連鎖經營的基本類型直營連鎖特許連鎖自由連鎖2保健及美容產品零售連鎖企業——屈臣氏屈臣氏集團是全球第三大保健及美容產品零售集團,“屈臣氏”是和記黃埔有限公司旗下屈臣氏集團之保健及美容品牌,其標準店面和品牌標志如圖2—1所示。截至2012年年底,屈臣氏在中國內地的門店數量達到1000家,完成了2009年前作出的“百城千店”計劃。屈臣氏計劃到2016年在內地將門店數量增加到3000家,遍布300個城市。屈臣氏集團已經在內地擁有三項投資,分別是屈臣氏個人護理商店、百佳超市和屈臣氏蒸餾水。無論是集團旗下的屈臣氏個人護理商店還是百佳超市,全部以直營方式拓展市場,并且對于地址的選擇有很嚴格的要求,包括經營場所的面積、人流量等。屈臣氏集團在多地出資設店,各門店的所有權都由總公司所有。屈臣氏集團總部負責連鎖公司在人事、財務、投資、分配、采購、定價、促銷、物流、商流、信息等方面的高度集中統一管理經營,而門店只負責銷售業務。屈臣氏集團采取直營形式是因為:(1)容易控制各門店,統一經營管理有利于發揮整體優勢;(2)整體實力雄厚,有利于同金融界和生產商打交道;(3)集中采購能使集團從整體上獲得成本方面的優勢。案例導入直營連鎖1直營連鎖一、什么是直營連鎖直營連鎖是指連鎖門店均由連鎖企業總部全資或控股開設,在總部的直接控制和管理下統一經營、利益獨享、風險獨擔的一種高度統一的商業經營形式。國際連鎖店協會對直營連鎖的定義是:以單一資本直接經營11家以上門店的零售業或餐飲業的企業形態。1直營連鎖二、直營連鎖的特點11.所有權集中、單一2.經營管理高度集中統一3.實行統一核算直營連鎖三、直營連鎖的優缺點1優點優點(1)管理規范化程度高,有利于提高企業的整體競爭能力。(2)統籌配置資源,有利于提升企業運行效率。(3)有利于處理好利益關系,實施企業的發展戰略。(1)資金投入大,擴張速度慢。(2)總部要承擔的風險大。(3)門店自主權小,不利于調動門店員工的積極性、主動性和創造性。馬蘭拉面:中國特許連鎖經營的成功典范中國藍星化學清洗總公司從20世紀80年代開始,就組織人力、物力、財力對蘭州牛肉拉面進行研究開發,同時開始了單店模式的研究,于1993年建立了第一個實驗店。1995年,正式成立馬蘭拉面快餐連鎖有限責任公司。在對第一個實驗店總結經驗的基礎上,于1997年正式推出馬蘭拉面的單店。蘭州拉面本是中國西北地區的一種大眾風味小吃,已有100多年的歷史,其傳統技藝西北人幾乎人人都掌握。但是,馬蘭拉面的單店模式有其獨到的創新之處:其一,引入了工業化、標準化制作流程,同時保留了人工現場抻拉面條的表演技藝;其二,引入了西式快餐的柜臺式收銀及食品自取的簡潔方式;其三,店面設計在采用西式快餐明快風格的同時,采用中國傳統的紅綠色調,體現中國文化中的勤勞、節儉和質樸;其四,在先期,馬蘭拉面單店的定位是學生,店面的選址靠近中小學。馬蘭拉面的美味營養和價格低廉深受學生和家長的喜愛。隨著馬蘭拉面為大眾所接受,其定位有所變化,選址也采取跟進麥當勞和肯德基的策略,進入熱鬧的商業區和餐飲區。馬蘭拉面的成功在于理念上把單店作為一個產品來運作,著力按照特許經營的發展規律打造一個成功的單店經營模式。案例導入

特許連鎖2一、什么是特許連鎖特許連鎖是指特許者將自己獨有的商標、商號、產品、專利或專有技術、經營模式等,以特許經營合同的形式授予被特許者使用,被特許者按照合同規定,在特許者統一的業務模式下從事經營活動,承擔規定的義務,并向特許者支付相應費用的一種商業經營形式。這種經營形式的關鍵在于總部特許權的授予。雙方的合作基礎是特許者的知識產權和經營模式,以及被特許者的資本投入。特許者一般會通過合同掌握特許加盟店的最終管理權,而被特許者對自己的投資擁有所有權,雙方通過合作各自取得收益。應當指出的是,特許連鎖是目前全球發展最快的連鎖經營形式,它被美國著名未來學家奈斯比特譽為21世紀最主要的商業經營模式。2

特許連鎖

特許連鎖二、特許連鎖的特點21.以特許權所有者為主導企業構成的連鎖經營組織體系2.維系特許連鎖經營的經濟關系紐帶是特許經營合同3.特許經營的所有權是分散的,而經營權是集中的

特許連鎖三、特許連鎖的優缺點2優點優點(1)投資少、擴張快。(2)風險小、積極性高。(3)有利于投資者創業。(1)特許人有片面追求收益、忽視管理的傾向。(2)合同糾紛多,管理難度大。(3)容易流失知識產權。自由連鎖的典型代表——日本桔高公司日本桔高公司是自由連鎖的典型代表。該公司擁有1000多家加盟店,經營著4000多種糕點食品。由于公司經營的食品品種多,而每種食品批量又大,所以花樣品種的周轉與變化速度較快。針對這一經營特征,桔高公司的連鎖總部為了隨時掌握各個加盟店每一品種商品的銷售情況,專門設立了銷售時點管理系統。同時,為了使每一種商品能及時按計劃配送到各加盟店,在日本各地設立了23個物流配送中心。一個單獨的食品店,如果要申請加入桔高公司的自由連鎖經營網絡,必須向連鎖總部一次性上交加盟金1500萬日元和開店費(依據鋪面大小而定)等費用。加盟以后在日常經營中,各加盟店還要根據加盟協議交納共同的廣告費(銷售額的0.2%)、進貨手續費(進貨額的2%~4%)等。完成銷售后,按銷售額的1.5%~2%向連鎖總部交納業務指導費。而連鎖總部經營所獲的利潤,則通過獎勵、業務培訓等形式部分返還給各加盟店。這種總部與加盟店之間互惠互利的經營業務關系和利潤分配關系,充分顯示了自由連鎖經營的本質和特色。案例導入

自由連鎖3

一、什么是自由連鎖自由連鎖是企業之間為共同利益而結成的一種合作關系,是現有的獨立零售商、批發商或制造商之間的橫向或縱向的經濟聯合形式。這種聯合往往通過簽訂連鎖經營合同加以確定,總部與具有獨立法人資格的門店合作,各門店在總部的指導下集中采購、統一經營。與直營連鎖及特許連鎖不同的是,自由連鎖群體的各門店仍保持著獨立的或相對獨立的所有權和經營權,財務上也獨立核算,其聯合的形式主要表現為商品采購上的聯購分銷和經營業務上的互利合作。連鎖企業的組織結構2二、自由連鎖的特點連鎖企業的組織結構23.合同是維系自由連鎖組織的經濟關系紐帶4.共同進貨是自由連鎖的最大誘因1.擁有一個或幾個核心企業作為主導企業.2.各門店的產權、經營權和財權具有獨立性三、自由連鎖的經營原則連鎖企業的組織結構2四、自由連鎖的優缺點1.自由連鎖的優點(1)成員店自主權大,獨立性強,利益直接,具有較高的自主性和靈活性,有利于調動積極性和創造性。在自由連鎖中,由于各成員店獨立核算、自負盈虧、人事自主,擁有所有權與一定程度的經營自主權,經濟利益與門店經營好壞直接掛鉤,有利于調動各成員店經營管理者的主動性、積極性和創造性。(2)管理方式既民主又集中,為經營活動帶來整體優勢和利益,具有較大的靈活性。在自由連鎖組織中,各成員店由總部集中管理指導,可以幫助成員店提高經營水平。同時,各成員店還可以享受統一進貨、統一促銷等帶來的好處,有利于成員店降低成本、形成規模效益。(3)投資少,布網快。由于自由連鎖組織的各門店原來就有經營設施和相對穩定的市場,總部在發展門店時不需要進行大量的市場調研,投資少。同時,在自由連鎖組織中,各門店既有一定的自主權,又能享受統一經營帶來的整體優勢,故加盟的積極性較高,布網快。連鎖企業的組織結構2四、自由連鎖的優缺點2.自由連鎖的缺點(1)總部與成員店、成員店與成員店之間的聯結紐帶不緊密,凝聚力弱。(2)成員店獨立性大,總部的集中統一運作受到限制,組織不夠穩定,發展規模和地域也受到限制。(3)連鎖系統內部過于民主,決策遲緩,對市場難以作出快速應變,使整體競爭力受到影響。連鎖企業的組織結構2連鎖經營的主要業態連鎖超市連鎖百貨店連鎖便利店連鎖專營店和連鎖專賣店3世界第二大連鎖零售商——家樂福法國家樂福集團成立于1959年,是大型超級市場概念的創始者,其創始人馬塞爾·富尼埃于1963年在法國開設了世界上第一家大型超市,如今家樂福已發展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。家樂福的標準店面和企業標志如圖3—1所示。Carrefour在法語中的意思是“十字路口”,起因是1963年開始營業的第一家家樂福就在法國某地的十字路口旁。Carrefour這個企業標志第一次出現是在1966年,C的右端延伸一個藍色箭頭,左端一個紅色箭頭,象征著四面八方的客源不斷地向Carrefour聚集。家樂福于1969年開始進入國際市場,目前在世界上31個國家和地區擁有一萬多個銷售網點,涉及的零售業態包括大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務。2013年主要以三種經營形態呈現,分別是:大型量販店、量販店以及折扣店。家樂福的經營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環境為廣大顧客提供日常生活所需的各類消費品。家樂福對顧客的承諾是在價格、商品種類、質量、服務及便利性等各方面滿足顧客的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當地社區最好的購物場所,為顧客帶來更多的實惠和便利。家樂福于1995年進入中國。如今,家樂福已經遍布中國各大城市,北至哈爾濱,南至深圳,西至烏魯木齊,東至上海,開設了200余家大型超市。案例導入連鎖超市1連鎖超市一、什么是超市超市是超級市場的簡稱,指實行敞開式售貨,采取顧客自選商品和集中結算的方式,以銷售各類食品和生活用品為主,滿足顧客日常生活需要的現代零售業態。1連鎖超市二、超市的特點1連鎖超市三、超市的業態模式1中國百貨店龍頭企業——大洋百貨大洋百貨于2002年5月成立,是專門從事百貨零售的臺商投資企業。大洋百貨在南京、武漢、重慶、西安、福州、蘇州、無錫、常州、泉州、湘潭、衡陽11個城市開設有16家店,營運總面積超過65萬平方米,集團資產總額達人民幣40余億元。2012年6月6日,大洋百貨在臺灣上市。大洋百貨經營團隊來自海峽兩岸三地,管理層平均百貨經營年資超過16年以上,具有豐富的實踐經驗,是一個精通百貨經營與管理的專業技術團隊。大洋百貨堅持服務至上、務實創新的經營方針,為顧客營造獨具特色、舒適的購物環境,為廣大商家打造國際一流的高效經營平臺,為開發商創造巨大的物業增值空間,為地方增加大量的就業機會及稅收。隨著我國內需的擴大,大洋百貨集團正積極在全國擴張,拓展方向以直轄市、各省省會城市及地級市為主,并根據不同的市場規模和消費能力區分為三種類型的主題百貨,分別是“精品百貨”“時尚百貨”和“生活百貨”。預計未來將以每年4~5家新店的速度在全國拓展,使大洋百貨輻射全國各主要城市。案例導入

連鎖百貨店2一、什么是百貨店《零售業態分類》(GB/T18106—2004)對百貨店的概念做了界定:百貨店,即百貨商店,指在一個建筑物內,經營若干大類商品,實行統一管理,分區銷售,滿足顧客對時尚商品多樣化選擇需求的零售業態。2

連鎖百貨店

連鎖百貨店二、百貨店的特點百貨店的選址一般在城市繁華區、交通要道;店面規模大,營業面積在5000平方米以上;商品結構以經營男裝、女裝、兒童服裝、衣料、家庭用品為主,種類齊全、少批量、高毛利;設施豪華,店堂典雅、明快;采取柜臺銷售與自選(開架)銷售相結合的方式;采取定價銷售,可以退貨;服務功能齊全。2

連鎖百貨店三、百貨店的優劣勢分析2劣勢優勢豪華的裝潢和周到的服務使顧客從心理上得到巨大的滿足,這種滿足有時可以掩蓋高價格和煩瑣的程序所帶來的影響;品類的相對齊全也會使顧客有更多的選擇余地,滿足顧客細微的個性需求;突出的品牌形象使顧客的購物增加了一種成功感、滿足感;優異的品質和款式滿足了顧客對美好生活和時尚的向往。百貨店最明顯的劣勢就是商品的價格不如大型綜合超市低廉,品牌和技術優勢不如專業店突出,與互聯網相比還有地域和空間的限制。此外,百貨店一對一的服務方式增加了營業員與顧客的接觸次數,顧客的購買決定會受到營業員的影響;顧客與商品的直接交流機會被減少,使商品不能夠被充分認識;煩瑣的交款方式浪費了許多顧客的購物時間,周到的服務限制了顧客的活動空間,過多的品類和品種使顧客必須花更多的時間去做出選擇;由于服務、設施的昂貴費用,不得不使顧客承擔更高的價格。四、百貨店的定位策略2

連鎖百貨店定位奢華型百貨店需具備以下條件:(1)有組合高端品牌的能力。(2)有提供高端服務的能力。(3)有高標準的硬件設施。(4)所處地域有一定規模的高收入階層。定位時尚型百貨店需重點做好以下幾點:(1)引進時尚品牌。(2)營造賣場氛圍。(3)促銷組合創新。(1)目標家庭化。(2)商品實用化。(3)品牌主流化。(4)價格平實化。連鎖便利店知名品牌——95779577便利店是中國(城市)公益文化惠民工程旗下運營品牌之一,與“惠民商業廣場”、“惠民直通車超市”、網上購物平臺“惠民商城”共同組成惠民工程平臺。9577便利店于2011年3月成立,以廣州為中心,輻射廣東,走向全國。店鋪分布至廣州、深圳、北京、上海、南寧、武漢、長沙、衡陽、太原、西安、成都、合肥、福州等13個大中城市,達150余家。作為惠民工程旗下的運營品牌之一,9577便利店與其他便利店有著不同的內涵。一說到“95”這兩個數字,自然就會想到“九五至尊”,“95”一般可理解為一種權威的身份,這里代指成功人士、城市高生活品質人群。“77”,從形象上可看作是兩把鋤頭,寓指平民百姓。這樣,9577的含義不言而喻,為上至高生活品質成功人士群體,下至平民百姓提供便利快捷、誠至實惠的服務。作為“惠民工程”的運營板塊,9577便利店以其連鎖經營模式,肩負著“讓更多城鄉居民享受到方便快捷、誠至實惠的生活用品,為改變中國便利店銷售模式而奮斗”的使命,堅持“靈活創新、求真務實、以人為本、共創價值”的核心價值觀,更新觀念,用心服務,為不斷改善人們的生活品質,推動社會文明進步作出貢獻,真正實現“家門口的便利”的服務理念。案例導入

連鎖便利店3一、什么是便利店便利店是指位于居民區附近,以經營即時性商品為主,以滿足便利性需求為第一宗旨,采取自選式購物方式的小型零售店。便利店是一種用以滿足顧客應急性、便利性需求的零售業態便利店的興起緣于超市的大型化與郊外化。超市的變化體現在距離、時間、商品、服務等諸多方面,例如:遠離購物者的居住區,需駕車前往;賣場面積大,品種繁多的商品消耗了顧客大量的時間和精力;結賬時還要忍受“大排長龍”的等候之苦。以上種種使得那些想購買少量商品或滿足即時所需的顧客深感不便,于是人們需要一種能夠滿足其便利性、應急性需求的小超市來填補空白。1927年,美國得克薩斯州的南方公司首創便利店原型,于1946年創造了世界上第一家真正意義上的便利店,并將店鋪命名為“7-Eleven”。20世紀70年代初,日本伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂特許協議。此后,傳統型便利店作為一種獨特的商業零售業態,在日本得到了飛速發展,其特點也被發揮到極致。20世紀90年代末期,便利店進入中國,在經濟相對發達的沿海大中城市得到較快發展。隨著石油巨頭的介入,便利店在地域分布上更趨分散,加油站型便利店在歐美地區也顯現出強大的生命力。連鎖便利店3二、便利店的特點連鎖便利店3三、便利店的競爭策略連鎖便利店3雙匯連鎖店雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集團,在全國18個省市建設了加工基地,是中國最大的肉類加工基地。在2010年中國企業500強排序中,雙匯列第160位;在2010年中國最有價值品牌評價中,雙匯品牌價值196.52億元。2013年5月,雙匯以71億美元收購世界最大生豬養殖企業美國史密斯菲爾德食品公司的全部股份,使雙匯集團成為世界最大的肉類加工企業。雙匯商業連鎖有限公司是以經營雙匯冷鮮肉和肉制品為主,采用“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式,集工業、商業、物流業于一體的“橫向一體化,縱向一條龍”的新型肉類經營業態。目前在國內建有近400家雙匯連鎖店,是河南連鎖十強企業、全國連鎖百強企業。雙匯連鎖店實行“統一形象、統一標準、統一服務、統一配送、統一管理”的“五統一”發展模式,大力推廣冷鮮肉的品牌化經營,實現熱鮮肉、冷凍肉向冷鮮肉轉變,傳統銷售向連鎖經營轉變,改變傳統的“沿街串巷、設攤賣肉”舊模式,結束了中國賣肉沒有品牌的歷史,引導了行業的發展方向。雙匯連鎖店成為“放心店”“民心店”和“民生店”。雙匯連鎖店的定位是“以生鮮肉為核心商品的專業食品店”,同時還圍繞“一日三餐”配置商品,調味料、糧油和速凍食品的銷售量在河南市場占有較大份額。隨著消費轉型,牛奶、面包、休閑小食品和各種飲料的銷售占比也逐漸提升。案例導入

連鎖專營店和連鎖專賣店4一、連鎖專營店1.什么是專營店專營店是從百貨店中分化出來的,也叫專業店,是指專門經營一類商品或幾類相關聯商品的零售業態。專營店在某一類商品上做到了品種齊全,或在某一種商品上做到了款式多樣、花色齊全。由于其經營商品種類的有限性和專業化,使得門店經營與管理相對簡單,門店運營效率很高。專營店能夠提供完善、專業的商品銷售服務,營業員不但要了解商品的基本性能和對顧客的吸引力,而且要掌握商品的原料特性、工藝流程、使用與保養等各個方面的知識。完善的顧問式咨詢和無顧慮的售后服務是專營店服務的典型特征。連鎖專營店和連鎖專賣店42.專營店的特點連鎖專營店和連鎖專賣店4二、連鎖專賣店1.什么是專賣店專賣店是指專門經營或授權經營某制造商品牌或中間商品牌,以適應顧客對品牌選擇需求的一種零售業態。特步、阿迪達斯、海瀾之家等品牌都有專賣店,其品牌標志如圖3—13、圖3—14和圖3—15所示。專賣店所經營商品的品牌具有排他性,具有品牌經營的個性化的特點。專賣店的導購員一定要是該商品的行家,具有相當豐富的商品專業知識,能用令人信服的理由來引導顧客購買相應的商品。專賣店周到靈活的服務還體現在能夠幫助顧客進行消費設計,為顧客提供多種個性化服務、多功能服務以及專項服務等。連鎖專營店和連鎖專賣店42.專賣店的特點(1)選址在繁華商業區、商店街或百貨店、購物中心內。(2)營業面積根據經營商品的特點而定,采取定價銷售和開架面售的形式。(3)商品結構以著名品牌、大眾品牌為主。(4)銷售體現出量小、質優、高毛利的特點。(5)專賣店的陳列、照明、包裝、廣告講究。(6)注重品牌名聲,從業人員必須具備豐富的專業知識,并能提供專業服務。(7)規模小,經營形式靈活,資金投入少。(8)商品專一,種類有限,質量可靠,最能體現品牌文化。(9)創造需求,服務周到、靈活、完善,實行多域化、候鳥式商品經營。連鎖專營店和連鎖專賣店4連鎖企業門店開發市場調查與商圈分析店址選擇4麥當勞的選址攻略1.麥當勞的選址原則麥當勞在中國的發展步伐無疑是飛速的,如今幾乎沒有孩子不知道麥當勞叔叔。有人說,這是麥當勞本土化策略帶來的結果。確實有這方面的原因,麥當勞會根據當地人的口味適當調整配方,但這只是一小部分,本土化只是麥當勞成功的一個方面。麥當勞最成功的地方在于選址,它的原則是只選擇在適合漢堡包生存的地方開店,所以它的每個店都非常成功。2.麥當勞的選址步驟首先,市場調查和信息的收集。包括人口、經濟水平、消費能力、發展規模和潛力、收入水平、前期研究商圈的等級和發展機會及成長空間。其次,對不同商圈中的物業進行評估。包括人流測試、顧客能力對比、可見度和方便性的考量等,以得到最佳的位置和合理選擇。在了解市場價格、面積劃分、工程物業配套條件及權屬性質等基礎上進行營業額預估和財務分析,最終確定該位置是否有能力開設一家麥當勞餐廳。最后,商鋪的投資是一個既有風險又能夠帶來較高回報的決策,所以還要更多地關注市場定位和價格水平,既考慮投資回報的水平,又注重中長期的穩定收入,這樣才能較好地控制風險,達到投資收益的目的。案例導入市場調查與商圈分析13.麥當勞的選址標準(1)針對目標消費群。麥當勞的目標消費群是年輕人、兒童和家庭成員,所以在布點上,一是選擇人潮涌動的地方,二是在年輕人和兒童經常出沒的地方。(2)著眼于今天和明天。麥當勞布點的一大原則是一定二十年不變,所以對每個點的開與否,都通過三至六個月的考察,再作決策評估。重點考察是否與城市規劃發展相符合,是否會出現市政動遷和周圍人口動遷,是否會進入城市規劃中的紅線范圍。進入紅線的,堅決不碰;老化的商圈,堅決不設點。有發展前途的商街和商圈、新辟的學院區和住宅區,是布點考慮的地區。純住宅區則往往不設點,因為純住宅區居民消費的時間有限。(3)講究醒目。麥當勞布點大都選擇在一樓,透過落地玻璃櫥窗,讓路人感知麥當勞的餐飲文化氛圍,體現其經營宗旨——方便、安全、物有所值。由于布點醒目,便于顧客尋找,也吸引人。(4)不急于求成。黃金地段往往要價很高,當要價超過投資的心理價位時,麥當勞不急于求成,而是先在其他地方布點。通過別的網點的成功,讓“高價”地段的房產業主感到引進麥當勞有助于提高自己的身價,于是再談價格,重新布點。(5)優勢互補。麥當勞開“店中店”選擇的“東家”,不少是知名度較高的商場、超市。這些知名商場、超市為麥當勞帶來客源,麥當勞又吸引年輕人逛商場、超市,起到優勢互補的作用。案例導入市場調查與商圈分析1市場調查與商圈分析一、開店前的市場調查1.什么是市場調查市場調查是指運用科學的方法,有目的、系統地搜集、記錄、整理有關的市場營銷信息和資料,分析市場情況,了解市場的現狀及其發展趨勢,為市場預測和營銷決策提供客觀的、正確的資料的一種方式。連鎖門店開店前的市場調查主要是為商圈分析和店址選擇提供依據2.市場調查的目的1市場調查與商圈分析3.市場調查的主要內容連鎖企業開店前所做的市場調查,一般可以分為兩個階段進行:第一階段主要針對開店的可能性做大范圍的調查,其結果可作為開店意向的參考。此階段的調查內容主要是開店地區的市場特性,了解該地區的大致情形。第二階段依據前一階段的調查結果,對顧客的生活方式做深入的研究,作為決定該店具體經營政策的參考,重點在于決定門店具體的商品構成、定價及促銷策略。市場調查的具體內容見表。1市場調查與商圈分析二、商圈分析1.什么是商圈商圈,是指商店以其所在地點為中心,沿著一定的方向和距離擴展,吸引顧客的輻射范圍。簡單地說,就是來店顧客所居住的區域范圍。無論是大商場還是小商店,它們的銷售總是有一定的地理范圍的,這個地理范圍就是以商場(商店)為中心,向四周輻射至可能來店購買的顧客所居住的地點。一般來說,商圈由核心商圈、次級商圈和邊緣商圈構成,如圖所示。1市場調查與商圈分析2.商圈分析的重要性商圈分析是指經營者通過對商圈的構成情況、特點、范圍以及影響商圈規模變化的因素進行實地調查和分析,為選擇店址,制定和調整經營方針、策略提供依據。商圈分析的重要性如圖所示。1肯德基的選址步驟第一步,擬定商圈策略計劃。肯德基進入的新市場,一定是被列入公司市場發展規劃中的目標市場。因此,開發人員要對該市場作三年期的開發計劃,并對準備開發的市場區域及發展地點做詳細的評估,同時還要完成兩項工作:一是確定該市場屬地區性開發還是單店開發,以便完成該市場或城市的總體發展規劃和開店布局;二是對目標市場的開店規模和投資作出規劃和預估。第二步,劃分商圈。對肯德基品牌而言,目標顧客和餐廳所在的商圈特性已相當清晰,選址人員也具有豐富的商圈劃分經驗。因此,一旦進入新市場,選址人員將對所獲得的各種文字、地圖、經濟和消費數據等資料進行分析并劃分商圈,確定肯德基分店的設點商圈第三步,商圈的選擇及評估。在商圈劃定后,發展部人員開始規劃將在哪些商圈內開店,主要選址目標是哪些。在選擇商圈的標準上,既要考慮肯德基自身的市場(包括目標顧客、價格等)定位,又要考慮該商圈的穩定度和成熟度。餐飲品牌的市場定位不同,鎖定的顧客群也不一樣,商圈的選擇也就不同。肯德基的選址理念是:努力爭取在成熟的商圈和最集客的地方開店,即使其租金很貴第四步,店址選擇和相關要素評估。選擇店址就是要確定該商圈內最主要的集客點,因此,集客點的選擇會影響商圈的選擇。一個商圈有沒有主要集客點,是這個商圈成熟度的重要標志。一個成熟的商圈或有發展潛力的商圈內的店址是否有很大的集客點,肯德基通過候選店址門前的人流量統計即可作出評估。案例導入

店址選擇2一、店址選擇的重要性在籌建連鎖門店時,做好商圈分析是必不可少的,但最終目的是選定適當的開店地點。在西方國家,選址被視為開業前所需的三大主要資源之一,因為開店地點決定了連鎖門店可以吸引有限距離或地區內潛在顧客的數量,這也就決定了連鎖門店可以獲得的銷售收入的高低,從而反映出開店地點作為一種資源的價值的大小。1.店址選擇是一項大的、長期性投資,關系著企業的發展前途連鎖門店的店址不管是租借的還是長期性投資,一經確定,就需要投入大量的資金。當外部環境發生變化時,它不像人、財、物等經營要素可以作相應調整,因其具有長期性、固定性等特點,故店址選擇要做深入調查、周密考慮、妥善規劃。2.店址選擇是連鎖門店確定經營目標和制定經營策略的重要依據不同的地區有不同的社會環境、人口狀況、地理環境、交通條件、市政規劃等,它們分別制約著其所在地區的顧客來源、特點和連鎖門店對經營的商品、價格、促銷手段的選擇。所以,連鎖企業的經營者在確定經營目標和制定經營策略時,必須考慮門店所在地區的特點,以達到策略的可實施性和目標的可實現性。3.店址選擇是否合適,是影響連鎖門店經濟效益的一個重要因素連鎖企業的門店店址選擇得當,就意味著其享有“地利”優勢。同行業門店之間,在規模相當,商品構成、經營服務水平基本相同的情況下,好店址必然會有較好的經濟效益。2

店址選擇二、店址選擇的原則1.便利顧客連鎖門店店址選擇要以便利顧客為首要原則,從節省顧客的購買時間、節省顧客的市內交通費用的角度出發,最大限度地滿足顧客的需要。當然,這里所說的便利顧客不應單純理解為開設地點均要最接近顧客,還要考慮到大多數目標顧客的需求特點和購買習慣,在符合市政規劃的前提下,或分散或集中設立,力求為顧客提供廣泛選擇的機會,使其購買到最滿意的商品,獲得最大的滿足,實現最佳的社會效益。2.適應人口分布、流向情況,擴大銷售絕大多數的連鎖門店將店址選擇在城市繁華中心、人流必經的城市要道和交通樞紐、城市居民住宅區附近、郊區交通要道等區域,就是為了適應人口分布、流向情況,擴大銷售。2店址選擇三、店址選擇的程序連鎖便利店3連鎖企業商品管理商品及商品結構商品采購商品價格5佐丹奴連鎖成功的市場定位佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店,成立于1981年,專門出售男性便服、T恤、牛仔褲。由于顧客平均滯店時間僅為10~15分鐘,大約相當于吃一個漢堡包的時間,因此,佐丹奴服裝連鎖店被稱作服裝界里的快餐店。佐丹奴創始人黎智英把快餐店的經營方式引入服裝店,使佐丹奴服裝連鎖店在短短的十幾年中迅速發展、壯大。1981年,以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開業。黎智英一度想把佐丹奴打造成一個高檔的名牌。于是,他不惜花費巨額廣告費,聘請一些名人為其做廣告。然而,廣告雖然出了名,服裝卻賣得不怎么樣,幾年下來,生意連連虧損。面對每況愈下的業務,黎智英認識到這種高檔名牌的市場定位不適合佐丹奴,應當迅速改變市場形象。于是,從1986年起,佐丹奴開始生產和銷售大眾化的便裝和T恤;同時,在客流量大的地點尋覓鋪位開設連鎖店。與此同時,佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人,以表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。這種市場定位的轉變以及相應的營銷策略的改變,使佐丹奴起死回生,在短短幾年里便發展了36個連鎖店。1991年,佐丹奴在香港上市,幾乎每兩個香港人便擁有一件佐丹奴服裝。1992年,佐丹奴開始進軍大陸市場,并一舉取得成功。香港佐丹奴服裝連鎖店經營成功的訣竅得益于其正確的市場定位。與快餐店一樣,佐丹奴為顧客提供的是標準化服務和大眾化的商品。在這里,一件普通T恤才四五十元,一套便裝也不過二三百元,價格、檔次絕對是面向普通大眾的案例導入商品及商品結構1商品及商品結構一、商品知識

1.商品的含義商品是指用來交換的勞動產品,集物理特點、服務特色、象征特色于一身,包括有形的實體產品和無形的服務,能夠滿足顧客的需求或為顧客帶來便利。從上述商品含義的描述中可以知道:第一,作為商品,必須是勞動產品。第二,作為商品,還必須用于交換。第三,作為商品,必須對他人或社會有用,沒有用就不會發生交換。

2.商品的層次隨著人們需求層次的不斷發展和消費觀念的不斷更新,商品的概念也就不斷地變換著內涵。商品的整體概念包括三個層次1商品及商品結構3.商品的分類商品種類繁多,據不完全統計,在市場上流通的商品有25萬種以上。為了方便消費者購買,便于商業部門組織商品流通,提高企業經營管理水平,必須對眾多的商品進行科學分類。商品分類是指為了一定的目的,選擇適當的分類標志,將商品集合科學、系統地逐級劃分為門類、大類、中類、小類、品類以至品種、花色、規格的過程。商品可以按不同的標準進行分類。按商品的耐久性和有形性進行分類,可分為耐用品、消耗品、服務;按消費者對商品的選擇程度進行分類,可以分為便利品、選購品、特殊品和非渴求品;按經營業務種類和消費者購買習慣進行分類,可以分為日用雜品、日用百貨、專用品和流行商品等。1商品及商品結構4.商品定位商品定位是指連鎖企業針對目標消費者和生產商的實際情況,動態地確定商品的經營結構,以實現商品配置的最優化狀態。商品定位包括對商品品種、檔次、價格、服務等方面的定位。商品定位既是企業決策者對市場判斷分析的結果,又是企業經營理念的體現,也是連鎖企業通過商品而設計的企業在消費者心目中的形象。不同業態有不同的消費群體和不同的商品定位:超市以經營生鮮食品為主,百貨商店重視對時尚商品的經營,專賣店經營精品品牌。(1)按消費者的消費收入定位。(2)不同區域零售商店的商品定位。(3)按照不同地區經濟發展水平對商品定位。1商品及商品結構二、商品結構

1.商品結構的含義所謂商品結構,是指連鎖企業在一定的經營范圍內,按一定的標志將經營的商品劃分為若干類別和項目,并確定各類商品和項目在商品總構成中的比重。豐富且符合消費者需要的商品結構,是門店生意興隆的一個重要條件。2.商品結構的分類連鎖企業的商品結構,按照不同的標準可以分成不同的類型,詳見表1商品及商品結構3.商品結構的優化每個賣場的管理人員都不希望看到暢銷商品斷貨和滯銷商品堆積如山的現象。大部分的經營者都知道商品的“黃金法則”(或稱“二八法則”),即賣場里80%的商品所帶來的銷售額只占總銷售額的20%,而20%的商品所帶來的銷售額卻占總銷售額的80%。面對不斷變化著的商品,如何優化門店商品結構就顯得格外重要。1商品及商品結構4.商品定位商品定位是指連鎖企業針對目標消費者和生產商的實際情況,動態地確定商品的經營結構,以實現商品配置的最優化狀態。商品定位包括對商品品種、檔次、價格、服務等方面的定位。商品定位既是企業決策者對市場判斷分析的結果,又是企業經營理念的體現,也是連鎖企業通過商品而設計的企業在消費者心目中的形象。不同業態有不同的消費群體和不同的商品定位:超市以經營生鮮食品為主,百貨商店重視對時尚商品的經營,專賣店經營精品品牌。(1)按消費者的消費收入定位。(2)不同區域零售商店的商品定位。(3)按照不同地區經濟發展水平對商品定位。1商品及商品結構商品結構的調整可以節省陳列空間,提高門店的單位銷售額;有助于商品的推陳出新;便于顧客對有效商品的購買,以保證主力商品的銷售額;有助于協調門店與供應商的關系;提高商品之間的競爭;提高門店的商品周轉率,降低滯銷品的資金占壓。優化商品結構需要考核的指標如圖所示。1沃爾瑪全球化采購的實施沃爾瑪被視為世界零售業的一大奇跡,這一奇跡的產生和沃爾瑪的全球化采購戰略是分不開的。沃爾瑪的全球采購戰略、配送系統、商品管理、電子數據系統、天天平價戰略在業界都是可圈可點的經典案例。可以說,沃爾瑪所有的成功都是建立在其迅速地利用信息技術整合優勢資源的全球化采購戰略的基礎之上。早在20世紀60年代中期,山姆·沃爾頓只擁有幾家商店的時候,他就已經清醒地認識到:管理人員必須能夠隨時隨地獲得他所需要的數據。例如,某種商品在沃爾瑪的商店里一共有多少?上周的銷售量如何?訂購了多少商品?什么時候可以到達?在管理信息系統應用之前,這樣的數據必須通過大量的人工計算與處理才能得到,因此,對處于各個地點的商店進行實時控制只是一個夢想。在信息技術的支持下,沃爾瑪得以用最低的成本、最優質的服務、最快速的管理反應進行全球動作。案例導入

商品采購2沃爾瑪全球化采購的實施1974年,沃爾瑪開始在其分銷中心和各家商店運用計算機進行庫存控制。1983年,沃爾瑪的整個連鎖商店系統都用上了條形碼掃描系統。1984年,沃爾瑪開發了一套市場營銷管理軟件系統,這套系統可以使每一家商店按照自身的市場環境和銷售類型制定出相應的營銷產品組合。在1985—1987年,沃爾瑪安裝了公司專用的衛星通信系統,該系統的應用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實現雙向的聲音和數據傳輸,全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進行實時聯系。這一切的優勢都來自于沃爾瑪積極地應用最新的技術成果。通過采用最新的信息技術,沃爾瑪員工可以更有效地工作,更好地做出決策,以提高生產率和降低成本。在沃爾瑪的全球采購戰略中,最重要的一環就是它的配送管理。20世紀70年代,沃爾瑪提出了新的零售業配送理論:集中管理的配送中心向各商店提供貨源,而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系,大大降低了成本,加速了存貨周轉,形成了沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪的配送系統由三部分組成:高效率的配送中心、迅速的運輸系統、先進的衛星通信網絡。管理信息系統的應用使沃爾瑪可以迅速得到所需的數據,觀察銷售趨勢、存貨水平和訂購信息,而全球化的采購戰略則使沃爾瑪在全球化競爭中始終能立于不敗之地。案例導入

商品采購2一、商品采購的原則2

商品采購

商品采購二、商品采購的程序2

商品采購三、商品采購的方式2家樂福低價的奧秘超市既要營造低價的形象,又要獲得更多的毛利,這兩者總是處于矛盾之中。家樂福則是處理這個矛盾的高手,而且是競爭中的勝利者。顧客的購物習慣是只能對他們熟知的商品比較價格,而無法比較那些不熟悉商品的價格。比如,顧客能很容易記住一瓶“可口可樂”的價格,卻很難記住某一款中性筆的價格。顧客熟知的商品被定義為敏感商品,不熟知的商品被定義為非敏感商品。家樂福只會關注這些敏感商品是否比競爭對手的價格更低,而非敏感商品的價格則可以持平甚至高于競爭對手。家樂福將毛利拆分成前臺毛利(售出商品的差價)和后臺毛利(各種合同費用中獲得的毛利),這就使得其可以靈活變動商品的價格。有了后臺毛利的保證,家樂福可以將經營視角放到商品的零售價格上,而不是商品的進價上。也就是說,家樂福能根據競爭對手的零售價格變動,隨意調整自己的零售價格。當競爭對手某個商品的零售價格下降時,家樂福也可以馬上隨之降價;當競爭對手的這個商品漲價時,家樂福也可以馬上漲價。在始終保持商品零售價競爭力的前提下,家樂福可以通過占總毛利很大比重的后臺毛利獲得更多的利潤。案例導入

商品價格3家樂福在經營中始終貫穿一條主線,即通過各種努力隨時保持最低的價格形象,進而吸引更多的顧客光臨購買,這就帶來了更高的營業額,形成了對供應商更強勢的力量,從而支持家樂福向供應商索取更加優惠的合作條件或更多的促銷支持,最終又為家樂福獲得更低的價格和更高的毛利提供了支持。家樂福會在品牌化程度(即顧客眼中占很高地位的名牌或品牌)很高的分類中,傾向于選擇更多的供應商,以在這些供應商的激烈競爭中獲得更低的價格或更多的支持。而品牌化程度很低的分類中,家樂福會盡量減少供應商數量,從而使自己獲得更高的毛利,避免徒勞無益的價格戰,因為在品牌化很低的分類中,顧客根本就無法記住商品的價格。案例導入

商品價格3一、商品價格的影響因素商品價格3二、商品價格策略1.心理定價策略商品價格32.折扣定價策略折扣定價策略是指給予消費者部分價格優惠以吸引消費者增加購買。常用的折扣定價策略如圖所示。商品價格3連鎖企業促銷管理促銷方式的選擇促銷的管理與實施6屈臣氏的主題促銷活動2004年6月16日,屈臣氏中國區提出“我敢發誓,保證低價”的承諾,開始了以此為主題的促銷活動,每15天一期。屈臣氏的促銷活動大致分為三個階段:第一階段是在2004年6月以前,在這段時間里,屈臣氏以傳統節日促銷活動為主,非常重視情人節、萬圣節、圣誕節、春節等節日,促銷主題多種多樣,例如“說吧,說你愛我吧”情人節促銷,“圣誕全攻略”“真情圣誕真低價”圣誕節促銷,“勁爆禮鬧新春”春節促銷,還有以“春之繽紛”“秋之野性”“冬日減價”“10元促銷”“SALE周年慶”“加1元多一件”“全線八折”“買一送一”“自有品牌商品免費加量33%不加價”“60秒瘋狂搶購”“買就送”等為主題的促銷活動。第二階段是在2004年6月提出“我敢發誓,保證低價”承諾后,以宣傳“逾千件貨品每日保證低價”為主題,每期的《屈臣氏商品促銷快訊》封面上都會有屈臣氏代言人高舉右手傳達“我敢發誓”信息。到2004年11月,屈臣氏作出了宣言調整,提出“真貨真低價”,并繼續貫徹執行“買貴了差額雙倍還”方針,這樣一直到2005年8月,屈臣氏一共舉行了30期的促銷推廣,使得其低價策略深入人心。第三階段是從2005年6月起,屈臣氏延續特有的促銷方式并結合低價方針,淡化了“我敢發誓”的特色,特別是到了2007年,促銷宣傳冊上幾乎不再出現“我敢發誓”字樣,差價補償策略從“雙倍還”到“半倍還”直至不再出現。促銷活動變得更加靈活多變,并逐步推出大型促銷活動,如“大獎POLO開回家”“百事新星大賽”“封面領秀”“VIP會員推廣”等,屈臣氏促銷戰略實現成功轉型。案例導入促銷方式的選擇1促銷方式的選擇一、促銷的概念促銷是市場營銷4P(產品、價格、渠道、促銷)組合策略中的一個重要內容,又叫促進銷售,是指能夠將企業生產或經營的產品/服務迅速傳遞給顧客,并有效地對顧客進行外部刺激,增強顧客需求強度,影響顧客購買決策過程,誘導顧客購買自己的產品/服務,把潛在顧客轉變為自己的現實顧客的全部活動的總稱。二、促銷的作用連鎖門店促銷的作用體現在七個方面,如圖所示。1促銷方式的選擇三、促銷的方式1促銷方式的選擇四、促銷方式的選擇連鎖門店促銷方式的選擇見表。1海口商家打出促銷組合拳2010年的中秋、國慶兩節假期被網友戲稱為“最零碎”的節假日。面對分散的假期,海口各大商家紛紛排兵布陣,大打促銷組合拳。海口家樂福南亞店有關負責人介紹,早在中秋節前的3個月,超市就著手準備貨源,共組織了2000萬元的商品。針對2010年“兩節”,超市推出了不同的促銷方案。該負責人稱,在中秋節假期的最后一兩天,超市推出了火力十足的月餅促銷活動,如買二送一、買一送一等。國慶節期間,超市的紡織品、皮鞋、秋裝新品等也有令人驚喜的折扣。中秋節期間,生生百貨商場的品牌服裝根據各自特點,推出系列促銷活動,消費者購物可獲贈禮品、飾品等。海南民生百貨在中秋節期間部分商品可享受8折優惠。由于2010年中秋、國慶兩節假期較長,商家非常重視這兩個節日。海口東方廣場把促銷分成兩個階段,中秋節推出“千里嬋娟風尚”主題活動,消費者購買夏裝可享3.8折至7折優惠。9月22日當天,商場特意推出中秋詩詞會,消費者參與填詞作賦可參與抽獎。案例導入

促銷的管理與實施2一、促銷前的準備工作1.市場調查在進行促銷之前,應針對準備促銷的品種赴周邊競爭對手處進行調查,對沒有價格優勢的商品要迅速向上反饋,以確保價格優勢。2.貨源促銷期越長,越容易出現斷貨現象,銷售人員必須及時檢核庫存,確保庫存充足。(1)數量。一般而言,促銷商品的銷量應為平常銷量的3~10倍。備貨時要考慮促銷品是否有堆碼。例如,某商品正常陳列面為20瓶,堆陳列為100瓶,日常銷售為10瓶/日,促銷期間的銷售為30瓶/日,促銷活動為15天,則應備貨數量為100+20+450=570瓶。(2)地點。門店存放商品的一般流程是:倉庫→理貨區→內倉→周轉倉→貨架的平頂。但促銷時應特殊商品特殊對待。例如,在舉辦啤酒節時,原價3元/瓶的啤酒促銷價為1元/瓶。由于促銷力度大,顧客的購買量必然會較大,存貨要便于快速上貨。(3)配套貨源的準備。促銷商品的贈品要提前準備好。例如,某品牌進行免費品嘗促銷時,應準備好相應的設備,包括鍋、碗、勺子、垃圾桶等。2促銷的管理與實施

促銷的管理與實施3.人員培訓在促銷前,應對促銷員進行培訓,使其明確促銷目的和促銷政策,掌握推銷技巧。4.價簽價簽的目的是給顧客醒目的提示,刺激顧客購買。例如,堆頭上的爆炸式價簽就很吸引顧客的眼球。又如,夏日涼席折扣清倉時,除了書寫特價價簽外,還可以做一個“3折”“5折”或“7折”的價簽牌,讓顧客一看就覺得很實惠。2

促銷的管理與實施二、促銷過程中的管理1.商品陳列好的商品陳列可以提升銷售量。對于促銷商品,可以擴大其陳列面,并放在黃金陳列面位,還可以采用堆碼陳列、端頭陳列、量感陳列等方式。2.銷售(1)叫賣。促銷員推銷要及時、主動、有特色,才能更好地刺激顧客購買。例如,某超市促銷員在正月十五促銷湯圓的時候,利用《賣湯圓》里的歌詞來叫賣,取得了非常好的促銷效果。(2)整理。商品排面整理是否及時、價簽是否有破損或遺漏,這些問題都需要注意。(3)補貨。要根據商品銷售情況及時補貨,保證顧客的正常選購和商品的快速銷售。(4)調整。根據銷售情況對商品的陳列方式、陳列地點、排面進行調整,確保促銷的效果。3.分析每周對DM商品的銷售進行分析,根據銷售數據對庫存數量及時進行調整。如果促銷效果超過了預期效果,要及時補貨;未達到預期效果,則建議制定新的促銷方案。2三、促銷活動結束后的管理(1)價簽的更換。在活動結束當天,應在營業時間后拆除所有過期海報、POP宣傳單等,并更換價簽,不要等到第二天再更換,否則會影響第二天的經營工作。(2)堆頭的拆除。在活動結束當天拆除促銷堆頭后,應及時調整堆碼處,陳列新的商品。(3)促銷活動結束的第二天,檢查促銷商品是否已恢復原價,價簽是否到位,并將促銷分析報告報公司策劃部、營運部。(4)清理促銷員號牌,清退展臺、促銷臺。需要注意的是,如果促銷活動開展得好,贈品還有一定的余量,可與供應商聯系,適當延長促銷活動時間。促銷的管理與實施2連鎖企業人力資源管理連鎖企業人力資源配置連鎖企業員工招聘與培訓連鎖企業員工績效管理2連鎖企業人才需求分析重慶城市管理職業學院對連鎖經營管理專業人才需求進行了調查分析,以分層抽樣調查方法抽取重慶市連鎖企業及相關企業共15家,其中全國性大型連鎖企業6家、區域性連鎖企業6家、其他商貿流通企業3家。結果顯示,每一家企業未來兩三年計劃開店數都在10家以上。門店增長數量和擴張速度將超過20%,最多的達200%。隨著連鎖企業的不斷發展壯大,對于人才的需求將出現爆炸式增長。連鎖企業對人才的需求歸納起來呈現如下特點:1.按層級分,基層管理人員、中層管理人員及一線員工最為缺乏,這成為連鎖企業擴張的主要障礙,也是連鎖企業進行人才儲備的主要方向。2.按崗位及區域分,營運、采購、生鮮成為連鎖企業的稀缺人才。3.店長、總監等高層管理人員成為最稀缺、最搶手的資源。4.從需求數量上看,營運管理類、生鮮類人才的需求數量位居榜首。案例導入連鎖企業人力資源配置1連鎖企業人力資源配置一、連鎖企業人力資源配置的含義人力資源是指一定范圍內組織中所有具有勞動能力的人的總和,是能夠推動經濟和社會發展、具有智力勞動和體力勞動能力的人的總稱。人力資源是社會各項資源中最關鍵的資源,是對企業產生重大影響的資源,歷來被國內外的專家、學者及企業所重視。連鎖企業人力資源是指連鎖企業組織內外具有智力勞動和體力勞動能力的人們,由作為生產要素之一的勞動力、持有感情和態度的社會人及為獲得勞動報酬而提供勞動力的勞動者構成。人力資源配置是指在具體的組織或企業中,為了提高工作效率、實現人力資源的最優化而對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置。1連鎖企業人力資源配置二、連鎖企業人力資源配置的原則1連鎖企業人力資源配置三、崗位工作分析崗位工作分析就是以企業中的各類崗位為研究對象,采用科學的方法,經過系統的崗位調查,收集有關崗位信息,對崗位進行科學的分析與評定。崗位工作分析是協助了解崗位設置必要性的最佳方法,是制定崗位評價標準的基礎,也是人員設置和人員考評的基礎,是人力資源管理的基本工作。在進行崗位工作分析時,應考慮以下方面:(1)設置該崗位的目的是什么?對其他崗位有什么幫助與影響?(2)該崗位需要什么知識或技能?有哪些學歷或體能要求?(3)該崗位要完成哪些工作?(4)該崗位承擔的責任是什么?影響度如何?在組織中的地位如何?(5)該崗位需要多少人?如何衡量?1連鎖企業人力資源配置四、連鎖門店人員編制方式不同的連鎖門店,其規模不同、經營管理水平不同、店址的位置不同,人員的需要量就不同。連鎖門店可以根據自身的經營狀況選擇合理的人員編制方式。一般來說,人力編制可分為三種方式。1.可量化人力編制可量化人力編制是指用營業額、來客數、平均客單價、店數、營業面積等可量化的數據作為依據來進行人力編制的方法,又稱為生產力分析法。2.非量化人力編制非量化人力編制又稱為工作分析法,適用于無法直接以營業額、店數等可量化標準衡量的人力編制。企劃人員只能以其職位的工作內容進行工時分析,或是參考相關同行的標準。這種方法具有主觀性,容易受組織功能需求、作業流程資訊化程度等因素的影響,是最不易控制的人力編制。3.彈性編制彈性編制是指運用量化編制的方法來規劃維持連鎖門店正常經營的基本人數,再根據經營的需要,通過雇用臨時工的方式來滿足連鎖門店經營的彈性需要,即人力的總體規劃是具有彈性的。連鎖門店每天的經營高峰期、節假日,對服務人員的需求增多,可以按工時的需要來聘用臨時工,如每天經營高峰期2小時的臨時工、節假日8小時的臨時工。1沃爾瑪曾這樣招聘收銀員山姆·沃爾頓和他的繼任者一再強調人才對沃爾瑪的重要性,始終將員工視為最大的財富,通過不懈努力搭建起“留住人才、發展人才、吸納人才”的人力資源管理平臺。一次,沃爾瑪要招聘一名收銀員,幾經篩選,最后只剩三位女孩有幸參加復試。復試由老板親自主持。第一位女孩剛走進老板辦公室,老板便丟了一張百元鈔票給她,命令她到樓下買包香煙。這位女孩心想,自己還未被正式錄用,老板就頤指氣使地命令她做事,因而感到相當不滿,更認為老板在故意傷害她的自尊心。因此,對老板丟出來的錢,她連看都不看,便怒氣沖沖地掉頭離開。她一邊走,一邊還氣呼呼地咒罵:“哼,他憑什么支使我,這份工作不要也罷!”第二位女孩一進來,也遇到相同的情況。只見她笑瞇瞇地接了錢,但是她并沒有用它買到香煙,因為鈔票是假的。由于她失業許久,急需一份工作,只好無奈地掏出自己的一百元真鈔,為老板買了一包香煙,還把找回來的錢全交給了老板。不過,如此盡職賣力的第二位面試者,卻沒有被老板錄用。老板錄用了第三位面試的女孩。原來,第三位女孩一接到錢,就發現錢是假的,她微笑著把假鈔還給老板,并請老板重新換一張。老板開心地接過假鈔,并立即與她簽訂合約,放心地將收銀工作交給她。第一位面試者是多數老板最害怕的類型,只會用情緒來處理事情的人,誰也不敢將工作托付給她。第二位面試者的處理方式,則是最不專業的表現,雖然委曲求全的人比較有敬業精神,但萬一真的遇到重大問題,老板需要的不是員工的委屈與退縮,而是冷靜與理性的處理能力。而第三位面試者充分表現出敬業態度和專業能力。從“接過錢”與“發現假錢”這兩個小動作中,我們便能看出她的“配合度”與“專業能力”,而這才是老板期待的最佳人選。案例導入

連鎖企業員工招聘與培訓2一、連鎖企業員工的招聘1.員工招聘的含義員工招聘是指企業根據人力資源管理規劃和工作分析的要求,從組織內部和外部吸收人力資源的過程。員工招聘包括員工招募、甄選和聘用等內容。員工招聘在人力資源管理工作中具有重要的意義。招聘工作直接關系到企業人力資源的形成,有效的招聘工作不但可以提高員工素質、改善人員結構,而且可以為企業注入新的管理思想,為企業增添新的活力,甚至可能給企業帶來技術、管理上的重大革新。招聘是企業整個人力資源管理活動的基礎,有效的招聘工作能為以后的培訓、考評、工資福利、勞動關系等管理活動打好基礎。2

連鎖企業員工招聘與培訓

連鎖企業員工招聘與培訓2.人員招聘的原則2

連鎖企業員工招聘與培訓3.員工招聘的程序24.員工招聘渠道(1)外部招聘。外部招聘的渠道主要有人才市場與招聘會、傳統媒體廣告、網上招聘、校園招聘、中介機構、員工推薦等。(2)內部招聘。內部招聘就是將招聘信息公布給企業內部員工,由內部員工根據自身需求應聘或競聘。連鎖企業員工招聘與培訓2二、連鎖企業員工的培訓1.員工培訓的含義員工培訓是指企業因開展業務及培育人才的需要,采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動,其目標是使員工不斷地更新知識、開拓技能,改進員工的動機、態度和行為,使其更好地勝任現職工作或擔任更高級別的職務,從而促進企業效率的提高和企業目標的實現。連鎖企業員工招聘與培訓22.員工培訓的作用(1)培訓能增強員工對企業的歸屬感和責任感。就企業而言,對員工培訓得越充分,企業對員工就越具有吸引力,越能發揮人力資源的高增值性,從而為企業創造更多的效益。(2)培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通,增強企業的向心力和凝聚力,塑造優秀的企業文化。不少企業采取自己培訓和委托培訓的辦法,這樣做可以將企業文化融入培訓。企業文化是企業的靈魂,它是一種以價值觀為核心的對全體員工進行企業意識教育的微觀文化體系。企業管理人員和員工認同企業文化,不但會自覺學習科技知識和技能,而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識。(3)培訓能提高員工的綜合素質,從而提高其生產效率和服務水平,最終幫助企業樹立良好的企業形象,增強企業的盈利能力。(4)適應市場變化,增強競爭優勢,培養企業的后備力量,保持企業的生命力。企業競爭是人才的競爭,明智的企業家越來越清醒地認識到培訓是企業發展不可忽視的“人本投資”,是提高企業“造血功能”的根本途徑。(5)提高工作績效。有效的培訓能夠使員工獲得工作中所需要的知識,從而有利于提高工作績效。連鎖企業員工招聘與培訓23.員工培訓的流程(1)提交培訓計劃。(2)實施培訓。(3)培訓后考核。需要注意的是,培訓中如有涉及公司機密的內容,受培訓的員工應嚴格遵守保密原則。如有泄密,公司將根據具體情況給予罰款、記過或辭退處罰。連鎖企業員工招聘與培訓2沃爾瑪如何讓員工賣力工作企業能否生存與發展,關鍵在于企業內部能否形成一股凝聚力,能否充分發揮員工的積極性和創造力。沃爾瑪的人性化管理,讓管理者與員工融為一體,共同為企業發展竭盡全力。1.員工第二,領導第三沃爾瑪是全球最大的私人雇主,但公司不把員工當作“雇員”來看待,而是視為“合伙人”和“同事”。沃爾瑪規定,對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪的創始人沃爾頓在稱呼下屬時,也是稱“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確,但少有歧視現象。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔結構,顧客居首位,員工居中,領導則置于底層。員工為顧客服務,領導則為員工服務。在沃爾瑪,管理者必須尊重和親切對待下屬,不能靠恐嚇和訓斥來領導員工。沃爾瑪對員工利益的關心有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一理念具體化為三個互相補充的計劃:利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年,沃爾瑪開始實施第一個計劃,保證每個在沃爾瑪工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式,把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃,員工離開公司時可以取走這個份額的現金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式,以低于市值15%的價格購買股票,現在沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外,沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵,使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。案例導入

連鎖企業員工績效管理32.門戶開放:讓員工參與管理門戶開放是指在任何時間、地點,任何員工都可以以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通,提出自己的建議和關心的事情,包括投訴受到不公平的待遇,而不必擔心受到報復。若員工的上司本身就是問題的源頭或員工對答復不滿意,還可以向公司任何級別的管理層匯報。門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見,對于可行的建議,公司會積極采納并實施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實施打擊報復行為的,都將受到相應的紀律處分甚至解雇。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業務指標,每一件有關公司的事都可以公開。任何一家分店,都會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況,向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊,鼓勵他們爭取更好的成績。沃爾瑪認為,員工們了解其業務的進展情況是讓他們最大限度地干好本職工作的重要途徑,它使員工產生責任感和參與感,意識到自己的工作在公司的重要性,覺得自己得到了公司的尊重和信任,因此會努力爭取更好的成績。案例導入

連鎖企業員工績效管理3一、員工績效考核的含義員工績效考核是指按照一定的標準,采用科學的方法,檢查和評定員工在所在崗位的履職能力。績效考核與工作崗位評價在方法上有相近之處,但兩者的目的和對象不同。工作崗位評價以工作崗位為中心,評定每個崗位的功能和它在企業中的地位與作用,目的是測定每一個崗位的工作責任、勞動強度、勞動條件,以及承擔該崗位工作的員工所應具備的能力和條件。績效考核則不同,它以員工為對象,其主要目的在于通過對員工全面、綜合的評價,判斷他們是否稱職,并以此作為企業人力資源管理的基本依據,切實保證員工的薪酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等項工作的科學性。績效考核也不同于員工招收錄用前的測驗考察。對員工的績效考核,是在員工工作了一段時期以后進行的,因而它能更全面地反映員工的實際能力以及對某類工作崗位的適應程度。連鎖企業員工績效管理2二、員工績效考核的目的員工績效考核的目的是幫助員工認識到自己的潛力,并幫助他們發揮自己的潛力,確定他們的努力方向和對他們進行培訓的內容,從而改進他們的工作狀況,為他們的個人全面發展提供信息和依據。此外,績效考核還可以確定企業和各部門的工作情況,發現工作中的各種問題,為企業人力資源的合理配置和企業目標調整提供有效的參考。連鎖企業員工績效管理2三、員工績效考核的內容對連鎖企業員工的績效考核,主要從“德、能、勤、績”四個方面進行。連鎖企業員工績效管理2四、連鎖企業的薪酬模式一般來說,連鎖企業的薪酬體系主要包括5大部分,即工資、津貼、獎金、福利、保險及住房公積金等。連鎖企業薪酬管理的內容主要包括薪酬總額管理、內部員工薪酬水平管理、零售企業部門薪酬制度和薪酬形式以及全面管理日常薪酬工作等。目前,連鎖企業的薪酬模式主要有以下4種:第一,基于績效的薪酬模式,即按績效付酬,其依據是企業的整體績效、部門的整體績效、團隊或個人的績效。第二,基于崗位的薪酬模式,即依據崗位在連鎖企業中的相對價值為員工付酬。第三,基于技能的薪酬模式,即依據員工所具備的技能水平為員工付酬。第四,基于市場的薪酬模式,即根據所需崗位的市場價格確定薪酬水平。連鎖企業員工績效管理2認識連鎖經營連鎖經營的含義及特征連鎖企業的組織結構1肯德基的成功之路肯德基(KFC)源于美國,創建于1952年,是世界著名的炸雞快餐連鎖企業。截至2014年5月底,肯德基在中國開設了4600余家餐廳,成為中國餐飲業規模大、發展快、效益好的連鎖品牌。肯德基和著名的休閑餐飲品牌必勝客、墨西哥風味餐廳塔可鐘同屬于全球最大的餐飲連鎖企業之一——百勝餐飲集團,在全球100多個國家擁有3.3萬多家餐廳。1987年,肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業。以此為起點,肯德基開始摸索、熟悉中國市場,逐步打造具有中國特色的管理模式。肯德基在中國一直保持著良好的銷售業績。肯德基的中國總部——中國百勝餐飲集團連續三年居中國餐飲百強之首,其營業收入絕大部分來自肯德基。案例導入連鎖經營的含義及特征1連鎖經營的含義及特征一、什么是連鎖經營連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個企業,以一定的形式組成一個聯合體,在整體規劃下進行專業化分工,并在分工基礎上實施集中化管理,把獨立的經營活動組合成整體的規模經營,從而實現規模效益的一種經營模式,它是一種商業組織形式和經營制度。連鎖企業必須由若干個門店聯合構成,并形成規模經營。不同的國家對連鎖企業門店的數量有不同的要求.我國工商管理部門規定,連鎖企業應由10個以上門店組成,實行規范化管理,必須做到統一采購配送、統一經營、管理規范、采購同銷售分離。連鎖企業的部分商品可根據“物流合理”“保質保鮮”的原則由供應商直接送貨到門店,其余均由總部統一配送。1連鎖經營的含義及特征二、連鎖經營的基本特征1連鎖經營的含義及特征三、連鎖經營與傳統商業經營方式的區別連鎖經營作為一種現代經營方式和管理制度,是商業領域的一次重大革命。它的出現改變了傳統企業單兵作戰的方式,實現了各個門店統一指揮、聯合作戰,形成了在經營、管理、組織等方面的高水平分工和高效運營。要深入了解連鎖經營所帶來的革命性變革,