長兼任總經理的，召集人應由外部董事或獨立董事擔任。該委員會成員中需有熟悉企業重要管理及業務流程的董事，以及具備風險管理監管知識或經驗、具有一定法律知識的董事。風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：（1）提交全面風險管理年度報告；（2）審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；（3）審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；（4）審議內部審計部門提交的風險管理監督評價審計綜合報告；（5）審議風險管理組織機構設置及其職責方案；（6）辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。（三）企業管理層企業總經理對全面風險管理工作的有效性向