PAGEPAGE3肯德基在中國的外鄉化經營分析AnalysisofKFC’SlocalizationstrategyinChina摘要隨著全球化經濟時代的到來,越來越多的跨國企業,走出國門,進入地球的另一端或另一大洲開展。與全球化對應的就是外鄉化,他們就像一對孿生兄弟,是不能別離的。肯德基是一家美國的快餐企業。在美國,麥當勞的餐廳數量大大的多于肯德基,但到了中國,不管是開店數量還是營業額都遙遙領先于麥當勞,位居中國的老大。為什么肯德基在中國會如此的成功,其最主要的秘訣就是肯德基在中國實施了適合中國市場的外鄉化經營策略。本文擬在探討肯德基在中國實施的外鄉化經營策略。先從簡要介紹國內外對于外鄉化理論和研究現狀開始,再到梳理肯德基在美國、全世界以及在中國的開展狀況和經營狀況。深入系統地研究肯德基中國公司的采用的外鄉化策略。通過數據、圖表等對肯德基中國公司在產品策略、營銷策略、人員策略以及經營模式策略四個方面來分析肯德基中國的外鄉化策略。本文總結了肯德基中國公司經營成功的經驗和啟示,進而希望為中國的同類企業提供相關借鑒。關鍵詞:外鄉化經營快餐企業肯德基目錄第一章緒論 31.1研究背景與意義 31.2國內外相關理論與應用綜述 31.3研究思路 4第二章相關理論概述 42.1外鄉化定義 42.2外鄉化理論旳研究內容 42.2.1組合外鄉化經營研究 42.2.2外鄉化價值的評估 52.3實施外鄉化策略的因素 52.3.1國家之間旳差異 52.3.2社會經濟差異 62.3.3營銷根底建設的差異 62.4跨國公司品牌外鄉化的模式 6第三章肯德基開展歷程 73.1肯德基的創業和開展 73.2肯德基的全球化開展 83.3肯德基在中國的開展狀況 9第四章肯德基中國外鄉化分析 104.1肯德基在中國旳產品外鄉化分析 104.2.肯德基在中國旳營銷方式外鄉化分析 124.2.1產品策略分析 124.2.2定價策略分析 134.2.3分銷策略分析 134.2.4促銷策略分析 144.3肯德基在中國的人員外鄉化分析 154.4肯德基在中國的經營方式外鄉化分析 17第五章肯德基中國外鄉化戰略對中國餐飲啟示 19第六章結論 20參考文獻 21致謝 22第一章緒論1.1研究背景與意義隨著經濟的全球化開展,企業國際化腳步逐漸加快,競爭的國際化趨勢也愈來愈明顯。由于中國經濟的快速開展,眾多跨國企業紛紛來華投資。當這些跨國公司學習外鄉企業,加快在中國的外鄉化步伐時,外鄉企業也在紛紛學習外資品牌,積極走向世界。學習這些優秀跨國公司的外鄉化策略,對我國企業的跨國經營具有很好的借鑒意義。鑒于此,本文選取了在中國經營極為成功的肯德基公司為例進行相關分析。麥當勞是全世界第一的餐飲品牌,在全球120多個國家有30000多家分店,而肯德基在全球80多個國家只有10000多家分店。然而,在進入中國將近三十年的時間里,麥當勞卻始終屈居肯德基之后,而且差距巨大。就餐廳數量而言,在中國肯德基有3000多家分店是麥當勞的兩倍多。為什么在美國排名第七的肯德基能在中國叱時風云,打敗排名全球市場第一的麥當勞呢?其實,最重要的原因就是肯德基在中國采取了適合中國外鄉的經營策略。外鄉化經營策略,是中國肯德基與其他國家、地區肯德基最大的不同。中國肯德基無論在行銷、經驗模式、人員培訓等等方面都融入了中國外鄉的特色,以適應中國的國情,消費者的消費習慣。這樣做的結果,讓肯德基在中國慢慢的贏得了中國消費者的認同,從一個地地道道的洋品牌,變成了入鄉隨俗的、中國特色濃郁的品牌形象。這樣的改變,同樣在抓住了中國經濟改革開放的契機,贏得了巨大的利潤。本文擬通過對肯德基(中國)公司的外鄉化經營研究,分析肯德基在其經營過程中,針對中國不同的文化、市場以及由此帶來的文化差異而采取的一系列外鄉化經營策略和管理方法。研究跨國公司在華外鄉化戰略是一個具有重要意義的課題,隨著更多的跨國公司在中國投資與經營,通過不斷實踐與調整,逐漸適應中國的開展,解決了外鄉化過程中的問題,這些經驗,對我國的海外企業在當地的經驗決策具有很大的借鑒作用。1.2國內外相關理論與應用綜述外鄉化作為一種經營戰略,在20世紀初,許多跨國企業就開始廣泛應用。誕生在20世紀初的一些國際名牌,如聯合利華、摩托羅拉等,都曾采用過類似的戰略。但是,作為一種標準的經營戰略理論,那么是在20世紀80年代以后才引起國際經營管理學界的高度重視。現在我們普遍認為,外鄉化理論研究大約起源于20世紀70年代末。1983年,哈佛著名的營銷學教授西奧多·李維特(Levitt)在他的著作?市場的外鄉化?中,對“外鄉化〞這個概念進行了系統的研究。而后,以Levitt為代表的理論屆的學者分析了大量案例,他們從不同角度分析了“外鄉化〞這個概念,從而豐富了“外鄉化〞的理論體系。從九十年代開始,隨著全球經濟的一體化,“外鄉化〞又再一次成為學術研究焦點,以Douglas,Craig和Poter為代表的研究者分別在1990年、1992年合作發表了?從消費者的角度評價外鄉化?和?連續引入外鄉化的影響?等論文。這些論文不僅在學術屆產生了巨大的影響,也使美國營銷協會(AMA)等機構開始高度重視“外鄉化〞的理論研究。從此以后,“外鄉化〞的學術研究進入了一個新階段。從1990年到1995年,僅在JM和JMR這兩份核心期刊上,出現以“外鄉化〞為關鍵詞的文章就有7篇,這些現象都進一步標志著“外鄉化〞理論體系已經開始確立。而我們國內對跨國企業的“外鄉化〞研究大多都是在國外研究成果的根底上展開的。1990年代中期,楊宜苗的?外鄉化營銷的思考?(1995)、鄭紅玲?跨國公司外鄉化策略研究?(1997)以及胡秀中?論跨國公司的全球營銷戰略?(2000)等都是其中最有代表性的研究成果。外鄉化這一概念是與國際化、全球化的概念緊密相關的,是一對孿生兄弟,它是在全球經濟化一體化、國際品牌全球擴張戰略下出現的。可以說沒有經濟全球化一體化,也就沒有外鄉化。1.3研究思路本文擬介紹外鄉化經營的相關理論知識,在此根底上,再結合作者所學習的理論知識及綜合相關現有文獻的數據成果,深入剖析比較肯德基在中國的經營策略,著重從產品策略、營銷策略、人員培訓、經營模式等幾個角度分析。第二章相關理論概述2.1外鄉化定義所謂“外鄉化〞,根據維基百科的定義,在主體不明的情況下,也可稱為“本地化〞。是相對與全球化的另外一種潮流和趨勢。根據百度網站的定義為“是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中,為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境,淡化企業的母國色彩,在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發等方面都實施當地化策略,使其成為地道的當地公司。〞2.2外鄉化理論旳研究內容2.2.1組合外鄉化經營研究組合外鄉化經營主要從經營組合方面來研究外鄉化,如經營的要素,產品的特點,當地的風俗或者環境來論述外鄉化經營策略是跨國公司的最正確經營策略。每個國家的習俗差異、環境差異,就會使每個國家制定適合自己的行業標準,這就要求跨國企業應當采取外鄉化的分銷策略來代替原來的統一的標準的經營策略,這樣可以降低因各國之間不同的產品結構、消費習慣、流通體系等帶來的差異。著名營銷大師克特勒從1986年就開始收集了許多實例來證明許多知名的跨國公司由于沒有采取外鄉化的營銷策略,兵敗東道國的案例。在經營活動中,如何堅持外鄉化的靈巧性和適應性,做到以市場和需求為導向,有效地滿足消費者的欲望和需求,確實需要大家思考。企業在戰略決策上,如目標市場選擇、產品價格定位、員工的培訓模式等等較多地采取標準化,而在戰術決策上,如廣告表現形式、產品的種類、口味、更多地采取地化。2.2.2外鄉化價值的評估Levitt(1992)認為,在全球經濟一體化的趨勢下,研究探討跨國企業如何經營問題具有特殊意義。他的觀點是當一個國家經濟開展到某個程度時跨國經營是一種必然的趨勢,而對于企業來說在全球化進程屮要生存和開展,走國際化經營道路也是必然的選擇。而中國學者曾路教授也曾經在他的論文?市場全球化與營銷外鄉化?中對中國的情況進行了分析,從1978年開始中國就已經對外資企業開放門戶,而且由于經濟的持續開展以及平均高位數的成長率吸引著大量的跨國企業紛紛在中國大陸投資。J.H.Dunning于1977年在?貿易、經濟活動的區位和跨國企業:折衷理論探索?一文提出了跨國公司不僅要考慮企業本身具有的壟斷優勢和內部化優勢,還要充分考慮東道國的區位優勢。跨國公司的壟斷優勢和內部化優勢為企業所擁有;而每個東道國的某些因素如生產要素和市場的地理分布、生產要素和運輸本錢、投資環境、文化環境等等所形成的優勢,那么是外鄉化的表達。2.3實施外鄉化策略的因素2.3.1國家之間旳差異支持外鄉化營銷策略的觀點是基于國家間的四種差異:購置行為特征;社會經濟形勢;營銷根底建設;競爭環境。調查研究發現一些企業為何通常會在外國市場遭遇困境,主要是這些企業并未完全了解購置行為特征的差異。例如強生公司的嬰兒爽身粉最初無法在日本順利推廣。原有的包裝是平裝盒的,這樣在使用時日本母親會擔憂飄揚的粉末會飄入她們潔白干凈的廚房。最后強生公司根據日本媽媽的消費習慣改為粉末頭包裝,這樣她們就可以小心地使用爽身粉了。這就是不同國家消費習慣差異。2.3.2社會經濟差異國家之間的社會經濟差異(每人所得、教育水準、失業率),決定著需要進行國際營銷的外鄉化。有時為了讓開展中國家的人民可以負擔諸如汽車與家電之類的商品,企業就可能需要適當地調整產品,以在不損及功能品質的前提下降低本錢。據統計奇瑞汽車在新興市場巴西一路狂銷,11年同比增幅達413.6%。面對全球各大車企都勢在必奪的巴西市場,外鄉車企奇瑞憑什么能取得如此驕人成績?他們的奧秘就是在開拓巴西市場的過程中,奇瑞始終以提供符合消費者需求的高性價比、高性能產品,針對巴西市場的消費需求進行專門調研,并將結果固化進產品研發。2.3.3營銷根底建設的差異國家之間當地營銷根底建設的差異可能會要求企業針對個別國家采取不同的營銷策略。營銷根底建設包含用來創造、開展及效勞需求所需的機構與功能,包含:零售商、大盤商、銷售代理、倉儲、貨運、信用、媒體等等。例如電子商務在美國十分普遍,但幾乎在無法在意大利存活,其原因在于意大利的郵政系統的差異。2.4跨國公司品牌外鄉化的模式隨著全球經濟一體化,每個跨國都在大力實施品牌擴張戰略,增加人們對跨國品牌認同感。跨國公司一般會通過名人廣告、公益活動、贊助體育比賽等加速品牌的外鄉化進程,吸引消費者的注意,培養消費者對品牌的偏好。跨國品牌的外鄉化一般可以區分為以下幾種模式:①品牌直營。品牌直營的跨國公司通常有全球統一的產品和效勞標準。他們在進行市場投放時主要依靠品牌的影響力,同時結合東道國市場的消費理念進行產品推廣活動。如世界500強企業百事可樂公司,他們在全球范圍內使用統一的品牌商標和管理模式,但進入中國市場之后,品牌使用了全新設計的中文商標。品牌直營這種方式可以使跨國公司節約本錢,集中力量經營品牌,但是如果稍有不慎,也容易導致水土不服。②品牌代理。品牌代理是指跨國公司將自己所擁有或代理的商標或品牌等以合同的形式授予被授權者使用,從而被授權者可以從事生產、銷售產品或者提供某種效勞等經營活動。被授權者要向授權者支付相應的費用——權利金,但同時也能得到授權者提供的關于人員培訓、組織設計、經營管理等方面的指導與協助。在雙方互利的條件下,雙方都可以得到利潤,同時被代理商可以借助代理商的平臺,借鑒他們的管理模式,但缺點是代理費用較高,且最終無自己品牌。③品牌特許經營。所謂特許經營是指由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權,轉讓者不控制戰略和生產決策,也不參與特許經營者的利潤分配。特許經營它不但可以依托現有的品牌影響力,提升自己企業的無形資產和企業形象,相應的也節約了費用,降低風險與本錢。但該模式的缺乏之處是,如果跨國公司對于品牌操作的失誤,會直接降低跨國公司品牌的價值,進而影響跨國公司的開展。在中國最成功的案例非肯德基莫屬。④并購外鄉知名品牌。跨國公司利用其品牌優勢以及資金優勢,選擇當地知名度高、有實力的企業進行合作,以其自身品牌的無形資產作為投資額進行合資或并購,然后憑借自己的資金和技術優勢掌握企業的控股權,并利用外鄉企業的銷售渠道逐步將跨國公司自己的品牌打入擋地市場。⑤品牌擴張。是指跨國公司將某一知名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴展到與成名產品或原產品完全不同的新產品上。消費者如果在使用某個品牌產品或接受某種效勞,獲得了滿意的效果后,就會給這個品牌留下好的映象,并影響其他消費行為,就是我們所稱的品牌的“光環效應〞。我國著名品牌“娃哈哈〞,最初以娃哈哈果奶取得成功,接著又進行品牌擴張,不斷的推出了娃哈哈純潔水、娃哈哈八寶粥、娃哈哈功能飲料直到娃哈哈奶粉等等。品牌擴張使得娃哈哈獲得了巨大成功。第三章肯德基開展歷程3.1肯德基的創業和開展1952年第一家肯德基餐廳在美國猶他州開張。他的創始人就是其招牌上看上去和藹慈祥的哈蘭·山德士上校。哈蘭·山德士年輕時做過各行各業的工作,包括電車售票員、保險推銷員及加油站經營者等,最后才在餐飲業上找到事業的歸宿。他創立肯德基的時候,只是一位65歲,每個月領著105美元社會保險金的退休老人,而今天的肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖品牌。1930年,哈蘭·山德士上校在家鄉美國肯德基州科爾賓鎮(Corbin)開了一家加油站和一家小餐廳,專為加油站里饑腸轆轆的客人提供自己烹制的美食。他潛心研究炸雞的新方法,成功創造了招牌的有十一種香料和特有烹調技術合成的原味雞,其獨特的口味深受顧客的歡迎,餐廳生意日趨興隆,秘方沿襲至今。1935年,肯德基州州長RubyLaffon為了表彰他為家鄉作出的奉獻,特授予他“山德士上校〞的榮譽稱號。在1950年代中期,哈蘭·山德士上校的SandersCafe餐廳因所在地被新建的高速公路通過而不得不轉讓。當時的上校已經65歲,但他覺得自己還年輕,通過自己的炸雞,一定可以重新開創自己的一片天地。于是哈蘭·山德士上校開著車,帶著他的十一種香料和配方走遍了全美國,將他的炸雞的烹任方法出售給那些便利餐廳。到了1952年,第一家肯德基餐廳正式在鹽湖城開張了。沒想到的是,從1952年開始的五年中,哈蘭·山德士用特許加盟的方式,在全美開了400多家肯德基連鎖店。與此同時,山德士上校本人的形象也成為肯德基全球性的象征。為了紀念山德士上校的不斷付出的精神,2024年美國公司還專門以山德士上校的名字注冊了專門的網站ColonelSanders.com。1964年,肯德基已經在全美開設了600家的分店,于1969年在紐約證交所成功上市。目前總部位于肯德基州路易斯維爾市的肯德基在全美有5千多家分店,是北美最受歡迎的快餐連鎖餐廳之一,也是全球最受歡迎的炸雞連鎖餐廳。3.2肯德基的全球化開展自1952年第一家肯德基餐廳在美國猶他州開張以來,受到了全球消費者的喜愛。不但在美國外鄉,其他的主要市場還包括包括中國、英國、澳大利亞、韓國、墨西哥和法國、德國、荷蘭等。肯德基也在印度、俄羅斯和巴西等重要新興市場隨著當地經濟的成長快速開展。每家新開業的餐廳不僅提供了更多就業時機,同時也為其所在社區注入了經濟活力。肯德基是全球增長最快的品牌之一,受歡迎程度屢創新高,平均每天都有兩家新餐廳開業。目前在世界上105個國家和地區開設有15000多家肯德基餐廳。1977年和1986年,百事集團先后成功地收購了PizzaHut、TacoBell和肯德基后,于1994年成立了百事餐飲國際集團;1997年10月7日,百事餐飲將其餐飲系統別離,組成獨立上市公司--全球百勝餐飲集團。經過不斷的努力,如今的百勝集團已經成為全球網絡最大的餐飲集團,在全球100多個國家,擁有3.5萬多家連鎖餐廳,是一艘年營業額當120多億美元的巨型餐飲航母。但在百勝集團成立之初,一切都沒有那么順利的。當時旗下TacoBell這個品牌經營并不算太好,面臨虧損,而且肯德基、必勝客、TacoBell這三個品牌之前相互獨立,品牌的文化和內涵也都不一樣,如何有效的整合這些品牌,如何有效的管理整合后的人員,如何打造百勝集團的企業精神和企業文化,這些都是擺在百勝領導者面前的挑戰。作為當時年輕的百勝集團CEO諾瓦克先生,在仔細分析了集團的情況后,首先保持了原先的組織結構。第二采取了大膽的革新,重塑品牌。肯德基、必勝客、TacoBell三個品牌繼續各自的營運管理,但在機器、原料的采購上統一有總部完成。這樣不但利于控制本錢,也防止了資源和時間的浪費。在品牌上,如今在美國最賺錢的TacoBell,當時還在苦苦掙扎。諾瓦克和他的團隊在經過一系列調查后,發現是TacoBell的產品難以帶到店外去吃,這對開車一族和講究快餐的消費者來說是難以接受的。所以,他們重新開發了簡單易拿的產品,成功的翻開了市場局面。另外他們還采取加盟的形式,將回籠資金再用于開新的餐廳。在諾瓦克先生的帶著下,使百勝集團慢慢駛上正確的航向,目前的百勝集團在全球110多個國家擁有超過37,000家連鎖餐廳,其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘三個世界著名餐飲品牌,分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品領域名列全球第一。2024年,百勝全球餐飲集團總部在美國宣布:集團內除已擁有并經營的KFC、PizzaHut和TacoBell三大著名連鎖品牌外,收購了A&W(艾德熊)及LongJohnSilver’s(LJS)兩個國際餐飲品牌。收購這兩家新品牌的同時,百勝全球餐飲集團的英文名稱將同時由TriconGlobalRestaurants,Inc.改為Yum!Brands,Inc.3.3肯德基在中國的開展狀況圖3.2(1)肯德基于1987年進入中國,并在北京開出了中國第一家餐廳。當時中國改革開發不久,無論投資環境,還是消費者認知都是一個好時光。到現在,肯德基來到中國已經25年了,肯德基已在中國800多個城市和鄉鎮開設了3700余家連鎖餐廳。無論是餐廳數量還是開展速度,都是中國排名第一,把麥當勞等其他快餐企業遠遠拋在后面。圖3.2〔2〕肯德基在中國的25年,秉著“立足中國、融入生活〞的精神,不斷開展、突破和創新,始終與中國的快速開展緊密相聯,開店數字不斷翻翻。作為餐飲企業最主要的工作就是賣食物,沒有好吃的產品,談其他都是零。作為烹雞專家的肯德基,當家產品_然以雞肉為主打,創造出了大家熟知的晚指原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿堡等,還開發了適合中國老百姓的中式產品。90年代中期,肯德基就成立了自己的產品研發團隊,至今已開展到150多人的規模。從當初1987年的8種產品到現在餐廳至少有61個常規產品可供消費者選擇,其間累計新品上市超過150種。近幾年,平均每年推出新品為20多種。目前中國肯德基的增長速度目前是整個集團最快的局部;具統計百勝集團2024年全年銷售額到達了126.26億美元,其中中國市場完成銷售額56億美元,占到全球總銷售額的44%;百勝集團CEONovak表示2024年百勝集團優秀的業績主要得益于中國市場的強勁表現,按匯率換算前(人民幣)金額計算,中國市場2024年收入增長了29%,運營利潤增長了15%。所以YUM中國市場在全球市場的地位是非常重要的,中國市場經營的好壞也會直接影響到YUM全球的利潤和華爾街股價。所以目前中國的財務數據,已經直接向百勝全球匯報,這也是中國第一家外資企業向全球總部直接匯報。圖3.2〔3〕第四章肯德基中國外鄉化分析4.1肯德基在中國旳產品外鄉化分析跨國公司高質量的產品及其強大的品牌是進入全球其他市場最強有力的武器,但這些跨國公司從未無視當地市場的特點和消費者的偏好。為了能順利地進入當地市場,把握潛在的商業時機,跨國公司不遺余力地推進產品的外鄉化。肯德基1975年在北京開了第一家餐廳,就以“洋面孔〞快餐來到大家跟前。當時獨特的烹調和新鮮的制作方式吸引了廣闊中國人的眼球,受到了熱烈的歡迎,特別是小朋友的喜愛。在那時,吃肯德基往往成為大人對小朋友表現優異的獎賞。而隨著改革開放的步伐加大,老百姓的錢包越來越鼓以及肯德基餐廳的普及,如今的肯德基也成為年輕消費者經常約會聊天交友的場所。中國是個美食大國,八大菜系,各種口味一應俱全,而物以稀為貴,再美的東西,如果隨手可得,也就不稀奇了。所以當肯德基年復一年地提供著雞腿、漢堡,肯定很快就會讓消費者感到厭煩,也會讓追求新鮮刺激的年輕消費者感到乏味。所以,如何在消費者對雞腿、漢堡失去新鮮感,熱情慢慢消退之時,及時的抓住他們的注意力,重新找到新的盈利增長點,成為肯德基高層迫切需要思考的問題。最終中國肯德基根據中國消費者的飲食習慣,成功的開發出了許多適合中國消費者的外鄉化產品,重新找到了企業新的增長點。百勝餐飲集團公司公關總監王群如此描述肯德基的外鄉化戰略,“我們就是要通過這種全國性的“外鄉化〞活動,來倡導均衡營養、健康生活的理念,宣傳?中國肯德基食品健康政策白皮書?,我們認為這是一件利國利民的事情。〞肯德基從2024年就JT?始對中國市場給予足夠的重視,他們對中國文化和消費者的飲食習慣進行了深入的研究和調查,決定入鄉隨俗,不斷的推出剌激味蕾的新食品。肯德基花心思對異國風味的產品進行中式改良,如墨西哥雞肉卷、葡式蛋抵等在口味上更符合中國消費者的習慣,讓消費者的選擇更加豐富。另外還推出符合中國消費者口味的中式快餐,如米飯(蘑薛飯,牛肉飯),粥(皮蛋瘦肉粥、拘杞南瓜粥等),油條等,這些在以前和洋快餐根本無法聯系在一起的食品,現在都出現在了肯德基的餐廳中。其他,肯德基中國公司還開發了具有中國地域特色和風格的產品,如有許多人中國人都喜愛吃辣,肯德基就針對這種偏好推出了香辣雞腿堡、川辣嫩牛五方、辣雞翅等產品。這里還有一個例子,肯德基為了適應中國市場,根據北京烤鴨的做法,推出了大蔥大餅加炸雞的吃法,一上市就火爆異常,弄得全聚德的大廚都有些坐不住了。這幾年,全聚德的連鎖經營并不順利,可在肯德基進入中國之時,他們對賣雞的外來品牌不屑一顧,而如今,沒想到洋快餐做出了地道的中國味,難怪那些全聚德的師傅都要去肯德基取經了。可以說現在的肯德基己經與最初的肯德基,與國外的肯德基己經大相競庭,所有的一切都源于肯德基的外鄉化經營策略。就向肯德基老大蘇敬拭所說“外鄉化是我們工作的核心!〞所以現在幾乎每個月,我們都能看到肯德基又多了一款或幾款的新產品。這是在其他快餐店中難以找到的感受。這些成功的舉措使得在11年公布的百勝全年營收達126億美元,同比增長6%。其在中國市場去年的同店銷售增長到達14%,并讓百勝在中國的餐廳毛利率增長了1.1%至22.1%,比美國市場要高出7.9個百分點。百勝中國總裁兼CEO朱宗毅說到“百勝是一個比較懂得中國消費者的一個品牌,這一切源于深刻了解消費者的需求,在研發上面能夠不斷地創新,這是百勝在中國開展值得稱道的一件事情。〞也正是這些體貼入微的關心讓中國的消費者對肯德基食品無法忘懷,也使肯德基公司取得了輝煌的業績。面對肯德基不斷地推出外鄉化新產品,麥當勞缺表示:“外鄉化不是做油條那么簡單,麥當勞有自己的策略和開展方向〞,仍然堅持他的“洋面孔〞,開始新增咖啡的售賣效勞,但麥當勞可以在菜單中參加雞肉、豬肉等中國人喜愛的肉類品種,但是麥當勞絕不會賣油條、皮蛋瘦肉粥這類和西餐完全不搭邊的品種。〞放眼全球,同樣作為全球新型經濟大國的印度,那里的肯德基經營了如何呢?我們可以說是“曲折而漫長的〞。肯德基80年代末進入印度,但因為各種各樣的“情況〞不得不退出。在3年后重新回來后,也是一直經營不佳。直到2024年,印度的肯德基才迎來了開展的“春天〞。但盡管如此,經過飛速開展的印度肯德基,到如今大約也只有五六十家。為什么印度肯德基會開展如此不順利呢?據分析,我覺得就是印度肯德基的管理人員沒有很好的進行市場調查,沒有了解當時的政治環境和經濟環境。印度肯德基屢次陷入“殺蟲劑門〞、“蒼姆門〞,沒有及時妥善的解決,由此給肯德基在當地的影響大打折扣,自然無法好好開展了。肯德基之所以在中國市場呼風喚雨,取得了輝煌的業績,把競爭對手麥當勞遠遠拋在后面,不是麥當勞不重視中國市場或者營銷策略不夠好,是由于中國肯德基經過不斷的調研,認識到了中國市場的特殊性,不斷地滿足中國消費者的需求,這才是肯德基在中國打敗了麥當勞的秘密。肯德基沒有緊抱炸雞這一獨有秘方,而是不斷創新,轉變原本經常詬病洋快餐為不健康的食品的思想,而是開始把中國健康食品外鄉化開發問題當做了首要問題來對待的。“因為市場是動態的,人們對飲食健康的觀念也在變化。〞百勝老板蘇敬拭常說。現在,很多中國傳統風格的食品已經成了肯德基店的重頭產品,如早餐的粥、玉米和老北京雞肉卷、蛋塔等,在其他國家沒有。現在肯德基又看到隨著中國人民的生活水平越來越高,夜生活也慢慢JT?始豐富,夜宵有時一個好的商機,所以你會看到越來越多的24小時通宵餐廳在我們周圍出現,而且不但您早晨可以喝到粥,現在在夜宵的產品。清單中,也出現了皮蛋瘦肉粥、牛肉蛋花粥、香鏈雞肉粥。我在想雖然在其他不同的國家肯德基也都會推出一些適合當地顧客口味的產品,比方在埃及,你可以品嘗牛肉漢堡;在日本,你可以吃到生魚漢堡和娃魚漢堡;在印度,你可以吃到素漢堡。但是否其他國家的肯德基推進的外鄉化產品或營銷力度還不夠,造成肯德基在中國市場一枝獨秀的局面。4.2.肯德基在中國旳營銷方式外鄉化分析跨國公司的國際市場營銷是其利潤的重要源泉。在開展前期,跨國公司的營銷活動往往已實現國際化。隨著世界經濟一體化,大型跨國公司紛紛進入東道國市場后,需要保證企業營銷戰略目標與具體營銷目標的實現,所以必須選擇適宜當地市場的營銷策略,主要運用企業的產品、渠道、定價、促銷諸因素的最正確組合和綜合運用,來實現企業的營銷目標。美國著名營銷學家尤金?麥卡錫把市場營銷組合概括為四個根本變量:產品(product)、定價(price)、分銷(place)、促銷(promotion),簡稱4P。本文就從這四個角度來分析下肯德基的外鄉化營銷策略。4.2.1產品策略分析1987年肯德基把經典的晚指雞帶到中國,為中國的洋快餐翻開了一扇門。隨著中國經濟的快速開展及對外開放的不斷擴大,中國消費者對那些洋品牌越來越熟悉,之前的籠罩在洋品牌上面的光環也慢慢淡去,消費也更趨于理性。隨著生活條件的越來越高,飲食的觀念也越來越趨向健康。之前西式快餐的神秘口味也慢慢因為其高熱量、高脂肪讓消費者望而卻步了。面對如此情形,肯德基主動出擊,以我為主,不斷地推出新產品,引導消費潮流。這是肯德基區別于麥當勞的重要措施,相當而言,麥當勞菜單設計簡單,品種單一,而肯德基在中國的3700多家餐廳售賣著不同口味的多種產品,可以說應有盡有。2000年,中國肯德基只有15種產品,而現在肯德基的產品增加到24種,平均每半個月一種。另外肯德基時常會推出長期或短期的促銷產品,如:深海鱈魚堡、川辣嫩牛五方等。當然肯德基還以需求為導向,了解到中國人有早餐喝粥吃油條的習慣,2024年還打破傳統正式推出了幾種早餐粥和“安心油條〞的中式快餐產品。2024年,還推出了米飯工程。目前,這些中國傳統風格的食品己經成了肯德基店的重頭產品。對于食品平安,中國肯德基也不放松,例如始終堅持使用符合國家的?食用植物油煎炸過程中的衛生標準?的烹炸油烹制美食,他們選擇符合國家標準的棕櫚油、及時控制油溫、嚴格按照中國國家規定管理廢棄油脂等等手段保證食品平安。肯德基注重產品的多樣化和差異化開展,不斷根據消費者口味,推出新產品。每次肯德基都會不同地區推出一些針對性的產品,這說明肯德基產品系列延伸得較廣,從這一點來說麥當勞就顯得單一了。肯德基善于“傾聽〞,善于及時根據消費者的口味,推出具有新鮮感的產品,來保持對顧客的吸引力,從而獲得長久的利潤。肯德基在中國不斷優化餐廳布局,擴大宅急送(外送)餐廳店數和城市數量,截至11年底,浙江肯德基的宅急送業務已擴大至203家餐廳,餐廳覆蓋率達60.4%,進入66個城市,城市覆蓋率達71.7%,24小時的外送餐廳也到達44家,截至11年浙江肯德基的宅急送營業額到達1.7個億。同時隨著網絡的越來越普及,生活節奏加快,網絡點餐也是一塊不容無視的戰場。經過大量前后期周密的工作和營銷,網上訂餐業務,目前該方式已經占訂單比率的24.44%。所以肯德基在經營方式和營銷方式,也不斷根據中國的國情,老百姓的消費習慣在不斷進行改良或者說改變。4.2.2定價策略分析價格對企業、消費者乃至中間商來說都是最為敏感的問題。這也要求企業以盡可能低的價格向消費者提供產品和效勞。企業通過市場調查,及時獲得有關信息來對價格進行調整,也可以在價格弟上向消費者介紹本企業價格制定程序,促使消費者做出購置決策。肯德基的定價策略:1)心理定價。一方面讓顧客在餐廳消費時,希望通過餐廳的硬件、軟件給顧客一種附加值,另一方面,肯德基的許多產品價格大多幾元幾角,例如烤堡就是16.5元,不到17元,讓消費者從心理上更容易接受,讓人感覺在肯德基用餐是種享受。2)組合定價。將主餐搭配配餐、甜點、飲料等合理來制定套餐價,通過發放優惠券,到達促銷的目的。這些手段不但加快了點餐速度,還用優惠吸引了消費者,一舉兩得。4.2.3分銷策略分析肯德基在中國都有一些固定的供應商,而且每年都要對供應商進行培訓和評估。曾經的蘇丹紅事件,給肯德基上了最好的一課,讓肯德基更加深刻地認識到,在漫長的食品供應鏈中,每個環節,特別是上游供應商的管理存在巨大挑戰。為此肯德基付出了昂貴的學費。但通過該事件,肯德基得以重新審視,并重拳出擊,通過一系列措施加強和完善食品平安保障體系,這其中包括從美國調入全球首席技術官,對百勝餐廳的食品平安、采購、工程和物流等方面進行控制,來加強食品平安保障。成立“食品平安辦公室〞,設立“食品平安官〞并在2024年3月又推出了?食品平安政策白皮書?。這些措施,都是想把“人人重視食品平安工作,人人參與食品平安工作〞的理論深入到百勝每個工作人員的腦海中、工作中。在中國,肯德基的100%雞肉原料和85%的食品包裝原料都由國內的供應商提供,目前只有少數固定資產設備由國外廠商提供。肯德基的供應鏈外鄉化,并積極的開展本地供應商,不但能夠很好的滿足中國人民對飲食的需求,有效的節約運輸本錢和采購本錢,同時還可以降低外購時由于天氣、運輸、關稅、政府政策等不可預測因素帶來的風險。4.2.4促銷策略分析肯德基進入中國后,一直通過電視廣告營造出一種充滿溫馨、團圓、分享的形象。中國人最注重感情,肯德基巧妙地將情感、親情表現融入產品宣傳,將產品的特色融于系列故事情節中,讓人留下美好的記憶。同時肯德基還熱心公益事業,積極回饋社會。例如肯德基曙光基金是百勝旗下肯德基與中國青少年開展基金會在2024年9月合作成立的。曙光基金用于資助那些境貧困但品學兼優的在校大學生,讓他們可以安心的渡過大學生涯。曙光基金一期、二期資助總額將超過8000萬元,覆蓋到全國28個城市的54所大學,總共將有逾15000人次的學子受助;又如2024年推出的全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽倡導“健康生活〞理念,號召廣闊青少年朋友們“天天運動。同時為了實現肯德基一直提倡的“健康生活〞的宗旨,肯德基又邀請林書豪等體育明星,把健康、積極、樂觀、進取的體育精神融入到肯德基的品牌中去,來樹立一種健康的品牌形象。另外浙江市場舉辦的“對話90后·文字漂流季〞活動,通過對話90后的年輕一代,提升品牌在90后群體中的美譽度,并進一步提升90后對肯德基品牌的認同感。該活動以“文字漂流季〞為活動形式,用文字架起90后與世界“談談〞的橋梁,并在文字的談話中深度切入90后的心靈和精神世界。肯德基通過許多類似的活動,把關愛90后,健康積極的生活理念傳輸給我們的下一代。肯德基的促銷活動周周有、月月有。每周、每月總部的營銷人員會根據中國的節氣,節日或者當地市場的消費習慣做出許多營銷方案。有促銷優惠券的派發,有和大銀行的積分換肯德基產品的合作,有贊助社區的體育賽事,有和策略聯盟的合作活動,有春節和電信合作的買電話卡送肯德基套餐的活動等等。這些營銷的方案,在經過審批后,就會以最快的速度出現在消費者面前。我這里舉兩個浙江肯德基在12年所做的兩個活動。(1)經典早餐送某品牌飲品在肯德基成功推出六元早餐后,餐廳的顧客單筆消費也相應降低。之后市場將重新推出15元的組合套餐,為了為了凸顯套餐價值感,利用第三方其贈品進行贈送,即消費15元的套餐,就送3元某品牌飲品,通過這種方式來獲取消費者的認同,提升營業額。活動的時間大致安排在2024.3.19-4.8(三周)。結果,這個三周時間的促銷活動,使得消費這單筆消費增加0.53元,較之前增加3.7%。(2)周末雙人餐活動背景:周末是家庭消費的重要時刻,但超值全家桶的千次逐年下降,另外現在的促銷都以單人套餐為主,沒有突出家庭消費。所以推出周末雙人餐可以很好的抓住情侶,家庭的消費者,不但消費得到實惠,也可提升營業額。具體的套餐如下:A餐:烤堡+1香辣/勁脆堡+1烤翅/翅根+1中薯+2中樂=49元(優惠10.5元起)B餐:黑椒嫩牛飯+1香辣/勁脆+1辣翅送翅中+1爽口黑木耳+2中樂=55元(優惠11元起)活動時間:2024.7.23-8.26(周末11:00-14:00)活動結果:通過周末的雙人餐,營業額提升了1.3%肯德基就是通過這樣的促銷活動,不斷的拉近和消費者的距離,讓消費者獲得實惠,也為肯德基公司帶來更多的營業額。所以從上面的描述我們可以看到在當今跨國經營不斷深入的今天,對海外市場所在地文化的全面了解已經成了影響跨國公司整體形象、銷經營的重要因素。如果跨國公司越了解當地市場,公司和其產品的文化認同感就越深,它的消費群體的范圍就越廣,當然最后的經營業績也會增長。麥當勞在中國的經營全面落后肯德基和它一開始對中國這個市場理解不夠,及相應的帶來的經營策略有很大關系。麥當勞一開始采取的全球化戰略,想用其他國家經營的經驗運用到中國市場,而肯德基那么采取了外鄉化的策略。從事實證明,肯德基取得了先手,也取得了成功。所以在全球化的今天,如何運用外鄉化的經驗策略,從廣度和深度進行研究,是跨國公司應該需要思考的。只有在實際經營中,運用跨國公司的管理優勢加上他們對東道國的深入且廣泛的了解,這樣才能做到知己知彼,百戰百勝。4.3肯德基在中國的人員外鄉化分析人員的外鄉化被譽為是最有效的外鄉化方式之一。當一家跨國公司進入一個東道國,由于語言、文化、生活方式的差異,他們必然會挑選外鄉的管理者或者員工。同時,從性價比角度看,亞洲、巴西等新興國家相對人才的本錢低,廉價勞動力多,雇傭這些人員既能為公司在外鄉化經營中發揮管理作用,還可以大大加強公眾的認同感,提高企業影響力和競爭力。作為效勞性行業,肯德基奉行“以人為核心〞的人力資本管理機制。肯德基每年都會投入大量的資金,邀請專門的專業的培訓機構,開設多方面的培訓課程。25年來從餐廳效勞員,餐廳經理到公司職能部門的管理人員,這些培訓不但工提高了員工的專業工作技能,還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性開展。據初步統計,肯德基進入中國20多年來,累計培訓員工幾十萬人次,根本培訓資金投入超過十幾億元。肯德基(中國)公司著力培養、提拔和使用本地人才,充分發揮他們熟悉本國政策、競爭環境和市場特點的優勢。1987年,中國肯德基的員工不到百人。時隔25年,肯德基大家庭成員已超過30萬人,99.9%外鄉化。他們與肯德基結緣,在肯德基相識、成家、立業。他們因為肯德基成長、收獲,肯德基也因為他們壯大、開展。肯德基的“邊學邊做,由實務出發〞的培養方式培養了大量人才,成為連鎖零售業最大、最好的“商業領導者培養體系〞,被譽為連鎖零售也的“黃埔軍校〞。現在只要是追求上進的年輕人一般在3—4年內可以完成連鎖零售營運管理的學習,成為一名卓越的經理人。肯德基在中國的16個分公司總經理中,有14個是從市場內部培訓提拔上來的,這也充分說明肯德基對員工自身開展的重視。圖4.3在企業文化方面,肯德基用新口號“生活如此多嬌〞替代了原先的“有了肯德基,生活好滋味〞的舊口號。肯德基希望他的品牌在消費者心目中不再是簡簡單單的餐飲品牌,它帶給大家的也遠遠不止有事物而己,它陪伴在消費者的左右,成為多嬌生活的一局部。“生活如此多嬌〞詮釋了“立足中國,融入生活〞的總策略,我覺得較之以往是一種境界的升華。肯德基想用如此創意和激情來創造中國消費者的多嬌生活,用關愛與鼓勵來打造肯德基多嬌的團隊,并用這樣的團隊向消費者傳遞多嬌的理念。要讓消費者生活多嬌,那首先一定要讓肯德基的員工生活多嬌,要為員工創造一個多嬌的氣氛。為此,中國肯德基公司推出了一系列舉措:例如針對營運管理體系,引入了SweetSpotOperations(甜蜜點經營)。因為從987年KFC第一次走進中國,到今天YUM開展了3000多家餐廳,伴隨快速拓展的需求,肯德基創立了相應的作業系統來協助餐廳的營運標準化。從當初的手工排班、訂貨、制作MPC,到今天的CMS、IMS、R-MPC,從師徒制帶訓,到使用制式的冠軍開展手冊來培訓新進人員,每一項的營運作業系統會隨時隨著內外環境的變化而更新或調整,也產生了許多稽核和追蹤系統。有時為了獲得一個好成績,餐廳往往花了許多時間去準備,而未能專注員工的招募、保存以及提升顧客滿意度等重要事情。隨著餐廳規模的增加,人員成熟度的提升,各項營運作業在餐廳的執行也円趨熟練,許多過去的規定和系統要占用大量的時間和精力,已經有了重新審視和調整的必要。所以,中國肯德基引入了SweetSpot的理念引用到營運管理系統中,主要體系在以下五個方面:(1)為營運伙伴創造一個適度寬松的作業環境,釋放工作能量,展現人物關心(2)引導餐廳以滿足顧客為導向的經營理念,而非絕對的數字目標主義(3)建立要事第一(4)正確建立輔導和稽核的理論定位和定義(5)防止系統引導營運伙伴進入弄虛作假的誤區為此,對整個營運管理系統做了具體改良:如精簡營運KPI,放寬標準,關帳“脫靶〞餐廳,減少各式的稽核,增加員工關愛等等。可以說SweetSpot的理念引入,可以大大提升中國肯德基的管理效能,提高員工的滿意度,讓每個員工都有充分的時間和精力去展現自己的激情。又如中國肯德基推出了Wellnessprogram。百勝中國根據中國的特色,推出了執行方案,Wellness意為“全面健康〞,其代表身心完美平衡的生活方式。它旨在通過擁有積極向上的人生態度,健康均衡的飲食習慣與有規律的鍛煉,到達高品質的生活目標。它幫助員工建立對Wellness的自我意識;建立主管對下屬Wellness負責的理念,幫助下屬建立Wellness意識,隨時給予有效輔導;另外還有推出鼓勵企業內部認同鼓勵的“蝴蝶方案〞。這些工程的推出,都讓員工切實感到了公司溫暖、積極,充滿朝氣的工作氣氛。作為一個以人為本的企業,廣闊的員工是企業最珍貴的財富,員工能以一個健康的身心狀態去應付工作和生活,是一個企業保持持續開展最最重要和切實的保證。在員工關心上,中國肯德基也始終把解決員工的后顧之憂,作為公司始終追求的目標。因為只有將心比心的關愛員工,才能讓一線奮戰的員工感受到大家庭的溫暖,這樣I能讓這些“內部的顧客〞發自內心的和企業一起,同開展,共進步。例如在上海世博會期間,公司通過義賣,為世博餐廳的員工準備泡騰片、潤喉糖、仁丹、清涼油等等,又如通過“員工輪崗〞,讓每個員工一掃枯燥作業而降低積極性,又如通過“跑商圈〞,為員工制定了省時省力的上下班往返路線,讓員工也感到不已。4.4肯德基在中國的經營方式外鄉化分析和世界上其他著名品牌的連鎖業一樣,肯德基以“特許經營〞的方式,進入全世界的每個角落。所謂特許經營是指特許者將自己所擁有的商標、產品,專利,專有技術和經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用,被特許者應按合同的規定,在特許者統一的業務模式下從事經營活動,并向特許者支付相應的費用。在1987年,當時的中國當時尚未改革開放,作為一家來自美國的公司,肯德基在中國開展還是有很大顧慮的,擔憂政治、文化等因素的差異,所以當時肯德基選擇和當地省份的國有企業進行合作,用特許經營這種方式,成為肯德基進入中國市場的首選方式。特許經營還有一個好處是,肯德基可以通過這種方式,保證在投資很少的情況下,而確保得到穩定的收入,而且可以防止特許商偏離肯德基公司所要求的經營規程中的不當行為。在接下來的二十多年里,肯德基一直保持“直營連鎖〞和“特許連鎖“齊頭并進的模式,除北京、上海、廣州等一線城市和蘇州、無錫等二線城市以及浙江全省這些合資市場未開放特許加盟業務以外,其余所有二、三線城市都將開放特許加盟。隨著中國經濟的越來越好,這些二三類城市的開展勢頭也越發強勁,在一類城市的開展日趨飽和的情講下,二三類城市的投資回報綠也越來越高,有利于投資人取得良好的回報。截至12年直營和特許加盟的餐廳共有4000家。2000年8月,中國地區第一家“不從零開始〞的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交。截止2024年底,已有200余家“不從零開始〞的肯德基餐廳被授權加盟。所謂的“不從零開始〞是指:肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期準備工作,而這些工作都由肯德基總部完成。百勝餐飲集團中國事業部總裁蘇敬軾先生這樣看待特許加盟在中國的開展,他說“這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最正確方式,將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者,加盟者的經營風險就大大降低,僅靠維持就能成功。〞與肯德基不同,麥當勞進入中國20年來,一直靠直營開拓市場。目前,麥當勞在全國開設了1100多家門店,只有6家為加盟店,其中浙江、江蘇、沈陽各兩家。“對于特許加盟,麥當勞一直持謹慎態度,麥當勞進入中國,完全采取了外資管理人員和管理方式,對中國的社會環境并不是特別了解,麥當勞更多的擔憂中國的市場機制還不健全,擔憂加盟者不能遵守加盟準那么,沒有獨立經營店鋪的能力,對麥當勞品牌造成損害。事實上,正是這個認識上的差距,肯德基借助特許經營模式已經拉開了與麥當勞的差距,搶得先機,奠定了其在洋快餐行業的龍頭地位。“這是肯德基中國競爭策略的一局部,為保持領先優勢,就要加快開店速度,跑馬圈地,提前占領市場。〞北京凱朗伯思咨詢參謀公司總經理陳實陳實認為,加盟政策有了更大彈性,預示著肯德基將加快特許經營的開展。從戰略角度來看,麥當勞更側重于全球標準,而肯德基更側重外鄉化。在對待特許經營方面,兩者也態度各異。肯德基和麥當勞,在進入中國之初都摒棄了各自在國際主流的特許加盟策略,轉而采用直營。但是在數年之后,肯德基有了更靈巧的嘗試。中國將會成為世界上最大的快餐業市場。每個快餐企業都快速占領中國市場,獲取利益。肯德基通過大批對肯德基品牌認可的加盟商,聯手一起來開展,擴大他們的事業,到達雙方共贏的目的,從目前看是十分成功的。直接特許方式也許對和西方各國之間存在較小的差異的國家會十分有效,而間接特許的方式更適合和中國歷史文化差異比較大的國家的特許經營企業進入中國,也許這樣這些西方特許企業更可以通過低風險、低投資的間接特許方式進入中國市場。第五章肯德基中國外鄉化戰略對中國餐飲啟示中國是餐飲大國,美食大國,中國歷來有民以食為天的說法,衣食住行,食又排在第二位。目前中國的餐飲銷售額已經萬億,中國餐飲企業如何把握住如此大的商機,縮小和外國品牌的差距,這確實擺在中國餐飲企業的課題。通過前文的分析,筆者認為肯德基的外鄉化經營為我們帶來如下啟示:1)不斷創新,推進外鄉化進程肯德基從一個洋快餐開始,在進入中國后,入鄉隨俗,不斷創新,取得了卓越的成績。肯德基沒有緊抱炸雞這一獨有優勢,而是不斷推陳出新,不斷的推出迎合中國市場的中餐。“不斷創新、勇爭第一〞一直是百勝餐飲集團追求的目標。肯德基如此沉著的推出外鄉化產品,一個是他們的創新的理念,另一個是他們前期做了充分的調研。所以這也要求我們中國的餐飲企業首先要在觀念上轉變,改變中式快餐傳統的制作、管理觀念,再進行充分的重視市場調研,了解消費者真正需要的東西。目前社會節奏加快,人們消費觀念在慢慢的發生轉變,越來越多的速凍產品受到了消費者的喜愛,例如水餃、包子、餛飩等等,市場越來越大,如何經營好這塊市場,把握良機,對我國企業是個很好的機遇。另外對于中國餐飲企業準備到國外開展,更應該制定符合當地的開展戰略,明確顧客定位,必須充分考慮餐館的客流量、地段,制定合理的菜品和價位,例如像在俄羅斯就比較喜愛酸甜的口味,那如糖醋排骨、酸辣土豆絲這樣的菜就可以安排多一些。但到來印尼,因為受潮汕菜的影響,小而味道鮮美的排擋就很送歡迎,另外根據那里的宗教信仰,一般都將豬肉從菜譜中完全刪除,廚師們轉用雞肉、牛肉甚至豆腐作替代品,對一些傳統的中餐菜色進行了外鄉化改良。所以每個國家,每個地方都有不同消費習慣、宗教信仰,這也要求我們的企業在進入之前,必須調研清楚,并制定相應的開展戰略,并配以優秀的執行力,方可在當地立足并開展。(2)重視產品的宣傳,個性化、差異化經營。肯德基,三個紅紅的漢字和山德士上校的形象為大家所記住,麥當勞以鮮黃色的‘M’讓人不能忘懷,但聯系到我們的中國餐飲品牌,很難有這樣讓人記憶深刻的產品LOGO。中國的餐飲企業對品牌營銷還不是特別重視,這一點中國餐飲企業應該向肯德基等洋快餐品牌認真學習,著力打造品牌形象、提升文化內涵。隨著中國人民生活水平的日益提高,中國的消費者對“吃〞的要求不僅僅停留在只是生理需求的滿足,已經上升到心理需求的高度,對品牌、對文化有更高的品位和追求,不僅僅是吃得飽,還要吃的好,吃的舒服,把吃當作一種享受。另外,中式快餐應該根據自己的菜系特點、口味特點,將自己的特點發揮到極致,以區別其他的餐飲企業,做到差異化,比方杭州的傳統小吃連鎖企業知味觀,就大多項選擇址在居民較為集中的地方開店,配以多樣化的小吃品種,且價格又十分貼切老百姓的收入,在杭州的受歡迎程度一點都不亞于洋快餐。最后,我國的餐飲企業應該主動出擊,可以多開辟網上定餐、送餐業務、公司集體包餐等等,只要我們真的去思考,去觀察,就一定會有商機。(3)重視人員培養,打造一批作風過硬的員工人才被譽為21世紀最i貴的財富。美國正是靠對人才的重視和培養,保持其國力的強盛不衰。國家如此,一個企業更是如此,擁有好的人才,就等于擁有這個企業開展最強有力的保障。核心人才就是一個企業的核心競爭力。肯德基在中國開展那么成功,從大的說,他們的總裁蘇敬軾先生,出生在臺灣,后在美國獲得MBA,在百勝前就職與保潔德國公司。所以在管理肯德基中國時,用國外先進的管理模式,又保持中國人的人情世故。他在東西方文化中間成功找到了平衡點,既有中國傳統觀念,又懂得西方經營方式。從小的說,百勝中國有一個非常完善的人員培訓體系,不管是最底層的員工還是到大區經理,只要你努力、你優秀,通過百勝的培訓一定會脫穎而出。而且肯德基更在乎從內部來提拔員工,而不是從外面空降管理者。目前肯德基許多大區經理都是從餐廳員工做上來的,他們經過十至二十年的拼搏,積累了豐富的經驗,而且都干勁十足,風華正茂的帶著一直團隊打拼,去實現他們的人生價值。聯系到許多國內的餐飲企業,往往對“人〞還不重視。不管從培訓