第二章市場環境分析

企業營銷環境由營銷管理機能外部的行動者與力量所組成，這些行動者與力量沖擊著企業管理當局發展和維持同目標顧客進行成功交易的能力。（菲利普·科特勒）

1第一節總體環境分析公司宏觀環境分析（PEST）人口統計環境經濟環境自然環境技術環境政治法律環境社會文化環境2第二章市場環境分析人口統計環境人口總量在增加人口老齡化現象已經出現三率（晚婚、離婚、再婚）上升DINK增加非家庭戶增加人口流動性增大職業女性增多受教育程度在逐步提高3中國世代人口的劃分

出生年代人口總數收入水平特點消費特點紅色一代1925—1945年一億衣食無憂追求奉獻基本沒有品牌意識文革一代1946—1960年兩億收入水平較低，生活壓力大大部分人未受到良好的教育，下崗者居多生活消費較節約，子女教育上舍得花錢文革后一代1961—1974年兩億收入水平最高東西方文明的復雜結合，追求五子登科最有市場開發潛力的一代新新人類1975年—獨生子女，生活條件優越，東西方差距最小品牌意識強烈，青睞快速消費品4第二章市場環境分析經濟環境消費者收入（實際收入和名義收入、可支配收入與可任意支配收入）實際收入在增加貧富差距加大支出模式（恩格爾系數）儲蓄與信貸情況

國人高儲蓄的原因：一受文化傳統的影響，注重勤儉節約，細水長流。二是社會轉型期陣痛的影響。由于改革，職業穩定性的憂慮、未來收入預期的不確定性、社會保障體系的不健全等經濟周期5(一)經濟發展階段美國經濟學家羅斯托(WaltRostow)認為，世界各國的經濟發展要經歷六個階段：傳統社會階段、經濟起飛前準備階段、經濟起飛階段、趨向成熟階段、高度消費階段和追求生活質量階段。處于前三個階段的國家是發展中國家，而處于后三個階段的國家是發達國家。一個國家所處的經濟發展階段不同，其營銷活動和營銷也有所不同。二、經濟環境

63、個人總收入

4、個人可支配收入

5、個人可自由支配收入

6、貨幣收入和實際收入

9（三）消費結構恩格爾定律：如果影響需求的其他條件不變，隨著家庭收入的增加，食品支出占家庭收入的比重會不斷減小。恩格爾系數：食品支出占家庭總收入之比。恩格爾系數的高低表明生活水平的高低。10

聯合國規定的衡量世界各國富裕程度的指標

恩格爾系數59%以上50%~59%40%~50%20%~40%20%以下富裕程度絕對貧困勉強度日小康水平富裕最富裕111990年代我國城鎮居民恩格爾系數走勢

年份恩格爾系數年份恩格爾系數199054.2199549.9199153.8199648.6199252.9199746.4199350.1199844.5199449.9199941.9121998年~2002年我國居民恩格爾系數走勢

年份19981999200020012002農村53.452.649.147.746.2城鎮44.541.939.237.937.713第二章市場環境分析

技術環境：引起企業市場營銷策略的變化（如新廣告媒體）引起企業經營管理的變化（電腦的運用）改變零售商業業態結構和消費者購物習慣（電視購物）技術更新加快技術導向與市場導向相結合技術開發的投入日益加大技術壟斷的現象日益明顯新技術所帶來的破壞性增加技術開發與產品開發的結合14第二章市場環境分析政治（策）與法律環境政治體制與市場體制政治穩定性法制體系的建立與完善管制企業的立法增多政府反腐力度加大打擊假冒偽劣產品中國申奧成功及加入WTO中國電信南北拆分：新網通與新中國電信15政治法律環境1、政治環境政治的穩定性、政府的經濟政策2、法律環境包括對企業管制和保護的法令法規、對消費者保護的法令法規、對社會利益保護的法令法規。16美國聯邦反壟斷法對4P的作用（主要是禁止）

法律產品渠道價格促銷Clayton法案（1914）充分減輕競爭強制隨一些產品銷售其他產品—-捆綁銷售

獨占交易契約（限制買者的供應來源）

制造商的價格歧視

聯邦貿易代理法案（1914）不正當競爭

不公平政策欺騙性定價欺騙性廣告或銷售Robinson-Patman法案（1936）傷害競爭的趨勢

禁止給“直接”買主的支付回扣代替中間人成本（傭金）禁止對“相似等級和質量”的產品不加成本評估的價格歧視，限制數量折扣禁止“虛假”廣告回扣或提供差別服務17法律產品渠道價格促銷Wheeker-Lea修訂案（1936）不公正或欺騙性行為欺騙性包裝或品牌欺騙性定價欺騙性廣告或銷售反合并法（1950）減少競爭購買競爭者購買生產者或分銷商

Magmyson-Moss法案（1975）不合理行為產品保證18

企業營銷有關的部分法令法規名稱主要內容中華人民共和國經濟合同法法人間經濟合同的訂立和執行、變更與解除、合同當事人的責任與權力，以及糾紛的解決等中華人民共和國價格管理條例價格的制訂和管理、價格管理職責、企業的價格權利與義務、價格監督檢查等中華人民共和國食品衛生法食品的衛生、食品添加劑衛生、食品衛生標準和管理辦法，食品翁監督、法律責任等中華人民共和國消費者權益保護法消費者的權利、經營者的義務、國家對消費者合法權益的保護、消費者組織、爭議的解決、法律責任等19關于禁止侵犯商業秘密行為的若干規定商業秘密定義、商業秘密內容、商業秘密認定、處罰等中華人民共和國商標法商標注冊的必要性、商標注冊程序、商標的使用管理等中華人民共和國廣告法廣告準則、廣告活動、廣告審查、法律責任等中華人民共和國反不正當競爭法不正當行為、監督檢查、法律責任等20中華人民共和國產品質量法產品質量的監督管理、生產者和銷售者的產品質量責任和義務，損害賠償等中華人民共和國海關法海關的權力，進出口運輸工具的海關規定，進出口貨物和物品的海關規定、關稅、法律責任等中華人民共和國公司法有限責任公司的設立和組織機構、股份有限公司的設立和組織機構、股份有限公司的股份發行和轉讓，公司財務會計、公司合并分立，公司破產等21第二章市場環境分析自然環境環境污染環境保護22第二章市場環境分析社會文化環境——變化趨勢

工業社會——信息社會

技術導向——市場/技術導向國內經濟——全球經濟短期行為——中長期行為集權——分權等級制度——網絡系統一元或兩元結構——多元結構23第二章市場環境分析公司微觀環境分析企業供應商營銷中介機構顧客信息競爭者公眾24第二節SWOT分析SWOT

即態勢分析，就是將對企業的經營活動及發展有重大影響的內部戰略要素及外部環境因素列在一張表中，對所列出的因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權并計算其代數和，以判斷其中的內部優勢、劣勢及外部的機會與威脅25第二章市場環境分析S：Strength,優勢技術優勢有形資產優勢無形資產優勢人力資源優勢組織體系優勢競爭優勢26第二章市場環境分析W：Weakness，劣勢

缺乏有競爭力的技能技術關鍵領域里的競爭能力正在喪失缺乏有競爭力的無形資產生產設備老化營銷能力、管理水平落后資金拮據戰略實施的歷史記錄不佳等

27第二章市場環境分析O：Opportunity,機會

客戶群有擴大的趨勢或發現了新的細分市場技能技術向新產品新業務轉移，可為更多的客戶群服務前向或后向整合市場進入壁壘降低獲得購并競爭對手的能力市場需求增長強勁，可快速擴張出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會28第二章市場環境分析T：Threat,風險、威脅

出現將進入市場的強大的新競爭對手替代品搶占公司銷售額主要產品市場增長率下降匯率和外貿政策的不利變動人口特征，社會消費方式的不利變動客戶或供應商的談判能力提高市場需求減少易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊29第二章市場環境分析SWOT矩陣

內部劣勢W內部優勢S外部機會O外部威脅TSO戰略依靠內部優勢抓住外部機會ST戰略利用內部優勢抵制外部威脅WO戰略利用外部機會克服內部弱點WT戰略減少內部弱點回避外部威脅30第二章市場環境分析企業可選擇的四種業務：理想的業務：機會多、威脅少風險的業務：機會多、威脅多成熟的業務：機會少、威脅少麻煩的業務：機會少、威脅多31StarbucksSWOT分析優勢：巴克公司是一個盈利能力很強的組織，它在2004年收入超過六億.同年該公司所產生的收入超過五億美元。通過提供聲譽良好的產品和服務，它已經成長為一個全球性的咖啡品牌。他在全世界的40個主要國家已經有了大約9000個咖啡店。在2005年星巴克就是財富100強公司之一。星巴克重視員工，被認為是一個值得尊敬的雇主。

32劣勢它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。有人認為他們需要尋求一個投資組合的國家，用來分散經營風險。

該組織依賴于一個主要的競爭優勢，即零售咖啡。這可能使它們在進入其他相關領域的時候行動緩慢。33機會星巴克非常善于利用機遇。在2004年公司和惠普共同創建了CD刻錄服務，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。該公司有機會擴大其全球業務。新的咖啡市場，如印度和太平洋地區的國家都開始出現。34威脅在未來，咖啡市場會增長并且保有客戶，還是會出現新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？星巴克面對著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。

由于其概念被市場認可，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競爭對手紛紛進入市場或復制品牌，從而構成潛在威脅。

35第三節競爭分析與競爭策略

行業競爭分析銷售商的數量與差異程度進入與流動障礙退出與收縮障礙成本結構縱向一體化全球經營

36競爭分析與競爭策略五種競爭力量現實競爭者潛在競爭者替代競爭者供應者購買者

37競爭分析與競爭策略競爭者的戰略和目標策略如獲利能力、市場占有率、現金流量、成本降低、技術領先、服務領先等

戰略群體的劃分有助于認識以下三個問題不同戰略群的進入與流動障礙不同

同一戰略群內的競爭最為激烈

不同戰略群之間有交叉

38競爭分析與競爭策略競爭者的類型愿望競爭者類別競爭者產品形式爭者

品牌競爭者

競爭者的反應類型類型從容型競爭者

選擇型競爭者兇狠型競爭者

隨機型競爭者

39競爭分析與競爭策略基本競爭戰略類型成本領先策略差異化策略集中型戰略不同市場地位企業競爭策略市場領導者市場挑戰者市場追隨者市場補缺者

40成本領先戰略的適用場合1、在顧客方面，對某一類商品存在巨大的共同基本需求。此時，質量可接受的標準化產品就能夠滿足用戶需要，價格而不是特色、質量或品牌成為顧客購買的主要決定因素。像沃爾瑪這樣的大型連鎖超市所銷售的多為日常消費用品。412、對于產品生產而言，如果產品差異化的途徑不多，差異化的作用不大，那么該行業主要廠家所生產的產品都將是標準化的。如：農產品、建筑鋼材、基本化工產品等，不同廠家所出產品的差別是很小的。此時，顧客的轉換成本很低，很容易從一個廠家轉向另一個廠家購買。在競爭主要集中于價格的市場上，低成本是惟一重要的競爭優勢。42成本領先戰略的風險1、出于效率和成本的考慮，成本領先企業往往只針對量大面廣的共同需求，進行大批量少品種的生產。成本領先企業戰略內在的具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。如果共性化的需求是穩定的，在相當長的一段時期內不會出現大的下滑；或者個性化的需求數量非常小，沒有形成一種大趨勢，以成本領先作為基本戰略就沒有什么風險。但是如果過分專注于成本降低，固守傳統的成功做法，就容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競爭領域，可能產生嚴重問題。432、為取得成本領先地位，需要進行大量投資。為產生規模經濟，生產設施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術、購買最新的設備。但這并不能保證企業一直取得成本優勢。而競爭對手可能采用新技術、新設備，使現有企業的技術和設備變得過時。值得注意的是，成本領先企業已投入的巨資使他們轉向新技術的轉換成本過高，可能不得不陷入目前的技術中。——船大掉頭難！443、如果一個企業依靠成本領先戰略取得了成功，其他企業很有可能對此進行模仿。成本領先企業競爭優勢的持續性取決于其成本優勢的持久性。而成本優勢的持久性又取決于獲取成本優勢的途徑和方式的可模仿性。不同的成本優勢來源的模仿難易程度和模仿成本是不同的。45差異化戰略的益處1、建立起顧客對產品或服務的認識和信賴，當產品或服務的價格發生變化時，顧客的敏感程度就會降低。2、顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業進入障礙。46益處：3、差異化戰略產生的高邊際收益增強了企業對付供應商討價還價的能力。4、企業通過差異化戰略，使得購買者缺乏與之可比較的產品選擇，降低購買者對價格的敏感度。5、企業通過差異化戰略建立起顧客對本產品的信賴，使得替代產品無法在性能上與之競爭。47風險：1、實行低成本的競爭對手與實行差異化方針的公司的成本差距過大，以致于產品差異化不再能籠絡住顧客；2、買方需要的差異化程度下降；3、模仿使已建立的差別縮小。

48案例評析：當年日本本田公司和索尼公司在向美國市場進攻時，針對美國市場為被滿足的需求，開發出了輕型摩托車和小型電視機，但被傲慢的美國公司視為“玩具”和“玩物”，認為它們成不了“氣候”，不會被市場所接受。事實上，由于汽車價格的上漲，摩托車開始成為短途交通工具，本田公司正是抓住了這一商機，利用美國公司的僵化、麻痹思維弱點，進行積極的思維創新，獲得了巨大的成功。49案例評析：我國臺灣的一個貿易拓展團把2萬把雨傘銷往美國。這批雨傘的質量并不高，用幾次就報廢了，但在市場上卻很暢銷。原來，美國人外出多半坐轎車，只在交通不便時才需步行，因此，用雨傘的機會很少。美國無制傘廠，也無修傘匠。美國人用雨傘一般使用2~3次就扔掉了。臺商就根據美國雨傘市場的消費特點，設計出了這種并不要求質量堅固，但顏色、花樣、價格合理的雨傘，一般2~3美圓一把，正投美國消費者所好，于是這種雨傘占領了美國市場的60%。50產品差異化競爭戰略的特點戰略目標：廣泛跨越市場的各個部分。注重價值的顧客。競爭優勢的基礎：為顧客提供不同于競爭對手的特色和價值。產品線：產品變型很多，選擇余地很大，重視所選定的差異化特色。產品生產重點：以各種方式為顧客創造價值，努力追求產品的卓越性。營銷重點：強調產品特色和為顧客創造的價值，收取高價以補償差異化所帶來的高成本。戰略的支持：通過使顧客所相信和接受的方式使產品差異化。注重不斷的改進和創新，走在模仿者前面。51集中化戰略是指企業的經營活動集中于一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域上的市場。它的關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效和效率更高的服務。52目標集中戰略在以下一些場合具有吸引力：（1）目標小市場有一定規模，可以盈利；（2）目標小市場有很好的成長前景；（3）目標小市場不是主要競爭廠家爭奪的重點；（4）采用專一化戰略的企業擁有能有效服務目標小市場的資源和能力；（5）采用專一化戰略的企業能憑借其所建立起來的產品聲譽和顧客忠誠來防御挑戰者。53目標集中戰略在下列情況下能取得最好的效果：（1）定位于多個細分市場的競爭廠家很難滿足目標小市場的專業化或特殊需求，或者滿足該市場需求的代價高昂；（2）沒有其他的競爭廠家在同樣目標細分市場進行專業化經營；（3）企業沒有足夠的資源和能力進入更多的細分市場。54風險主要有：（1）競爭對手可能會尋找可與專一經營企業匹敵的有效途徑來爭奪該目標市場；（2）目標小市場顧客的需求偏好可能會轉向大眾化市場或其他細分市場，細分市場間差異的削弱會降低目標小市場的進入壁壘；（3）如果專一經營企業的目標細分市場利潤非常豐厚，可能會刺激其他競爭廠家進入，瓜分該市場上的利潤。55案例分析：格蘭仕招惹是非進入1999年，國內的消費品市場依然沒有多大起色，然而位于廣東順德的格蘭仕集團卻在年初提出了一個驚人的“九九歸一”的年度目標；即在1999年里，產銷規模擴至600萬臺．把微波爐在國內市場的占有率提高到80％以上，并通過引進外國資本來全面啟動規模1200萬臺的生產基地，形成格蘭仕在微波爐市場中的“江山一統”。56自1992年格蘭仕集團決定上馬微波爐以來，價格戰這把雙刃劍便是格蘭仕手中揮之不疲的一件法寶。1996年8月和1997年10月，格蘭仕兩度降價40％，殺得微波爐市場一片“血雨腥風”，1998年4月的“春季總攻”，更使得格蘭仕確立了“唯我獨尊”的市場局面，當年5月份格蘭仕微波爐在國內市場占有率竟高漲到73.15％，把國內外其他品牌遠遠地拋在了后頭。格蘭仕發動價格戰的“戰果”是顯著的。微波爐從兩三千元一臺的奢侈品變成了幾百元一臺的家用普通電器，與此同時，20多家微波爐廠在市場上消失了，余下的十幾家在為那不高的市場份額苦苦掙扎……57格蘭仕的這種做法遭到了同行的一致“譴責”也是必然。1998年格蘭仕便是在一片“殺手”、“屠夫”、“大白鯊”的罵聲中登上年產銷量第一的寶座的。其實早在1997年9月，便有40多家微波爐生產廠商聯名狀告其進行不正當競爭，在1997年11月的珠海會議上，格蘭仕更是遭到同行的“圍攻”，不少代表認為：“由格蘭仕挑起的價格戰，使得現在微波爐市場內各品牌互相殘殺，使廠家不是考慮怎樣進一步提高技術含量、豐富品種，而是一門心思地壓低成本，質量下降，功能減少，甚至粗制濫造，如此惡性循環，何談與國外品牌抗衡，振興民族工業?”58面對種種指責，格蘭仕依然是我行我索，用格蘭仕副總經理俞堯昌的話說：“我們就是要把一些中小企業在尚未成熟之前扼殺在搖籃里。至于那些所謂的競爭對手，在我們降價之初往往以為我們是搞庫存甩賣，是戰術性的，沒想到我們的降價是戰略性的，趁他們沒反應過來。我們則一浪推一浪，直到把他們打趴下為止。”話說得雖然血淋淋，但從另一個側面正是揭示了市場的殘酷性，而格蘭仕正是成功地運用了“降價斗旺銷→擴張→封鎖→再降價→再旺銷→再擴張→再封鎖”的價格策略，使得格蘭仕能夠“獨步天下”。59案例評析：格蘭仕公司成功地從服裝業轉移到微波爐行業后，采取了以規模化為重點的集中戰略發展單一的微波爐產品，即把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里。對此，格蘭仕副總裁說：“就格蘭仕的勢力而言，什么都干，則什么都可能完蛋了，所以我們集中優勢兵力于一點”。1999年該公司產量近600萬臺，市場占有率高達70%，目前，格蘭仕已成為中國微波爐第一品牌。60目標集中競爭戰略的特點戰略目標：一個很小的細分市場，該細分市場中顧客的需求偏好明顯區別于其他細分市場。競爭優勢的基礎：在所專注的市場上提供低價格或符合顧客需要的產品。產品線：接照目標市場的特定需求提供產品或服務。產品生產重點：為小市場進行產品或服務的定制。營銷重點：強調其專業化。戰略的支持：專注于特定目標市場的經營，決不損害企業的專業化形象而進入那些顧客需要完全不同的細分市場或增加產品種類來擴大市場。61四、選擇一般競爭戰略的原則1、從三種競爭戰略中擇一的原則一個經營單位可以在不同的產品線上采取不同的競爭戰略。如奔馳公司的轎車和卡車。一個經營單位可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰略。例如，可以在生產環節上采取成本領先戰略，而在銷售和售后服務上采取差異化戰略。一個經營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰略。622、從每一企業具體情況出發選擇戰略企業所面臨的生產力與科技發展水平。企業自身的生產與營銷能力。企業產品的市場壽命周期。產品的類別：資本品與消費品、日用品與耐用品。6364競爭分析與競爭策略市場領導者策略具體策略擴大總市場保護市場分額擴大市場分額65競爭分析與競爭策略市場領導者策略擴大總市場新用戶不使用者------使用者新的細分市場地理擴張新用途DUPONT擴大使用量P&G66競爭分析與競爭策略市場領導者策略擴大市場分額價格競爭產品創新進入新的細分市場大量廣告名牌戰略積極促銷67競爭分析與競爭策略市場領導者策略保護市場分額陣地防御側翼防御以守為攻防守反擊收縮防御運動防御68案例分析不可盲目出擊——雅馬哈公司功敗垂成的教訓6970年代末，80年代初，位居日本乃至世界摩托車領域第二把交椅的日本雅馬哈摩托車公司，為了爭取該領域的首席，開始向雄居世界第一位的日本本田公司發起被后人稱作“近代日本工業領域最殘酷的一次競爭”的挑戰。歷時兩年的激戰，終以雅馬哈的失敗而偃旗息鼓。那么雅馬哈公司為什么會失敗呢?孫子兵法曰：知己知彼，百戰不殆。而雅馬哈的敗北主要是因為它沒有正確地估計自己和競爭對手的實力，在暫時的勝利面前沒有保持清醒的頭腦。7050年代以來，日本的摩托車行業數易其主。最初居摩托車行業之冠的不是本田而是東菱。60年代以后，本田不顧一切地擴大市場占有率，利用盈利進行再投資，1964年終于將東菱趕出世界摩托車市場，一躍成為摩托車行業的領導廠商。自此本田不斷發展，實力越發雄厚。進入70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈐木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高達85％，穩居寶座。7160年代末和70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。為此，本田決定開拓新的生產線——進軍汽車市場。然而當時國際汽車行業也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機，本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設備和拄術力量投入其中，甚至不惜調用生產摩托車的技術力量，到1975年，本田的汽車收入便超過了摩托車的收入。72就在本田致力于汽車生產，無暇顧及摩托車業務時，原來居摩托車行業老二的雅馬哈公司，認為這是一個競爭世界第一的好機會。為此，它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節節敗退。1970年本田的銷售額以3：1領先于雅馬哈。到1979年本田的摩托車銷售額一直沒有增大。雅馬哈公司則將本田公司領先的程度從3；1降到了1．4：1。在1970年初，雅馬哈只有18種車型，本田有35種。到1981年雙方同有車型63種，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。73在勝利面前，雅馬哈的決策者們認為自己的羽翼已豐，自不量力地向本田發出了挑戰。1981年8月，雅馬哈公司總經理舊朝智子宣稱：很快將建一座年產量100萬臺機車的新工廠：這個工廠建成后，將可以使雅馬哈總產量提高到每年400萬臺，超過本田20萬臺，那時本田公司將讓出第一把交椅的位置。1982年1月的一次會議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產量超過本田。身為一家專業的摩托車廠商，我們不能永遠屈居第二。”74雅馬哈的勇氣固然可嘉，然而它忘記了本田是一個幾十年來一直稱雄于世界摩托車市場的實力雄厚的大公司，并且以其在汽車領域技術優勢作為堅強后盾。面對雅馬哈的攻勢，本田怎能善罷甘休?本田的董事長河島早在1978年就在《日經新聞》上暗示：“只要我當社長一天，本田就永遠是第一。”1982年元月，當雅馬哈公司挑戰性的言論傳到本田決策者的耳朵里時，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時，以迅雷不及掩耳之勢給于反擊，打掉它的囂張氣焰。一場被譽為日本工業領域最殘酷的戰役打響了。75在這場戰役中，雅馬哈公司與本田公司相比實力相差懸殊，這是雅馬哈失敗的重要原因。從商戰一開始，本田就采用了大幅度降價策略，增加促銷費用和銷售點。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價，降價幅度都超過1／3，以致一部50公升的本田摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜，但由于本田公司除摩托車生產外，還有汽車生產，特別是80年代初汽車銷售穩定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補摩托車價格戰的損失，最終達到打擊雅馬哈，擴大市場份額的目的。雅馬哈公司則是一個專業的摩托車生產廠商，它的生存完全依賴摩托車。因為投資建廠造成企業的成本投入較大，如果采用與本田公司相同的降價策略，公司本身是無法負擔的，但如果不降價或降價幅度較小，那就只有在價格大戰中失敗。顯然，在價格戰上雅馬哈公司已處于劣勢。76本田采取的另一策略是加快產品的更新換代，迅速使產品多樣化。在18個月內，本田憑借它的技術優勢，也憑著它有2／3的營業收入來自汽車、資金充裕等條件，推出81種新車型，淘汰了32種舊車型。產品更新換代的加快，使企業在消費者心目中樹立起新的形象。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀了。為了超過本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內部運營資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無法產生效益，因此雅馬哈幾乎無力開發新產品。在本田推出81種新車型時，雅馬哈公司只推出34種新車型，淘汰了3種車型。產品更新換代速度的減慢，使雅馬哈在市場上的形象日益衰老，產品日益積壓。77結果在價格戰中，雅馬哈難以承受巨大的損失，節節敗退；在市場形象方面，由于推出新產品品種單調而漸受顧客冷落，造成大量庫存積壓。一年中的較量，雅馬哈市場占有率從原來的37％下降為23％，產量迅速下降，1982年營業額比上一年銳減了50％以上，1983年初雅馬哈公司的庫存占日本摩托車行業庫存的一半。在這種情況下，雅馬哈只有舉債為生。1982年底，雅馬哈公司的債務總額已達2200億日元。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停止貸款。雅馬哈公司缺乏資金，產品無法降價出售，庫存越積越多。走投無路的雅馬哈公司為了避免破產，終于于1983年6月向本田舉出白旗。781983年6月，雅馬哈公司董事長川上與總經理智子一起去拜見本田公司的總經理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。接著，川上又在記者招待會上重申對本田公司的歉意，并宣布解除智子的職務。至此，歷時18個月的摩托車戰役結束。雅馬哈公司終于“虎口脫險”了。它不僅沒有實現爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟掉了第二把交椅的位置。這場競爭使雅馬哈公司傷痕累累。79雅馬哈公司在本田公司致力于進軍汽車市場而無暇顧及摩托車業務時，乘勝追擊。銷售額從1970年只占本田的25％上升到1979年的71％。然而，它在勝利面前不能正確評價致勝的根本原因，以致忘乎所以，盲目出擊，造成人仰馬翻，跌落馬下的悲慘局面，分析其原因有三：1．雅馬哈初戰告捷，固然與自己的成功經營策略有關，但其戰略決策遠不如對手深謀遠慮。雅馬哈想依靠專業化生產的優勢，取代本田王位，對自己的優勢過于自信。殊不知單一專業化生產在風云變幻莫測的市場風浪中，隨時有翻船的危險。而本田的多元化經營，則可減少市場風險。802．價格戰是市場競爭的主要手段，是經濟實力雄厚的大企業制服弱小企業的殺手锏。面對本田這樣企業巨人，雅馬哈在戰略戰中必敗無疑。3．雄厚的技術實力是企業常勝不敗的根本。本田依靠汽車領域強大的技術儲備，在新產品開發方面具有絕對優勢。而雅馬哈在技術之戰上又不得不俯首稱臣。三方面的原因必將導致雅馬哈以失敗告終。81競爭分析與競爭策略市場挑戰者策略確定戰略目標和競爭對手市場領導者/實力相當者/實力較小者選擇進攻策略正面進攻側翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊進攻具體策略82案例分析日本公司在美國市場上的防御策略83地位維持日本公司在美國電視業的光輝成就，并非一天就建造起來的。在美國市場的前10年里，日本人好不容易才掙得了10％的市場占有率。在60年代晚期，美國公司開始積極對抗日本廠商，于是，日本人不再是“已存在的機會”的受益者，它們必須靠自己的努力去贏得市場。因此，當日本人獲得市場地位時，它們就必須加以防守，也就是說，它們必須同時采取攻擊與防御策略。日本人并不采用地位維持，他們并非一味地“堀地自衛”，并安于既得的地位。相反地，它們以市場的主宰與技術的領導地位為基礎，不斷地追究求產品和市場發展。84機動防御日本人將防線大幅度地往前推進，實際上，他們已將整個產業的前線往前推進。在1977到1978年間，經由科技創新，它們擴展并跨越出狹隘的電視機產品市場，而進入了錄像機市場。在80年代，它們更進一步將電視機的體積縮小，日本人現在推出了“口袋型”電視，他們甚至將電視“鑲”在手表上。同時，他們也借著重視美國以外的海外市場，來擴展電視機市場。85在日本公司與美國廠商的戰爭中，日本人成功地進入錄像機市場有著相當重大的意義。索尼公司率先開發錄像機，松下電器迅速跟進，這兩家公司在RCA(美國無線電公司)和美國飛利浦開發碟影機成功之前，處于白熱化的競爭狀態，雙方都想要成功地將產品引進市場。(據報導，RCA和飛利浦在發展碟影機上，投下了將近1．5億美元的資金。)1977年2月，索尼與增你智（Zenith）簽約，允許后者以增你智之品牌名稱行銷索尼的錄像機(p系統)。稍后，RCA則簽下了行銷松下錄像機(VHS系統)的合約。86基于下列幾個原因，使得這些動向的意義非比尋常：第一，在逐漸形成的錄像機與碟影機系統的科技戰爭中，這些行動助日本人一臂之力，使他們得以搶先進入美國市場；第二，日本人結合了美國兩大主要廠商——RCA與增你智——以作為他們在美國市場的經銷商：第三，雖然索尼與松下系統截然不同(例如兩種系統的帶子無法互用)，但是，由于它們引進市場的時間比影碟機系統早，使得日本人在早期就贏得眾多消費者的忠誠度與信心。87于是，RCA與增你智這兩家美國主要廠商發現，自己正在為兩家日本公司經銷業界有史以來第一個重大的新產品。因些，RCA加強自己在碟影機的發展與商品化之努力，終于在1978年推出該產品。然而，RCA從未能與功能更多的錄像機有效地競爭。碟影機終于在1984年退出市場，損失額約在40000萬美元左右。88日本人的市場機動性并不限于競爭性行為，在他們的制造策略里，機動防御行為也是歷歷可見。在60年代晚期與70年代早期，許多美國公司(增你智除外)開始將相當大部分的電視生產作業移向海外，例如移到墨西哥和遠東地區，以尋求較低的人工成本。對于這種舉動，人們常常提出的理由是，基于成本競爭力的需要，以與日本人勝人一籌的成本地位相對抗。然而，日本人也開始往海外發展——到美國。89索尼是第一家移向美國的公司，它于1971年開始美國的生產作業。而在70年代里，幾乎所有加入美國市場的主要日本公司都先后跟進。如今，有8家日本公司在美國生產電視機。日本人將制造作業移進美國的主要原因之一是，一旦進口管制付諸實施，他們希望避免被摒除于美國市場之外。早在1986年，有些美國公司就以“傾銷”為由，尋求管制措施，以禁止日本人的電視機進口。或至少限制其進口數量。90保持優勢策略日本人在電視機產品市場上所采取的防御策略，是非常具有優勢的，因為日本公司不斷地改良產品，并攻擊新的市場區隔。日本人在電視市場上加強其努力，并借著侵略性定價攻勢，以贏得市場占有率的作法，在70年代中期尤其明顯。以較低的價格，日本公司贏得了一大塊私有品牌的市場，大型零售連鎖店原本都將這些生意交給美國公司的。這些努力的結果之一是，日本公司在彩色電視機的市場占有率，從1975年的2％，成長到1976年的30％左右。當然，另一項結果是美國公司與工會控訴日本人“傾銷”，這種控訴在70年代期間受到法庭數度的支持。91反擊策略在70年代與80年代期間，日本人發現本身逐漸面臨美國公司對自己地位的侵略性反攻，而幾乎每一次，日本人都以反擊行動加以對應。他們對于侵略性價格競爭的投入，顯示出他們反擊策略中的正面攻擊成份。他們在促銷方案與配銷通路的獎勵辦法上，也與美國公司正面較勁。典型的反擊策略是鉗形攻勢，亦即摧毀敵手的營業根據地。在商場競爭上，這意謂著以各種形式接管競爭者的事業。1974年，松下購并了摩托羅拉的電視部門；1975年，三洋接收了瓦韋克(Warwick)的事業。92側翼防御在80年代期間，隨著日本人在電視機業贏得了一席之地，他們開始對所有側翼加以防守。他們封鎖了美國公司可能對其地位攻擊的所有機會，于是，美國公司就無法成為“已存在的機會”的受益者，它們必須自己創造機會，如同增你智在70年代相當成功地引進大屏幕投射式電視的作法一樣。日本人似乎牢牢記住了“攻擊是最好的防御”這句名言，他們不斷地向高低價位市場延伸產品線，他們也不斷地延伸并鞏固配銷通路的涵蓋面。此外，當他們發展并開發新的相關性產品市場機會時(如錄像機)，他們對于延伸與維持核心事業(電視機)的努力依然不會削減。93策略性轉進日本公司在電視機業較少采用策略性轉進，它們仍然繼續積極地開拓電視機“市場”，并積極保衛自己的地位。總而言之，目前在美國市場上，生產及銷售電視機的日本廠商多于美國公司。許多美國公司指控日本人的傾銷行為與定價，而且如同國際貿易委員會(ITC)的許多研究報告所顯示的，這種控訴具有相當多的真實成份。無疑地，這些策略幫助了日本人侵吞市場占有率，但是它們并未完全解釋了日本人的成功。日本人在產品、市場或科技戰線上不會停滯不前，他們采用了各式各樣的策略，以防御自己的地位，他們不認為競爭者或消費者會停滯不前。94競爭分析與競爭策略市場追隨者策略緊密追隨模仿領導者的產品、價格、廣告等，完全不進行任何創新的公司

距離追隨模仿領導者的主要方面，如目標市場、產品創新、價格水平和分銷渠道等，但仍與主導者保持若干差異

有選擇的追隨在某些方面緊跟領先者,同時又有自己的特色和創新。此類公司有可能成為挑戰者95競爭分析與競爭策略市場補缺者策略補缺點的特點有足夠的規模和購買力，企業有利可圖利潤有增長的潛力被大企業所忽略或者不愿滿足企業有市場需要的技能和資源企業能夠靠已建立的顧客信用，進行自衛來抵制競爭者的攻擊

補缺策略專業化、精細化96營銷道德與企業社會責任營銷道德道德上的進退維谷如，當只有行賄才能做成生意時，是否行賄？當觀眾觀看電視節目時出現廣告是否確當？在娛樂節目中出現商家商品介紹是否允許？是否允許煙酒做廣告？道德敗壞如虛假廣告、強行推銷、推銷員的故意誤導等社會責任營銷道德的評價標準

功利論道義論結合論97營銷道德與企業社會責任我國營銷道德健康和安全不真實現象操縱消費者不正當競爭推崇物質文明污染環境我國營銷道德建設道德樹立社會營銷觀念加強法制建設建立健全維護消費者權益的機構加強對消費者的宣傳教育98第二章市場環境分析電視失寵歐洲杯