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文檔簡介
大型國企戰略轉型背景下
人力資源規劃及人力資源管理提升
一、項目背景
(一)客戶基本情況
S海運有限公司是一家從事綜合服務、投資經營、液體化學品儲運、航運海
事技術及陸岸業務的國有控股有限責任公司,下轄5家二級公司。以成為中遠海
運集團內液化儲運專業化企業為目標,公司大力推進置業發展、液化倉儲、化學
品運輸三大平臺發展,產業建設與升級不斷加速,從傳統單一的社會化陸岸產業
公司轉變成為跨集團航運、物流、社會化三大產業集群的綜合性企業。近些年,
公司不斷突出企業經營本質、全面轉變觀念,公司發展重心從存續求穩向盈利創
效轉變、運營模式從傳統經營向平臺型運營轉變、管理理念從“職能管理型”向
“戰略管控運營相結合”轉變,發展質量穩步提高。
(二)咨詢需求目標
S海運公司作為地區公司后,長期為集團及內部企業提供航運海事技術、陸
岸業務、社會化服務,具有良好的品牌影響力,但長期主營業務不突出。''十三
五”期間,公司制定了《S海運公司“十三五”發展規劃》,明確了發展主業和發
展路徑,打造資產上億、年盈利能力超千萬的置業發展、液化倉儲、化學品運輸
三大經營平臺,推動公司由傳統單一產品經營商向一體化綜合服務商轉型。
面對新的歷史機遇,公司戰略目標和業務板塊布局對公司人力資源管理提升
新挑戰和新要求,迫切需要進行人才隊伍和人力資源管理機制建設和升級,激活
員工活力、提升組織能力,保障和推進公司發展的宏偉目標的實現。
(三)項目整體思路
組織體崗位體薪酬管薪酬套
系優化系優化理優化崗澗算
________________________/\______________)
組織崗位薪酬管理
1---------------------\
組織績個人績職業發任職標
效優化效優化展通道準流程
._______________________/V__________J
績效管理任職資格
圖1項目推進思路
二、全面管理診斷:明確問題,對癥下藥
(-)診斷思路
1,全面管理診斷框架
企業經營管理是一項系統工程,是在戰略指引下,通過各項經營管理活動有
序協同從而推進發展。全面管理診斷基于系統化的框架,從戰略、組織崗位、人
力資源機制、人才隊伍、企業文化等全維度,目的在于發現人力資源管理問題的
深層次原因。運用全面管理診斷工具,使S海運的中高層管理人員更加清晰的認
識到人力資源中管理存在的核心問題及原因,找到癥結,為下一步的管理變革理
清思路(見圖2)。
企業文化
圖2全面管理診斷框架
2.診斷方法
本次管理診斷綜合采用人員訪談、問卷調研、資料研究、內部研討等方式,
集中化調研診斷工作得到了不同層級和群體的積極響應,在較短時間內為項目組
提供了充足的第一手材料和信息。
(1)人員訪談:訪談覆蓋公司高層、總部中層、總部基層、二級公司中層、
二級公司基層,通過與被訪談對象深入溝通,揭示管理中存在的問題深入了解各
層級員工真是態度。
(2)問卷調研:問卷覆蓋總部和二級公司全體員工,通過對問卷數據進行
定量分析,大范圍快速地了解調查對象的想法和意見。
(3)資料研究:收集、整理并系統分析與本次項目有關的S海運公司內部
管理制度、政策文件、重大會議紀要等近300份資料,以便充分掌握公司的管理
現狀。同時對行業標桿企業資料進行研究,借鑒行業先進做法。
(4)內部研討:項目組內部進行定期研討,結合行業案例對S海運公司的
管理現狀進行了討論、分析和研究。
(二)診斷結論及解決思路
1.戰略管理
(1)整體戰略:S海運公司以中遠海運集團戰略為指引,制定了S海運“十
三五”發展規劃。S海運公司戰略方向明確,但二級公司基層員工對規劃認識不
清,二級公司缺乏戰略共識,戰略舉措及具體實施路徑已制定,但戰略落地實施
進度滯后。
(2)業務戰略:公司長期缺乏主營業務,以服務集團為主,核心競爭力較
弱。在向專業化企業轉型發展液化儲運和置業服務時,轉變大,面臨人才、專業
基礎、市場經營等多重挑戰,導致轉型緩慢。
(3)職能戰略:公司制度老化、職能部門決策較慢,一定程度上影響了戰
略落地進度,戰略落地配合、業務響應能力等方面需要加強;配套整體戰略目標,
職能戰略需要進一步細化與升級。
優化建議:加強對二級公司戰略宣貫與引導,明確員工共同的發展目標。將
戰略規劃通過分項、分階段的方式深入到企業經營管理中,加強戰略執行的考核。
對三大業務平臺進行差異化管理,推進各業務穩步發展。制定公司各職能戰略規
劃,從而為公司提供人才、資金、物資等保障。
2,組織崗位
(1)組織結構:原有組織架構偏重于職能管理,為適應戰略轉型的組織架
構調整推進較慢;因業務整合,部分子公司進行合并,合并后存在新舊部門、不
同業務部門融合的問題。
(2)組織職能:在企業轉型發展過程中,職能部門專業支持發揮不足,業
務;部門職責老化,存在部分部門職能邊界不清、職責模糊、職責交叉錯位、職
責發揮不充分的問題。
(3)管控能力:在對二級公司管控中,缺乏清晰的管控定位,管控的針對
性不足;由于長期缺乏經營性主營業務,公司整體的經營管理、專業領域統籌決
策、市場開發指導等能力較弱。
(4)崗位體系:以行政職務體系為主,公司缺乏明確的崗位體系,崗位說
明書缺失,任職資格標準不明,專業人員對口性差,存在人崗不匹配現象,人力
資源規范化管理缺乏有力抓手。
優化建議:瞄準公司戰略目標和業務板塊布局,對公司組織架構進行調整,
優化部門職能。依據二級公司的發展階段采取不同形式的管控手段。構建清晰的
崗位體系,編制崗位說明書,明確對崗位的任職資格和職責的要求。
3.人才隊伍
(1)人才梯隊:人員老齡化現象突出,中堅力量不足,企業缺乏年輕血液,
部分子公司人才存在斷層風險。科級干部和后備干部有年輕化趨勢,但是干部整
體年齡仍較大,干部存在斷層風險。
(2)人才素質:S本科及以上學歷員工不超過40%,擁有中級及以上職稱的
員工不超過25%o
(3)人才類型:通用型人才較多,專業對口差。
(4)人才培養發展:未建立系統性的人才培養發展體系,人才培養以短期
的課程式培訓為主,缺少明確的后備培養計劃和干部培養計劃和培養體系。
優化建議:進行人才規劃,明確人力資源數量、質量、結構的系統規劃與安
排,以及實現人力資源戰略目標的職能安排。
4.人力資源管理機制
(1)薪酬管理
現有薪酬標準主要以職務為依據,崗位體系與崗位價值評估缺失使崗位之間
價值差異難以體現,薪酬與績效的實際關聯度低,績效工資占比大但實際浮動小,
激勵約束效果差。缺乏明確的薪酬調整機制,增長途徑單一,未來空間有限,影
響員工士氣和工作積極性。
整體解決建議:針對不同主體,逐步建立依據崗位、績效和能力的綜合薪酬
體系;建立專業技術通道,打通行政序列和專業技術序列的薪酬體系;完善薪酬
調整機制,提高員工的積極性。
(2)績效管理
部分管理人員對現代績效管理理念認識不足,認為績效管理就是績效考核,
對績效管理接受度不高,,績效過程不完善,績效輔導、績效反饋環節缺失,績
效管理工具性效果沒能有效發揮。當前公司績效管理體系復雜,現有考核分為二
級公司領導班子考核、總部部門考核、干部考核、員工考核等四類,涉及多個牽
頭部門組織,考核結果之間缺乏有機聯系。
所屬單位領導班子績效管理方面,績效計劃共識不充分,績效考核指標多、
重點不突出,缺乏過程考核,績效結果存在二次調節現象,績效結果差異小,激
勵約束不足。
總部部門績效管理方面,缺乏基于公司戰略轉型的績效計劃,年度績效考核
計劃滯后,績效指標標準模糊。止匕外,績效考核周期較短,月度考核考核流于形
式,績效考核結果基本無差異。
員工績效管理方面,員工績效考核缺失,績效壓力缺乏有效傳遞,難以激勵
績優員工。
優化建議:加強績效管理培訓,優化績效管理體系,完善績效管理循環系統。
加強計劃績效,對各級經營目標進行分解,優化二級公司領導班子績效考核計劃,
調整部門考核周期,優化部門、員工績效考核內容和考核結果應用。
(3)崗位職級管理
崗位價值體系和評價標準的缺失使得崗位價值差異難以體現,晉升標準模糊,
員工沒有穩定的發展預期。專業技術通道缺失,基本以職務區分崗位級別,專業
人員存在晉升瓶頸。同時,缺乏現代化的用人理念,公司發展與員工職業發展缺
乏匹配過程,年輕員工無明確的職業發展規劃,導致員工職業發展方向不明確。
整體解決思路:增加專業通道,構建任職資格體系,明確任職資格標準,規
范員工任職資格認證流程,提升員工活力和積極性。
5.企業文化
公司注重“和諧融洽、平等互助”,不習慣差異化,員工市場化競爭意識較
弱,對公司創新和市場競爭有一定影響。
解決思路:適應轉型需求,打破大鍋飯,適應差異化。進一步完善制度層面
和精神文化建設,同時豐富員工對企業文化的感知渠道,增強員工企業轉型和戰
略目標認同感,提高企業員工整體凝聚力。
三、解決方案
通過全面管理診斷,項目組對問題進行全面闡述、分析并提出優化建議與方
向。根據項目邊界,具體解決方案涉及人力資源規劃、組織崗位體系、薪酬績效
體系和任職資格體系等內容。一方面,從宏觀層面進行人力資源規劃,明確“十
三五”規劃期間,公司在人才隊伍和人力資源機制方面的規劃,著眼于近期,對
主要人力資源管理機制進行優化和設計,提升人力資源戰略對接能力。
(-)戰略人力資源規劃——盤點現狀,明確目標,制定發展舉措
根據公司轉型要求和戰略目標,確立人力資源戰略、目標和要求,進行人才
與人力資源管理現狀分析,明確差距,提出人才建設工程(人力資源數量、質量
與結構的系統安排),人力資源機制建設工程,并明確組織機制保障。
1.現狀分析
通過人力資源規劃,對S海運公司人力資源現狀進行盤點,內容包括人才盤
點、干部盤點等,對存在的主要問題進行闡述。
人才盤點,從人員規模、年齡結構、學歷結構、專業人才類型、人才當量、
人力資源效率等維度進行詳細分析,厘清人才短板。
干部盤點,從干部年齡結構、學歷結構、后備干部準備度等維度進行分析,
明確干部主要短板。
現階段存在主要問題:人才隊伍結構與公司戰略不匹配,人才隊伍配置不能
滿足公司專業化戰略轉型發展的需要,業務經營管理人才、技術業務人才緊缺。
通用人才較多,員工崗位和專業匹配度較低。人才老齡化現象突出,中堅力量不
足。干部隊伍年齡結構不合理,后備干部數量配置不足。
人力資源管理機制比較落后,人才發展規劃、崗位體系管理、選拔任用、培
訓發展等方面缺乏系統性的制度支撐,沒有形成完整人力資管理體系。績效管理、
薪酬管理體系不完善,未能實現有效聯動。人才培養和繼任計劃未及時根據公司
戰略轉型進行規劃,人才培養理念和方法滯后。
2.人才建設工程
圍繞培養和造就一支與公司戰略規劃相配套,與經營管理相協調的人才隊伍,
并完善公司人力資源管理體制機制作為總體規劃目標和準則,從人才效能、人員
總量、人才質量(人才當量)、人才年齡結構、人才專業結構、干部隊伍規模、
干部素質、干部年齡結構等細分維度設置量化目標。
表1S海運公司人力資源管理優化目標
項目2020年目標
人才效能持續提高XX萬元/(人?年)提升到100萬元/(人?年)
人員總量按需擴張以公司營業收入X億為發展目標,公司員工總量達700人
公司人才當量密度由目前的0.71提升到0.9
本科及以上學歷的比例由36%提升至50%
人才質量不斷提升
研究生及以上學歷占比由現在2%提升到5%
擁有中級及以上職稱的員工由24%增加到35%
公司35歲以下年輕力量從目前的18%上升到25L35%
人才年齡結構充分優化
36歲-45歲的中堅力量由目前的13%提升到20%-25%
職能支持類人才與技能業務類人才的比例由現在的64%和36%
人才專業結構轉型優化
調整到50%和50%
干部隊伍保持規模穩定處級干部與后備干部1:2的比例建立后備干部隊伍
本科及以上科級干部的比例由60環提高到75%,中高級職稱科
級干部的比例由36%提高到50%以上;將本科及以上后備干部
干部素質進一步提升
的比例由78%提高到85%,中高級職稱后備干部的比例由37%提
高到45%以上
干部隊伍結構不斷改善逐漸降低處級干部、科級干部、后備干部平均年齡
并根據業務板塊劃分,形成板塊目標,以液化倉儲業務板塊為例:
以打造液化倉儲經營平臺液體化學品綜合服務商為目標,提高油污水處理、
危廢環保業務、液化碼頭倉儲運營能力,打造包含生產運營、職能管理、市場營
銷、環保高新技術、安全管理、技能操作人才隊伍(見圖3)。根據2020年經營
目標要求,結合行業標桿人均效能、公司歷史效能,測算2020年人均效能目標,
員工需求數量及缺口數(見表2)。
表2液化倉儲板塊規劃內容
規劃內容2020目標
人均效能140萬/人
員工需求數XX人
缺口數60人
3.人力資源管理機制建設工程
(1)加強人力資源管控,規范基礎管理。強化總部戰略管控職能,二級公
司構建以業務為核心的組織體系。人力資源規劃動態管理,逐步構建明確的人力
資源發展目標。以總部為試點,逐步加強和完善崗位設置,明確崗位職責和任職
資格,區分崗位價值。
(2)健全培訓發展體系,系統開發人才。以戰略分解和員工培訓需求為核
心,分層分類制定高度切合公司實際的培訓規劃。組建公司培訓中心,系統開展
師資管理、學員管理和知識管理,豐富培訓形式和人才開發方式。建立知識管理
制度,做好課件、視頻、案例、學員論文等內容的歸檔保存,促進公司隱形知識
顯性化。根據崗位類型和崗位勝任力要求,搭建學習地圖,并通過結果反饋持續
改進培訓質量。
(3)聚焦員工職業發展,激發內生動力。建立人才多維度職業發展通道,
規范通道縱向晉升和橫向轉換標準,建立任職資格等級認證流程。重視青年員工
成長,培養后備梯隊。
(4)完善招聘體系建設,引進優秀人才。緊貼戰略落地需求制定招聘計劃,
明確招聘標準。開辟引才“綠色通道,加大緊缺人才引入力度,多層次拓寬招聘
渠道和方式,分類有序引進人才。
(5)優化薪酬管理體系,合理分配薪酬。明確各職級工資標準,完善薪酬
動態調整機制。以總部薪酬改革為試點,有條件的二級子公司推進薪酬優化,完
善薪酬管理機制,對一線專業技術核心人員,適當加大薪酬激勵力度。
(6)強化績效管理體系,加強結果運用:樹立正確的績效理念,形成完整
的績效管理閉環。完善定量和定性相結合的績效考評體系,加強績效考核結果運
用,提升激勵約束作用。
根據人力資源規劃內容,形成2018年、2019年、2020年人力資源主要推
進工作計劃表。
(二)組織體崗位體系——適應戰略轉型,優化組織架構明確崗位職責
1.組織架構優化
為承接公司業務戰略,加快專業化分工,加強資源整合,提升業務協同效率,
在總部新成立置業營運部、液化儲運營運部,明確了業務運營部門定位和職責劃
分,置業營運部旨在整合協調總部及二級公司物業管理、資產管理、餐飲管理業
務資源,液化儲運營運部旨在整合液化儲運、化學品運輸、環保等液化品上下游
資源,加強產業鏈協調,在明確新設運營部門定位的基礎上,與戰略與企業管理
職責進行切分。為適應信息化發展,新成立信息管理部。同時,對部分部門內部
科室進行合并、重新劃分。形成以業務為核心、精簡高效的組織架構。
組織架構優化基礎上,對部門職責進行梳理、調整和明確,對原部門職責缺
失、重合、錯配等情況進優化,形成部門職責。
2.崗位體系優化
在組織架構優化的基礎上,對部門職責分解至崗位,并結合業務流程、新的
管理要求、行業標桿經驗,形成崗位體系問題清單與優化建議,經過與各部門多
輪溝通,形成新的崗位體系。
(三)薪酬管理優化一一習慣差異化,實現內部公平、外部公平和自我公平
薪酬管理優化總體思路為:建立以崗位價值為基礎、綜合體現績效、能力的
薪酬體系,明確薪酬調整機制,形成責、權、利緊密結合的分配機制。利用崗位、
人員(能力)、績效、市場的‘3P-M’薪酬體系,優化企的薪酬激勵。
崗位
崗位價值評估要素決定付薪
薪酬水平要素
參考外部同類型企業評估分數決定崗位價值與崗
薪資水平設定不同等位等級
級崗位的薪資標準崗位等級決定薪酬等級,崗
職位位價值決定內部公平性
(POSITION)
工作績效
崗位績效口標決定薪
資模式及固定和變動
市場收入的比例
人員人績效
(MARKET)
人員本身能力與技
(PERSON)(PERFORMANCE)
能,即適崗能力決定
人員進入薪酬體系等
級標準
圖4薪酬調整的依據
1.二級公司領導班子薪酬管理優
借助中智職等評估工具、結合公司業務戰略布局,建立公司統一的企業分級
體系,從而體現企業之間的差異,基于企業分級及市場對標,設計薪酬帶寬,增
強薪酬激勵的彈性和有效性,設置足夠的績效年薪激勵杠桿,績效年薪與企業經
營業績考核結果掛鉤。明確二級公司領導班子薪酬調整和崗位變化、績效結果的
掛鉤機制。優化后,二級公司領導班子薪酬=基薪+績效年薪+特別獎勵。
表3二級子公司領導班子薪酬調整內容
優化前優化后
同一職務級別薪酬總額不同:薪酬總額根據崗
薪酬上同一職務級別薪酬總額X
位價值拉開差距。(基薪相同,差異體現在績效
標準相同。
工資)
L同一職務級別績效工資1崗位級別越高績效年薪越高;
績效相同;X績效考核結果和績效年薪直接掛鉤,體現業績
薪酬績效工資和績效考核結果關與收益一致;
聯不明顯,實際浮動低。實際薪酬受個人績效和組織績效雙重影響。
薪酬上普調,沒有明確機制X明確了調薪機制,明確員工薪酬調整和崗位變
調整化、績效結果的掛鉤機制。
2.總部員工薪酬管理優化
結合外部薪酬調研和內部崗位價值評估,使用中智崗位價值評估模型,對總
部崗位進行價值評估,并對標市場崗位價值,形成崗位價值分布及崗位等級,崗
位等級影響薪酬總額。調整后,總部員工薪酬結構劃分:員工薪酬=基本工資+季
度績效獎金+年度績效獎金+特別獎勵(調整方法見表4)
表4總部員工薪酬調整內容
主要方面優化前優化后
X薪酬標準拉開差距:薪酬總額根據崗位價值拉
A同一職務層級薪酬開差距(基本工資相同,差異體現在績效工資);
薪酬標準
總額相同。X寬帶薪酬:同一級別,不同薪酬標準,體現能力
差圻,
上同一職務層級績效X同一職務層級績效工資不同:崗位級別越高績
工資相同;效占比越高;
1績效工資和績效考1績效考核結果強制分布:績效考核結果和績效
績效薪酬
核結果關聯不明工資直接掛鉤?
工增*員工績效,核:實現公司經營目標層層分
顯,實際浮動低;
工員工無績效考核。解,鼓勵績優員工。
A明確薪酬調整機制:明確員工薪酬調整和崗位
1普調,沒有明確調變化、績效結果的掛鉤機制;
薪酬調整
薪機制。工增加專業技術通道:薪酬調整和專業技術通道
等級掛鉤.
(四)績效管理優化——明確績效主體目標,發揮績效激勵約束作用
通過績效培訓,樹立正確的績效理念,強化績效管理閉環意識,從績效目標
制定、績效輔導、績效考核、績效反饋和績效應用等方面均做了響應的優化,并
分主體制定了績效管理辦法。
圍繞總目標建立考核分級體系,通過對經營目標分解,把公司的經營目標轉
化為詳盡的,可測量的標準,幫助員工對公司、部門及個人的目標達成共識,形
成公司經營目標、總部部門及二級公司業績目標、員工業績目標三級目標體系,
對應建立公司績效管理、部門及二級公司績效管理、員工績效管理三級績效管理
體系。
公司經營目標公司經營考核
目
標標
向向
下上總部部門績效考核
層總部部門、二級公司目層
層層二級公司績效考核
分實
解現
個人工作目標員工績效考核
圖5公司三級績效管理體系
1.公司經營目標考核
公司經營目標一方面承接集團年度考核指標,另一方面從財務、客戶、內部
運營、學習成長四個維度進行全方面分解,由上之下、由下至上最終形成公司全
年度指標。
2.二級公司績效管理優化
表6二級公司考核內容
考核內容考核周期考核權重
月度否定指標考核月度否定項
經營業績考核85%
年度
組織能力評估15%
二級公司一方面作為總部的二級機構,承接公司經營目標的分解,另一方面,
作為完整的經營單元有完整的經營目標體系。因此二級公司經營業績考核指標一
方面源于公司經營目標的分解,另一方面從二級公司中長期發展著眼,從財務、
客戶、內部運營、學習成長全方面提煉關鍵績效指標(此部分項目組針對5個二
級公司均形成各二級公司關鍵績效指標庫)。組織能力評估從較為宏觀的角度考
察二級公司經營貢獻能力、經營決策能力、組織協調能力、相應落實能力。
3.總部部門績效管理優化
總部部門績效管理,對考核周期、考核內容、考核結果應用做了重點優化(見
表7)。對考核周期做調整,將原來月度業績考核調整為季度考核,適當延長考核
周期提高考核效率。下文重點對考核內容做介紹:
包括三個方面:1)月度否定指標考核;部門業績考核:a部門關鍵業績指
標,部門關鍵業績指標來自于公司經營目標指標,確保各部門工作圍繞公司目標
進行(此部分項目組針對16個部門形成各部門關鍵績效指標庫);b部門重點工
作任務,根據公司發展戰略規劃、公司年度重點工作部署,結合本部門提升需求
形成年度重點工作計劃;2)部門組織能力,年度從宏觀角度評價部門組織協同
能力、管理監督能力、專業服務能力、相應落實能力、重大貢獻能力。
4.總部員工績效管理優化
為了確保部門目標分解至崗位,增加總部員工季度績效管理,對考核內容、
考核結果應用進行設計(見表7)。
考核內容:部門負責人季度績效考核和部門季度績效考核完全關聯,年度考
核中,增加個人能力素質評估。員工業績考核(不含部門負責人)包括崗位關鍵
業績指標(項目組針對崗位形成各崗位關鍵績效指標庫)、崗位重點工作,上述
考核內容一部分來自部門業績指標分解、一部分來自于崗位職責。
考核結果:員工業績考核結果和個人業績考核結果、部門業績考核結果關聯,
有效增強員工部門內部協同意識。年度考核結果80%權重來自于季度業績考核結
果,20%權重為員工年度個人能力素質評估結果,全面考察員工的工作業績和能
力態度??偛繂T工任職資格體系一一明確員工發展方向,促進人才隊伍成長
為明確員工發展預期,促進人才主動成長,在現有管理序列的基礎上設計了
專業序列,建立職業發展通道,明確任職資格標準,建立任職資格流程框架。通
過建立任職資格體系,規范任職資格管理過程,不斷促進員工核心能力,支持組
織核心能力提升。
表7部門和員工績效考核內容
類別對象具體考核對象考核內容考核周期
月度否定指標考核月度
部門績效考核總部部門部門業績指標考核季度
牝度
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