大型國企戰略轉型背景下

人力資源規劃及人力資源管理提升

一、項目背景

（一）客戶基本情況

S海運有限公司是一家從事綜合服務、投資經營、液體化學品儲運、航運海

事技術及陸岸業務的國有控股有限責任公司，下轄5家二級公司。以成為中遠海

運集團內液化儲運專業化企業為目標，公司大力推進置業發展、液化倉儲、化學

品運輸三大平臺發展，產業建設與升級不斷加速，從傳統單一的社會化陸岸產業

公司轉變成為跨集團航運、物流、社會化三大產業集群的綜合性企業。近些年,

公司不斷突出企業經營本質、全面轉變觀念，公司發展重心從存續求穩向盈利創

效轉變、運營模式從傳統經營向平臺型運營轉變、管理理念從“職能管理型”向

“戰略管控運營相結合”轉變，發展質量穩步提高。

（二）咨詢需求目標

S海運公司作為地區公司后，長期為集團及內部企業提供航運海事技術、陸

岸業務、社會化服務，具有良好的品牌影響力，但長期主營業務不突出。''十三

五”期間，公司制定了《S海運公司“十三五”發展規劃》，明確了發展主業和發

展路徑，打造資產上億、年盈利能力超千萬的置業發展、液化倉儲、化學品運輸

三大經營平臺，推動公司由傳統單一產品經營商向一體化綜合服務商轉型。

面對新的歷史機遇，公司戰略目標和業務板塊布局對公司人力資源管理提升

新挑戰和新要求，迫切需要進行人才隊伍和人力資源管理機制建設和升級，激活

員工活力、提升組織能力，保障和推進公司發展的宏偉目標的實現。

（三）項目整體思路

組織體崗位體薪酬管薪酬套

系優化系優化理優化崗澗算

________________________/\______________）

組織崗位薪酬管理

1---------------------\

組織績個人績職業發任職標

效優化效優化展通道準流程

._______________________/V__________J

績效管理任職資格

圖1項目推進思路

二、全面管理診斷：明確問題，對癥下藥

（-）診斷思路

1,全面管理診斷框架

企業經營管理是一項系統工程，是在戰略指引下，通過各項經營管理活動有

序協同從而推進發展。全面管理診斷基于系統化的框架，從戰略、組織崗位、人

力資源機制、人才隊伍、企業文化等全維度，目的在于發現人力資源管理問題的

深層次原因。運用全面管理診斷工具，使S海運的中高層管理人員更加清晰的認

識到人力資源中管理存在的核心問題及原因，找到癥結，為下一步的管理變革理

清思路（見圖2）。

企業文化

圖2全面管理診斷框架

2.診斷方法

本次管理診斷綜合采用人員訪談、問卷調研、資料研究、內部研討等方式,

集中化調研診斷工作得到了不同層級和群體的積極響應，在較短時間內為項目組

提供了充足的第一手材料和信息。

（1）人員訪談：訪談覆蓋公司高層、總部中層、總部基層、二級公司中層、

二級公司基層，通過與被訪談對象深入溝通，揭示管理中存在的問題深入了解各

層級員工真是態度。

（2）問卷調研：問卷覆蓋總部和二級公司全體員工，通過對問卷數據進行

定量分析，大范圍快速地了解調查對象的想法和意見。

（3）資料研究：收集、整理并系統分析與本次項目有關的S海運公司內部

管理制度、政策文件、重大會議紀要等近300份資料，以便充分掌握公司的管理

現狀。同時對行業標桿企業資料進行研究，借鑒行業先進做法。

（4）內部研討：項目組內部進行定期研討，結合行業案例對S海運公司的

管理現狀進行了討論、分析和研究。

（二）診斷結論及解決思路

1.戰略管理

（1）整體戰略：S海運公司以中遠海運集團戰略為指引，制定了S海運“十

三五”發展規劃。S海運公司戰略方向明確，但二級公司基層員工對規劃認識不

清，二級公司缺乏戰略共識，戰略舉措及具體實施路徑已制定，但戰略落地實施

進度滯后。

（2）業務戰略：公司長期缺乏主營業務，以服務集團為主，核心競爭力較

弱。在向專業化企業轉型發展液化儲運和置業服務時，轉變大，面臨人才、專業

基礎、市場經營等多重挑戰，導致轉型緩慢。

（3）職能戰略：公司制度老化、職能部門決策較慢，一定程度上影響了戰

略落地進度，戰略落地配合、業務響應能力等方面需要加強;配套整體戰略目標，

職能戰略需要進一步細化與升級。

優化建議：加強對二級公司戰略宣貫與引導，明確員工共同的發展目標。將

戰略規劃通過分項、分階段的方式深入到企業經營管理中，加強戰略執行的考核。

對三大業務平臺進行差異化管理，推進各業務穩步發展。制定公司各職能戰略規

劃，從而為公司提供人才、資金、物資等保障。

2,組織崗位

（1）組織結構：原有組織架構偏重于職能管理，為適應戰略轉型的組織架

構調整推進較慢；因業務整合，部分子公司進行合并，合并后存在新舊部門、不

同業務部門融合的問題。

（2）組織職能：在企業轉型發展過程中，職能部門專業支持發揮不足，業

務；部門職責老化，存在部分部門職能邊界不清、職責模糊、職責交叉錯位、職

責發揮不充分的問題。

（3）管控能力：在對二級公司管控中，缺乏清晰的管控定位，管控的針對

性不足；由于長期缺乏經營性主營業務，公司整體的經營管理、專業領域統籌決

策、市場開發指導等能力較弱。

（4）崗位體系：以行政職務體系為主，公司缺乏明確的崗位體系，崗位說

明書缺失，任職資格標準不明，專業人員對口性差，存在人崗不匹配現象，人力

資源規范化管理缺乏有力抓手。

優化建議：瞄準公司戰略目標和業務板塊布局，對公司組織架構進行調整,

優化部門職能。依據二級公司的發展階段采取不同形式的管控手段。構建清晰的

崗位體系，編制崗位說明書，明確對崗位的任職資格和職責的要求。

3.人才隊伍

（1）人才梯隊：人員老齡化現象突出，中堅力量不足，企業缺乏年輕血液，

部分子公司人才存在斷層風險。科級干部和后備干部有年輕化趨勢，但是干部整

體年齡仍較大，干部存在斷層風險。

（2）人才素質：S本科及以上學歷員工不超過40%,擁有中級及以上職稱的

員工不超過25%o

（3）人才類型：通用型人才較多，專業對口差。

（4）人才培養發展：未建立系統性的人才培養發展體系，人才培養以短期

的課程式培訓為主，缺少明確的后備培養計劃和干部培養計劃和培養體系。

優化建議：進行人才規劃，明確人力資源數量、質量、結構的系統規劃與安

排，以及實現人力資源戰略目標的職能安排。

4.人力資源管理機制

（1）薪酬管理

現有薪酬標準主要以職務為依據，崗位體系與崗位價值評估缺失使崗位之間

價值差異難以體現，薪酬與績效的實際關聯度低，績效工資占比大但實際浮動小,

激勵約束效果差。缺乏明確的薪酬調整機制，增長途徑單一，未來空間有限，影

響員工士氣和工作積極性。

整體解決建議：針對不同主體，逐步建立依據崗位、績效和能力的綜合薪酬

體系；建立專業技術通道，打通行政序列和專業技術序列的薪酬體系；完善薪酬

調整機制，提高員工的積極性。

（2）績效管理

部分管理人員對現代績效管理理念認識不足，認為績效管理就是績效考核,

對績效管理接受度不高，，績效過程不完善，績效輔導、績效反饋環節缺失，績

效管理工具性效果沒能有效發揮。當前公司績效管理體系復雜，現有考核分為二

級公司領導班子考核、總部部門考核、干部考核、員工考核等四類，涉及多個牽

頭部門組織，考核結果之間缺乏有機聯系。

所屬單位領導班子績效管理方面，績效計劃共識不充分，績效考核指標多、

重點不突出，缺乏過程考核，績效結果存在二次調節現象，績效結果差異小，激

勵約束不足。

總部部門績效管理方面，缺乏基于公司戰略轉型的績效計劃，年度績效考核

計劃滯后，績效指標標準模糊。止匕外，績效考核周期較短，月度考核考核流于形

式，績效考核結果基本無差異。

員工績效管理方面，員工績效考核缺失，績效壓力缺乏有效傳遞，難以激勵

績優員工。

優化建議:加強績效管理培訓，優化績效管理體系，完善績效管理循環系統。

加強計劃績效，對各級經營目標進行分解，優化二級公司領導班子績效考核計劃，

調整部門考核周期，優化部門、員工績效考核內容和考核結果應用。

(3)崗位職級管理

崗位價值體系和評價標準的缺失使得崗位價值差異難以體現，晉升標準模糊,

員工沒有穩定的發展預期。專業技術通道缺失，基本以職務區分崗位級別，專業

人員存在晉升瓶頸。同時，缺乏現代化的用人理念，公司發展與員工職業發展缺

乏匹配過程，年輕員工無明確的職業發展規劃，導致員工職業發展方向不明確。

整體解決思路：增加專業通道，構建任職資格體系，明確任職資格標準，規

范員工任職資格認證流程，提升員工活力和積極性。

5.企業文化

公司注重“和諧融洽、平等互助”，不習慣差異化，員工市場化競爭意識較

弱，對公司創新和市場競爭有一定影響。

解決思路：適應轉型需求，打破大鍋飯，適應差異化。進一步完善制度層面

和精神文化建設，同時豐富員工對企業文化的感知渠道，增強員工企業轉型和戰

略目標認同感，提高企業員工整體凝聚力。

三、解決方案

通過全面管理診斷，項目組對問題進行全面闡述、分析并提出優化建議與方

向。根據項目邊界，具體解決方案涉及人力資源規劃、組織崗位體系、薪酬績效

體系和任職資格體系等內容。一方面，從宏觀層面進行人力資源規劃，明確“十

三五”規劃期間，公司在人才隊伍和人力資源機制方面的規劃，著眼于近期，對

主要人力資源管理機制進行優化和設計，提升人力資源戰略對接能力。

(-)戰略人力資源規劃——盤點現狀，明確目標，制定發展舉措

根據公司轉型要求和戰略目標，確立人力資源戰略、目標和要求，進行人才

與人力資源管理現狀分析，明確差距，提出人才建設工程(人力資源數量、質量

與結構的系統安排)，人力資源機制建設工程，并明確組織機制保障。

1.現狀分析

通過人力資源規劃，對S海運公司人力資源現狀進行盤點，內容包括人才盤

點、干部盤點等，對存在的主要問題進行闡述。

人才盤點，從人員規模、年齡結構、學歷結構、專業人才類型、人才當量、

人力資源效率等維度進行詳細分析，厘清人才短板。

干部盤點，從干部年齡結構、學歷結構、后備干部準備度等維度進行分析，

明確干部主要短板。

現階段存在主要問題：人才隊伍結構與公司戰略不匹配，人才隊伍配置不能

滿足公司專業化戰略轉型發展的需要，業務經營管理人才、技術業務人才緊缺。

通用人才較多，員工崗位和專業匹配度較低。人才老齡化現象突出，中堅力量不

足。干部隊伍年齡結構不合理，后備干部數量配置不足。

人力資源管理機制比較落后，人才發展規劃、崗位體系管理、選拔任用、培

訓發展等方面缺乏系統性的制度支撐，沒有形成完整人力資管理體系。績效管理、

薪酬管理體系不完善，未能實現有效聯動。人才培養和繼任計劃未及時根據公司

戰略轉型進行規劃，人才培養理念和方法滯后。

2.人才建設工程

圍繞培養和造就一支與公司戰略規劃相配套，與經營管理相協調的人才隊伍,

并完善公司人力資源管理體制機制作為總體規劃目標和準則，從人才效能、人員

總量、人才質量（人才當量）、人才年齡結構、人才專業結構、干部隊伍規模、

干部素質、干部年齡結構等細分維度設置量化目標。

表1S海運公司人力資源管理優化目標

項目2020年目標

人才效能持續提高XX萬元/（人?年）提升到100萬元/（人?年）

人員總量按需擴張以公司營業收入X億為發展目標，公司員工總量達700人

公司人才當量密度由目前的0.71提升到0.9

本科及以上學歷的比例由36%提升至50%

人才質量不斷提升

研究生及以上學歷占比由現在2%提升到5%

擁有中級及以上職稱的員工由24%增加到35%

公司35歲以下年輕力量從目前的18%上升到25L35%

人才年齡結構充分優化

36歲-45歲的中堅力量由目前的13%提升到20%-25%

職能支持類人才與技能業務類人才的比例由現在的64%和36%

人才專業結構轉型優化

調整到50%和50%

干部隊伍保持規模穩定處級干部與后備干部1:2的比例建立后備干部隊伍

本科及以上科級干部的比例由60環提高到75%,中高級職稱科

級干部的比例由36%提高到50%以上；將本科及以上后備干部

干部素質進一步提升

的比例由78%提高到85%,中高級職稱后備干部的比例由37%提

高到45%以上

干部隊伍結構不斷改善逐漸降低處級干部、科級干部、后備干部平均年齡

并根據業務板塊劃分，形成板塊目標，以液化倉儲業務板塊為例：

以打造液化倉儲經營平臺液體化學品綜合服務商為目標，提高油污水處理、

危廢環保業務、液化碼頭倉儲運營能力，打造包含生產運營、職能管理、市場營

銷、環保高新技術、安全管理、技能操作人才隊伍（見圖3）。根據2020年經營

目標要求，結合行業標桿人均效能、公司歷史效能，測算2020年人均效能目標，

員工需求數量及缺口數（見表2）。

表2液化倉儲板塊規劃內容

規劃內容2020目標

人均效能140萬/人

員工需求數XX人

缺口數60人

3.人力資源管理機制建設工程

（1）加強人力資源管控，規范基礎管理。強化總部戰略管控職能，二級公

司構建以業務為核心的組織體系。人力資源規劃動態管理，逐步構建明確的人力

資源發展目標。以總部為試點，逐步加強和完善崗位設置，明確崗位職責和任職

資格，區分崗位價值。

（2）健全培訓發展體系，系統開發人才。以戰略分解和員工培訓需求為核

心，分層分類制定高度切合公司實際的培訓規劃。組建公司培訓中心，系統開展

師資管理、學員管理和知識管理，豐富培訓形式和人才開發方式。建立知識管理

制度，做好課件、視頻、案例、學員論文等內容的歸檔保存，促進公司隱形知識

顯性化。根據崗位類型和崗位勝任力要求，搭建學習地圖，并通過結果反饋持續

改進培訓質量。

（3）聚焦員工職業發展，激發內生動力。建立人才多維度職業發展通道，

規范通道縱向晉升和橫向轉換標準，建立任職資格等級認證流程。重視青年員工

成長，培養后備梯隊。

（4）完善招聘體系建設，引進優秀人才。緊貼戰略落地需求制定招聘計劃，

明確招聘標準。開辟引才“綠色通道，加大緊缺人才引入力度，多層次拓寬招聘

渠道和方式，分類有序引進人才。

（5）優化薪酬管理體系，合理分配薪酬。明確各職級工資標準，完善薪酬

動態調整機制。以總部薪酬改革為試點，有條件的二級子公司推進薪酬優化，完

善薪酬管理機制，對一線專業技術核心人員，適當加大薪酬激勵力度。

（6）強化績效管理體系，加強結果運用：樹立正確的績效理念，形成完整

的績效管理閉環。完善定量和定性相結合的績效考評體系，加強績效考核結果運

用，提升激勵約束作用。

根據人力資源規劃內容，形成2018年、2019年、2020年人力資源主要推

進工作計劃表。

（二）組織體崗位體系——適應戰略轉型，優化組織架構明確崗位職責

1.組織架構優化

為承接公司業務戰略，加快專業化分工，加強資源整合,提升業務協同效率，

在總部新成立置業營運部、液化儲運營運部，明確了業務運營部門定位和職責劃

分，置業營運部旨在整合協調總部及二級公司物業管理、資產管理、餐飲管理業

務資源，液化儲運營運部旨在整合液化儲運、化學品運輸、環保等液化品上下游

資源，加強產業鏈協調，在明確新設運營部門定位的基礎上，與戰略與企業管理

職責進行切分。為適應信息化發展，新成立信息管理部。同時，對部分部門內部

科室進行合并、重新劃分。形成以業務為核心、精簡高效的組織架構。

組織架構優化基礎上，對部門職責進行梳理、調整和明確，對原部門職責缺

失、重合、錯配等情況進優化，形成部門職責。

2.崗位體系優化

在組織架構優化的基礎上，對部門職責分解至崗位，并結合業務流程、新的

管理要求、行業標桿經驗，形成崗位體系問題清單與優化建議，經過與各部門多

輪溝通，形成新的崗位體系。

（三）薪酬管理優化一一習慣差異化，實現內部公平、外部公平和自我公平

薪酬管理優化總體思路為：建立以崗位價值為基礎、綜合體現績效、能力的

薪酬體系，明確薪酬調整機制，形成責、權、利緊密結合的分配機制。利用崗位、

人員（能力）、績效、市場的‘3P-M’薪酬體系，優化企的薪酬激勵。

崗位

崗位價值評估要素決定付薪

薪酬水平要素

參考外部同類型企業評估分數決定崗位價值與崗

薪資水平設定不同等位等級

級崗位的薪資標準崗位等級決定薪酬等級，崗

職位位價值決定內部公平性

(POSITION)

工作績效

崗位績效口標決定薪

資模式及固定和變動

市場收入的比例

人員人績效

(MARKET)

人員本身能力與技

(PERSON)(PERFORMANCE)

能，即適崗能力決定

人員進入薪酬體系等

級標準

圖4薪酬調整的依據

1.二級公司領導班子薪酬管理優

借助中智職等評估工具、結合公司業務戰略布局，建立公司統一的企業分級

體系，從而體現企業之間的差異，基于企業分級及市場對標，設計薪酬帶寬，增

強薪酬激勵的彈性和有效性，設置足夠的績效年薪激勵杠桿，績效年薪與企業經

營業績考核結果掛鉤。明確二級公司領導班子薪酬調整和崗位變化、績效結果的

掛鉤機制。優化后，二級公司領導班子薪酬=基薪+績效年薪+特別獎勵。

表3二級子公司領導班子薪酬調整內容

優化前優化后

同一職務級別薪酬總額不同：薪酬總額根據崗

薪酬上同一職務級別薪酬總額X

位價值拉開差距。（基薪相同，差異體現在績效

標準相同。

工資）

L同一職務級別績效工資1崗位級別越高績效年薪越高；

績效相同；X績效考核結果和績效年薪直接掛鉤，體現業績

薪酬績效工資和績效考核結果關與收益一致；

聯不明顯，實際浮動低。實際薪酬受個人績效和組織績效雙重影響。

薪酬上普調，沒有明確機制X明確了調薪機制，明確員工薪酬調整和崗位變

調整化、績效結果的掛鉤機制。

2.總部員工薪酬管理優化

結合外部薪酬調研和內部崗位價值評估，使用中智崗位價值評估模型，對總

部崗位進行價值評估，并對標市場崗位價值，形成崗位價值分布及崗位等級，崗

位等級影響薪酬總額。調整后，總部員工薪酬結構劃分：員工薪酬=基本工資+季

度績效獎金+年度績效獎金+特別獎勵（調整方法見表4）

表4總部員工薪酬調整內容

主要方面優化前優化后

X薪酬標準拉開差距：薪酬總額根據崗位價值拉

A同一職務層級薪酬開差距（基本工資相同，差異體現在績效工資）；

薪酬標準

總額相同。X寬帶薪酬：同一級別，不同薪酬標準，體現能力

差圻,

上同一職務層級績效X同一職務層級績效工資不同：崗位級別越高績

工資相同；效占比越高；

1績效工資和績效考1績效考核結果強制分布：績效考核結果和績效

績效薪酬

核結果關聯不明工資直接掛鉤?

工增*員工績效,核：實現公司經營目標層層分

顯，實際浮動低；

工員工無績效考核。解，鼓勵績優員工。

A明確薪酬調整機制：明確員工薪酬調整和崗位

1普調，沒有明確調變化、績效結果的掛鉤機制；

薪酬調整

薪機制。工增加專業技術通道：薪酬調整和專業技術通道

等級掛鉤.

（四）績效管理優化——明確績效主體目標，發揮績效激勵約束作用

通過績效培訓，樹立正確的績效理念，強化績效管理閉環意識，從績效目標

制定、績效輔導、績效考核、績效反饋和績效應用等方面均做了響應的優化，并

分主體制定了績效管理辦法。

圍繞總目標建立考核分級體系，通過對經營目標分解，把公司的經營目標轉

化為詳盡的，可測量的標準，幫助員工對公司、部門及個人的目標達成共識，形

成公司經營目標、總部部門及二級公司業績目標、員工業績目標三級目標體系，

對應建立公司績效管理、部門及二級公司績效管理、員工績效管理三級績效管理

體系。

公司經營目標公司經營考核

目

標標

向向

下上總部部門績效考核

層總部部門、二級公司目層

層層二級公司績效考核

分實

解現

個人工作目標員工績效考核

圖5公司三級績效管理體系

1.公司經營目標考核

公司經營目標一方面承接集團年度考核指標，另一方面從財務、客戶、內部

運營、學習成長四個維度進行全方面分解，由上之下、由下至上最終形成公司全

年度指標。

2.二級公司績效管理優化

表6二級公司考核內容

考核內容考核周期考核權重

月度否定指標考核月度否定項

經營業績考核85%

年度

組織能力評估15%

二級公司一方面作為總部的二級機構，承接公司經營目標的分解，另一方面,

作為完整的經營單元有完整的經營目標體系。因此二級公司經營業績考核指標一

方面源于公司經營目標的分解，另一方面從二級公司中長期發展著眼，從財務、

客戶、內部運營、學習成長全方面提煉關鍵績效指標（此部分項目組針對5個二

級公司均形成各二級公司關鍵績效指標庫）。組織能力評估從較為宏觀的角度考

察二級公司經營貢獻能力、經營決策能力、組織協調能力、相應落實能力。

3.總部部門績效管理優化

總部部門績效管理，對考核周期、考核內容、考核結果應用做了重點優化（見

表7）。對考核周期做調整，將原來月度業績考核調整為季度考核，適當延長考核

周期提高考核效率。下文重點對考核內容做介紹：

包括三個方面：1）月度否定指標考核；部門業績考核：a部門關鍵業績指

標，部門關鍵業績指標來自于公司經營目標指標，確保各部門工作圍繞公司目標

進行（此部分項目組針對16個部門形成各部門關鍵績效指標庫）；b部門重點工

作任務，根據公司發展戰略規劃、公司年度重點工作部署，結合本部門提升需求

形成年度重點工作計劃；2）部門組織能力，年度從宏觀角度評價部門組織協同

能力、管理監督能力、專業服務能力、相應落實能力、重大貢獻能力。

4.總部員工績效管理優化

為了確保部門目標分解至崗位，增加總部員工季度績效管理，對考核內容、

考核結果應用進行設計（見表7）。

考核內容：部門負責人季度績效考核和部門季度績效考核完全關聯，年度考

核中，增加個人能力素質評估。員工業績考核（不含部門負責人）包括崗位關鍵

業績指標（項目組針對崗位形成各崗位關鍵績效指標庫）、崗位重點工作，上述

考核內容一部分來自部門業績指標分解、一部分來自于崗位職責。

考核結果：員工業績考核結果和個人業績考核結果、部門業績考核結果關聯,

有效增強員工部門內部協同意識。年度考核結果80%權重來自于季度業績考核結

果，20%權重為員工年度個人能力素質評估結果，全面考察員工的工作業績和能

力態度。總部員工任職資格體系一一明確員工發展方向，促進人才隊伍成長

為明確員工發展預期，促進人才主動成長，在現有管理序列的基礎上設計了

專業序列，建立職業發展通道，明確任職資格標準，建立任職資格流程框架。通

過建立任職資格體系，規范任職資格管理過程，不斷促進員工核心能力，支持組

織核心能力提升。

表7部門和員工績效考核內容

類別對象具體考核對象考核內容考核周期

月度否定指標考核月度

部門績效考核總部部門部門業績指標考核季度

牝度