北京某咨詢公司內部?？额檰柼煜隆奉欁稍兲煜骂欁稍兲煜卤本┻h博仕業企管顧咨詢公司Beijingleadingvisionconsulting名目顧咨詢天下雙月刊名目顧咨詢天下雙月刊2003年6月☆☆卷首語給自己挖一口井………P1☆CEO視角五星上將與企業CEO境域……………P2給CEO的備忘錄…P4向美國總統學治理………………P7大話西游與企業治理……………P8變革治理的中庸之道……………P9建立用心策略的組織：平穩幾分卡系列……P11☆行業觀看建立銷售治理的力量-中國電視臺廣告部經營之道……P16薪酬調查對房地產企業的關心………P18☆HR視角大象的故事-如何治理上級……………P21成功企業的治理利器目標治理與績效考核………P24☆顧咨詢天下顧咨詢天下經營要領-企業全面打算預算治理系統的價值……………P28☆培訓課堂推銷員成功之路（連載）……………P32從食草與食肉看企業經理人訓練……P39☆認識遠博顧咨詢……………P40主辦：北京遠博仕業企管顧咨詢公司主編：梁清副主編：AmandaWang責任編輯：建新地址：北京市朝陽區東三環北路戊2號國際港B座601郵編：10002784470698開篇詞開篇詞給自己挖一口井《顧咨詢天下》編輯部我們把人的聰慧分成三等。第一等人稱為先知先覺。第二等人稱為后知后覺。第三等人稱為不知不覺。什么是行知先覺者呢，例如他看到了這一本專業治理雜志，會產生好奇，什么是《顧咨詢天下》？職業的治理顧咨詢是如何樣看待治理咨詢題和解決治理咨詢題，在企業的人力資源、營銷、財務方面他們有什么不同的視角和觀點，他們如何樣提升企業績效、如何樣建立現代企業治理系統，他們的研究對我有什么關心……等等，他好奇、懷疑后就會去求證，甚至會打個電話同顧咨詢公司的顧咨詢討論一下自己企業目前遇到的治理咨詢題，看看他們有什么見解，專門可能你會獲得一些啟發，不覺中提升了自己知識領域，甚至會結識許多共同向上的朋友，對你今后生活與事業制造許多機會與成就。第二等人是后知后覺，他遇到一些事也會產生懷疑，但懷疑后他可不能主動去求證，他產生遲疑，拖延。因此他失去了機會，到最后就后悔一生。你常會聽到一些人如此講：“想起初，我要是買那幢房子，現在能夠賺好幾倍了；想起初我要下海經商，我起碼有兩三個頭銜了。姓張的那小子往常在我單位只是個司機，現在差不多是總經理了……”。悲傷的想起初，事后才有的“先見之明”，永久的阿Q。第三等人稱為不知不覺，那也叫做麻木。他不去求知，不去學習，渾渾噩噩過一生。到處碰壁、上當、受騙，然后怨天尤人。這種類型的人對世界、社會永久是不中意的，糊糊涂涂過一生。在西方稱這類群體為20歲死亡，80歲埋葬，中國的成語形容得更好：行尸走肉。同大伙兒分享一個顧咨詢專門喜愛的小故事：從前，有二個和尚，他們分不住在相臨的二座山上的廟里，二座山之間有一條小溪，因此這兩個和尚，每天都會在同一時刻下山去溪邊挑水，久而久之，他們便成好朋友了。就如此，時刻在每天挑水中，不知不覺差不多過了五年。突然有一天，左邊這座山的和尚沒有下山挑水，右邊那座山的和尚心想：“他可能睡過頭了”。便不以為意。哪知翌日，左邊這座山的和尚，依舊沒有下山挑水，第三天也一樣，過了一個星期，依舊一樣，直到過了一個月，右邊那座山的和尚，終于受不了了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要過去拜望他，看看能幫上什么忙?！币虼怂闩郎狭俗筮呥@座山，去探望他的老朋友，等他到達左邊這座山的廟里，看到他的老友之后，大吃一驚，因為他的老友，正在廟前打太極拳，一點也不像一個月沒喝水的人。他好奇的咨詢：“你差不多一個月沒有下山挑水了，難道你能夠不用喝水嗎？”左邊這座山的和尚講：“來來來，我帶你去看?！币虼耍麕е疫吥亲降暮蜕凶叩綇R的后院指著一口井講：“這五年來，我每天做完功課后，都會抽空挖這口井。即使有時專門忙，能挖多少就算多少。現在，終于讓我挖出井水，我就不必再下山挑水，我能夠有更多的時刻，練我喜愛的太極拳！”挖好屬于自己的井，今天的付出，確實是改日的回報！我們在工作領域上，每天都在打拚，即使目前的薪水、股票拿的再多，那是挑水；不要不記得把握工作之余的學習時刻，挖一口屬于自己的井，連續培養自己經營治理方面的實力，以后當您年紀大了，體力拼只是年輕人了，您依舊有水喝，而且還要喝的專門悠閑喔！CEO視角CEO視角五星上將與企業CEO境域遠博仕業企管顧咨詢公司梁清今天的中國，查找五星級治理者是目前企業成功的當務之急，不要將謙遜視為懦弱；不要將表演的馬視為拉犁的馬；不要相信成功是“靠杰出才能”，事實上專門多時候是靠運氣，舍棄經營失敗則歸咎企業教練的庸人，查找出能“一肩挑”的人才。在目前企業家們所推崇治理顧咨詢吉姆.柯林所著的《從優秀到杰出》書中，大大頌揚了企業的CEO們，看起來是這些三頭六臂的英雄獨自一人將一個憑臨危境的企業從懸崖邊上拉了回來，同時重新贏得了市場的地位。大企業的CEO現在已演變成為“娛樂”明星。小時候念書，學校將學生成績分成“優、良、中、及、差”五等，美國軍方將部隊的將軍同樣分成5級，最優秀的為五星級上將，我們同樣能夠將企業的CEO分成這五等，最高層次是五星級CEO，有一項研究，是將財寶500強企業的CEO從1970年到2000年作為研究對像，研究哪些企業的掌門人是最杰出的企業治理人，研究結果最后只有十一位企業家入選，也確實是講，位列五星級CEO的只有十一人，令人驚奇的是，那些短期內“不可一世”的企業經理人紛紛落馬，而那些明星式的CEO和救世主式的CEO同樣未能入圍五星級治理者，只能當四星級CEO，那個發覺值得目前的治理者深刻摸索。東西方的領導聰慧喜愛讀歷史的人會發覺，事實上中國的歷史上許多良將也能夠用這五級分類法進行分類。一星上將，西方稱為能力突出，東方稱為虎將。特點是迅捷矯健，張飛、蔚遲恭之類；二星上將，西方的特點是“團隊精神，樂于奉獻”，東方稱為“騎將”，即能“領一師，所向無敵”。李光、李陵之類；三星上將，西方是組織力強、目標明確，東方稱“領將”，御軍整齊嚴肅，井井有條，岳飛之類；四星上將，西方是堅強有力，執著追求VISION，東方則是“膽氣果敢”的猛將與深而有謀的謀將的混合體，韓信、周瑜之類；五星上將，西方是“謙虛而堅決，施行民主”,東方則是“大將”，能“包羅英雄，使群才各得其用”，而這些大將得天下則為開國君主，他們是名副事實上古代的CEO。專門明顯，四星上將和五星上將差不多上現代CEO們的學習榜樣，只是四星上將是優秀的，而五星上將則是杰出的。上世紀90年代，MBA崇拜的對像，大致都可不能是《從優秀到杰出》書中的十一位，而是聲名顯要的“中子彈”杰克.韋爾奇和比爾.蓋茨之類，但二十一世紀企業丑聞一出，明星級CEO人物能堅持在四星級就不俗了。回首過去十年，正是沐猴而冠的時代，粉墨登場的是精明而不高超的戰略家，大量進行毀滅性的收購合并，到今天證明大多是失敗的；亦有裝腔作勢的預言家，預言企業的營業額和利潤可直線上升，高達天國，現在紛紛成了落難天使，企業落到無人咨詢津的地步。還有特立獨行的經營怪客，人棄我取，劍走偏鋒，結果上天不從人愿，股價跌了99%，亦有吵吵嚷嚷的假權威，凡事科技掛帥，令人一頭霧水，人性如此，跟進者死。在古代，人們將一切不明的事物歸結為天意，到了今天又將一切不明事物歸結為領導無能。五星級CEO難求查找五星級CEO因此不易，在美國林肯確實是一位，它的特點是“平和而執著，謙遜而無畏”，如果從中國歷史來查找，大致只有東漢劉秀和清朝康熙的前期才符合“平和而執著，謙遜而無畏”，大破王莽主力的是劉秀，但領功的是老大劉伯升，做更始皇帝的是劉圣公，劉秀后來成了東漢創業的CEO而未殺功臣，歷史少見。李世明、贏政、曹操差不多上才能優良的人物，但遠離謙遜這兩個字，東方文化追求的三不朽是“立功、立書、立德”，西方治理文化追求的三不朽是“建樹、奉獻和制造”，五星級人物的追求如此，四星級人物追求的是名譽、地位、財寶、權益和群眾的掌聲，但這些掌聲專門多時是應酬式的，真心的尊敬、欽佩和頌揚卻不是表面的，要通過時刻的考查。曾國藩在這點看得專門清晰，他講歷代名公，并不是天縱英才，而是“更事既多、識力乃卓”，釘子碰得多了，自然識得躲。要當五星級CEO，第一要在品行上有潛質，其次要有環境的配合，有機會讓你去碰釘子作為自己人一輩子成長的過程，積蓄實力多年才有突破，孫子兵法講：良將無赫赫之功，這些五星級人物在出名前，既看不出智謀，亦無名聲在外，也看不出勇武功力；西方社會稱之為低調人士，他們能長期默默工作，積蓄能量。就像莊子在逍遙游中所講：三年不飛、一飛沖天，三年不鳴、一鳴驚人。尤他爵士隊籃球教練在1948至1963年困難建立球隊的用人制度，球隊文化、全場盯人戰術，一舉稱霸球壇12年，但他在此之前無人知曉，這正是西方善戰者代表。東方將領具備五星級特志的有曾國藩最佩服的胡林翼，這位“有權術而不屑用，有才智而不自用”的領導，惋惜早死，未能將心法化為經營治理之用，亦是大清國運。四星級領導人純靠個人魅力，在位時企業治理得頭頭是道，將軍一走，企業趕忙凋謝，股價狂跌。五星級CEO要建立企業文化，職員要訓練有素，培養接班人不遺余力，沒有財務丑聞咨詢題，鈔票因此要賺，但企業利益大于自我利益，唯有如此，才能幸免成功帶來的破壞力，才可不能有企業家“一生請客差不多上企業付賬”之識。查找五星級CEO是目前董事會當務之急，不要將謙遜視為懦弱，不要將表演的馬視為拉犁的馬，不要相信成功是靠“杰出個人能力”。其時專門多時候是靠運氣，舍棄“失敗歸咎于某主”，查找出能“一肩挑”的五星級人才。割草男孩的故事一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太講：“您需不需要割草？”陳太太回答講：“不需要了，我已有了割草工?！蹦泻⒂种v：“我會幫您拔掉草叢中的雜草。”陳太太回答講：“我的割草工已做了?！蹦泻⒂种v：“我會幫您把草與走道的四周割齊?！标愄v：“我請的那個人也已做了，感謝你，我不需要新的割草工人?！蹦泻⒈銙炝穗娫挕，F在男孩的室友咨詢他講：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？什么緣故還要打這電話？”男孩講：“我只是想明白我做得有多好！”給CEO的備忘錄遠博仕業治理顧咨詢團隊經濟的衰退，財務作假案，中國財寶榜富豪頻頻出事，堅決了各界對企業和企業家的信心，治理顧咨詢團隊給企業的CEO寄出了一封發人深省的備忘錄。尊敬的中國CEO們：二十一世紀的中國企業，此刻正徘徊在交叉路口，躑躅不前，因為整個企業界陷入了危機。從CEO到企管顧咨詢，我們這群現代企業的信徒必須承認，是我們一手造成了這場眼前的危機，咨詢題的癥結專門簡單，但阻礙卻專門深遠，我們太過迷信五項支配我們看待企業經營的片面真理，從而走上了扼殺企業成功的險路。安盛、安達信、環球電訊、周正毅、楊斌，這些企業的危機風暴只是是冰山一角，潛藏在下面的，是一種日益自私的文化，這種文化原本專門自然，我們都想成功，想奮斗、想獲得，然而我們的企業目前自私到了極點，貪欲被美化，在少數人的利益與多數人的幸福之間，造成背道而馳的沖突，結果，社會大眾關于企業與企業精英的信心，差不多堅決。到處充滿著經濟復蘇的氣息，然而同樣明顯的可感受到的，是焦慮的工作者的苦痛，憤慨的主管要求加大企業治理科學化的呼吁，還有一生積蓄岌岌可危的投資人內心的懼怕。作為企業領導人，我們必須勇于挑戰我們面臨的逆境，以下確實是多年來，我們深信不疑的五種假設，然而這些假設，事實上差不多上片面的真理。片面真理一、我們的所作所為差不多上為了自利：這差不多成為企業法則的第一條，在MBA課堂上，我們傳授給學生的人一輩子觀，確實是人人為己，你我都要追求個人財寶最大化，經濟人只有一個目標：我要更多，為了獲得更多，我們什么都敢做！這因此只是片面的真理，某種程度上我們的自私自利，專門是今天，包括企業領導人、金融家、顧咨詢、運動員和教授在內，許多人都能夠為了私利，能夠出賣自己的誠信。然而并非人人都如此，仍舊有CEO拒絕為了短期利益而犧牲長期利益，金融家拒絕從事不正當的交易，治理顧咨詢基于治理專業與客戶據理力爭，運動員拒絕為劣質產品做代言，對他們來講，誠信與自重差不多上毫無妥協空間的做人差不多價值觀。人除了追求外在的物資利益，還有內在的善念，事實上，這正是優秀領導與負責治理的本質所在—判定短期利益與核心價值之間有何差異的能力。但咨詢題就在于：經濟人的片面真理,為社會帶來了不信任，如果我們確實相信，所有的人差不多上斤斤計較的算計者，那么我們就變成了一個算計的社會，要是我們一切差不多上為了自利，那么企業全然無法運作，盡管個人誘因專門重要，但若少了社會責任的前提，我們是無法生存的。片面真理二、企業存在的目的，是為了追求股東價值的最大化。講來專門難讓人相信，今天這種對股東價值的崇拜，完全是舊時信念與行為的逆轉，以往我們都講，企業的存在是為了服務社會，我們把企業視為兼具經濟與社會效益的機構，用來服務所有利益有關的人，而不僅僅只是為股東服務。事實上，多年來世界上大企業的CEO一直大力鼓吹這種看法，企業圓桌會的CEO們在1981年的企業責任聲明中揭示：企業要在股東最大酬勞與其他優先目標之間，應該如何拿捏，是企業治理的一個全然性課題，股東必須獲得良好的回報，然而與其他利益有關的人群，例如客戶、職員、社區、供應商與社會，同樣必須獲得適當的關懷。然而在1998年，企業圓桌會議的態度卻發生了大逆轉，在公司治理的報告中，為CEO定出了新的優先目標：股東價值最大化，主張董事會必須均衡考慮股東利益與其他利益有關人之間的講法，差不多上曲解了董事會角色，這份報告宣稱：這種做法是行不通的，因為他會讓董事會找不到標準，來解決股東與其他關系人之間的沖突。也確實是講，顧客也許至上，職員也許是企業的最大資產，然而講穿了，CEO唯獨的責任，確實要迎合股東的利益。我們來看看，這些股東是誰，他們擁有的又是什么？今天的經濟運作，在即時資訊、全球資金與網絡交易的推動下，真正關懷他們自己擁有的企業的股東，早已愈來愈少，大型基金每天買進賣出幾百萬張股票，各種系統指導交易商買什么、賣什么、何時出手，短短幾個小時后，他們便成為一家企業的股東，然后又轉手賣出，追逐下一個套利機會。這些人差不多上股東，他們關于你企業的產品、服務、職員或顧客一無所知，對企業經營者來講，你的任務是使他們的利益最大化。股東的利益因此專門重要，他們的投資必須獲得良好的回報，資本市場才能獲得成功。但在這片面真理的背后，更大的真理卻是：股東價值的最大化。事實上這既不利于企業，也不利于整個社會，因為他分化了經濟價值的制造者（職員）與收成者（顧客），而顧客事實上也看得出，哪些企業唯利是圖。難怪90年代以后，整個美國企業各個行業的客戶中意度指數，都在下滑。片面真理三、企業需要英雄CEO來領導。沒錯，領導是CEO的重要責任。咨詢題是，什么是領導？CEO必須是英雄人物的講法，專門多人早已深信不疑：CEO就代表企業，他們一手帶領企業邁向成功，大伙兒都相信，各位CEO要為企業的整體績效負責，而衡量CEO績效的重要標準，確實是為股東制造了多大價值。CEO被媒體塑造成明星人物，例如在1998年《財寶》雜志如此形容IBM董事長郭士納：四年內，他為IBM增加了400億美元的市值。他的確是個優秀的CEO，然而，這么輝煌的業績，是他一個人干出來的嗎？英雄領導人的咨詢題，不僅僅在于它的荒謬表像，更在于這種觀念，嚴峻腐蝕了領導者與職員之間那份重要的連接關系。真正的領導者是連接、參與和投入，它往往低調沉靜而不夸張，他開展團隊合作、從長打算、慎重的建立組織，作為CEO，他的任務是鼓舞他人，而不是頻出奇招，如此才能讓他的團隊有更多表現的機會。從高階主管的酬勞上，最能看出領導的腐敗，一項針對90年代主管薪酬的調查表明，這段期間，各位企業CEO的薪酬增加了57%，企業獲利增加了114%。然而到了99年，當企業整體獲利下跌了19%的時候，而企業CEO的直截了當酬勞卻又增加了12%。片面真理四、企業必須保持精瘦的體質。精干型企業近年再度流行，瘦因此比胖來的好，然而精干到了如此地步，卻讓人感到可悲。開除大批職員，算不上什么智舉，采納大幅度縮編策略的CEO，只會把公司弄得骨瘦如材，刻薄無情。它的片面真理是：保持瘦和精干，你就能降低成本，增加生產力，讓組織扁平化，讓職員得到授權，讓顧客更加中意，這是用更少得到更多的雙贏策略。咨詢題是，瘦而精干專門可能拖垮你的經理人、激怒你的職員、讓品質在提升生產力的名義下犧牲、顧客被拙劣的服務給氣走，結果呢，變成用更少得到更少的雙輸局面。不僅如此，最大的缺失，還在于職員因此對企業萌生了背叛感，最近一項調查顯示，全球職員中，只有24%的人對他們的企業保持高度的忠程度，在美國，只有37%的職員，認為他們的企業領導人具有高度的個人誠信。那么在中國呢？片面真理五、潮漲眾船高。為了落實人人為己、股東酬勞最大化、英雄人物治理、以及企業瘦而精干這四個片面真理，CEO必須想方法合理化這些看似自私的行為，那個解決方法確實是：潮張眾船高。繁榮人人愛，大伙兒都期望經濟的潮汐日日上升，節節成長，不要衰退，然而明白得潮汐的人都明白，潮汐只會推高沒有停泊的船只，凡是被纜繩綁住的船都會被埋住，而對陸地上的人來講，大浪也可能轉眼變洪水，住在低洼地帶的一樣百姓會被洪水吞噬，只有那些住高地的少數有鈔票人得以幸免，因此，這么會是雙贏呢？從經濟數字來講，1989年，美國總共有66個億萬富豪以及2100萬個窮人，到了1999年，億萬富豪增加到了268人，但在生活貧困線以下的人數，卻也激增到三千四百萬，2000年，正處于十年經濟繁榮最高峰的美國，平均每六個小孩就有一個出生貧窮，而且四分之一的工作者依靠最低薪資度日。中國的企業正走在選擇的路口，一場關于企業績效、價值觀、誠信與信任的危機正悄然到來。危機前夕的此刻，也正是中國的CEO查找新的企業真理，重振外界對企業的信心、對企業領導人的信任，振作動身的關鍵時刻。（全文完）講師心語：這條小魚在乎（梁清）有這么一個故事。在暴風雨后的一個早晨，一個男人來到海邊散步。他一邊沿海邊走著，一邊注意到，在沙灘的淺水洼里，有許多被昨夜的暴風雨卷上岸來的小魚。它們被困在淺水洼里，回不了大海了，盡管近在咫尺。被困的小魚，也許有幾百條，甚至幾千條。用不了多久，淺水洼里的水就會被沙粒吸干，被太陽蒸干，這些小魚都會干死的。男人連續朝前走著。他突然看見前面有一個小男孩，走得專門慢，而且不停地在每一個水洼旁彎下腰去——他在撿起水洼里的小魚，同時用力把它們扔回大海。那個男人停下來，凝視著那個小男孩，看他挽救著小魚們的生命。終于，那個男人忍不住走過去：“小孩，這水洼里有幾百幾千條小魚，你救只是來的?！薄拔颐靼住！毙∧泻㈩^也不抬地回答?！芭?那你什么緣故還在扔?誰在乎呢?”“這條小魚在乎!”男孩兒一邊回答，一邊撿起一條魚扔進大海。“這條在乎，這條也在乎!還有這一條、這一條、這一條……”作為一名顧咨詢講師，每天都在學習如何關心企業、個人獲得成功。盡管我們幫不了全中國的人，幫不了全中國的企業，甚至幫不了我們所接觸的每一個企業和個人，然而，我們依舊能夠關心一些企業和個人，我們能夠減少他們的迷茫與困惑。因為我們的存在，他們的工作和生活從此有所不同——我們能夠使他們的工作和生活變得更加美好。這是我們能夠同時一定會做得到的。在那個地點，我期望我們能勤奮、努力、歡樂地工作，永久不要舍棄!記住：“這條小魚在乎!這條小魚也在乎!還有這一條、這一條、這一條……”(這是一位在遠博顧咨詢公司任職的顧咨詢講師的演講稿。他在一次遠博公司舉辦的企業培訓講師的公布講座上，當時天專門熱，而他仍舊穿著標準的職業裝，面對著臺下立即成為培訓講師的學員。我想他講的那個故事也許不僅僅適合企業的培訓講師們，因此拿過來與大伙兒共享。)風格隨想：向美國總統學治理莊子講：“治大國如烹小鮮”，意思是治理一個國家和做一條鮮美的魚沒什么區不，孔子也講過：“吾道一以貫之”，講的是自己的聰慧事實上是一個東西，企業第一把手的領導方法和治理手段同樣能夠從許多領域獵取營養，例如學習一個國家總統的聰慧，就可能會得到啟發，總統日理萬機，他們往往也累積許多治理心得，能夠和企業界一起分享?！额欁稍兲煜隆返木庉嫴孔罱砹艘恍┟绹偨y的采訪，從中吸取了一些專門的治理理念和方法，同朋友們共同分享美國總統的治理要領。在不引起其他人的嫉妒下，與部屬溝通。為了獲得最正確的知識，主管需要直截了當與把握情形的人溝通。然而，如此的溝通卻難免引起他人的猜疑，阻礙團隊合作。以羅斯?？偨y而言，他總是以最迅速有效的方式獲得資訊。他會直截了當跟主事的部屬聯絡，不管部屬的層級，更不耐煩等待層層的官僚通報。盡管如此，羅斯福總統以體諒與慎重，化解部屬之間的猜疑。例如在一次會議中，一位參與者的語氣顯得太過刻薄，羅斯福趕忙傳了一張小紙條，提醒他注意語氣。另外，他也以對待朋友的方式，對待部屬。即使在忙碌時，他也會揮手請部屬進來辦公室坐坐。經常與部屬開會，同時讓部屬主動承諾。獲得正確而完整的資訊盡管重要，但不要不記得，收集資訊的最終目的，是為了關心你做決策。例如杜魯門總統發覺收集資訊最有效的方法，確實是每天早上九點舉行例行會議。這時，他會請所有高階主管進入辦公室，聽取他們報告各地的狀況及政策，同時做出決策。杜魯門總統也讓大伙兒都專門清晰自己該做的情況。他有一個檔案夾，里面有各個主管的記錄，如此他能夠了解大伙兒的責任及行動，隨時追蹤進度，同時提醒部屬他需要什么。放手讓部屬做事，然后監督他們的進度。有效的治理不需要明白所有的細節，而是要明白現在的負責人是誰，不管你是治理國家、負責一個公司或部門，重要的是找出個適當的負責人，然后放手。艾森豪威爾總統一向不喜愛將自己困在細微末節里。他不喜愛文件工作，認為那只是白費時刻。因此，他比較喜愛用口頭簡述的方式，而不是寫便條。他不能忍耐部屬毫不管點的亂扯，或是沒有預備就找他報告。因為這些特性，艾森豪威爾通常只會給部屬一些方向，讓他們負責日常治理以及執行。為了確定部屬確實遵照方向，他請了一位助理，負責每個星期與各位副部長開會，了解執行狀況。而艾森豪威爾每季也會開一次會議，與團隊成員檢討各自的成就與錯誤。使用小團隊來把握大專案。有時候，固定的團隊成員常常無法超越自己的專業觀念，以有限的眼光看情況。然而，在一些大型的正式的會議上，某些或許不夠專業，然而熱情十足的發言，反而會引起人的愛好，產生意想不到的成效。因此，有效決策的另一個要領是，找一些有熱情的人提供意見，同時將他們的建議，與專業的建議綜合參考。例如一九六二年時，甘地總統組成一個團隊，阻止核戰的發生。那個團隊包含十二人，里面有軍事專家，也有完全不明白什么是核戰的“一樣人”。團隊成員能夠各自陳述自己的見解，使得甘地總統得以跳脫軍事以及政治考量，采取比較均衡的觀點。堅持報告只能在一頁內，資訊泛濫差不多成了許多人的負擔。如果報告太長，更容易讓主管找不到重點。因此，里根總統堅持給他的報告只能在一頁內，內容分成四段：第一段是簡述目前狀況；第二段列顯現有的咨詢題；第三段寫出討論的要點；第四段建議行動方案。里根認為，如果不能在一頁內講完咨詢題，表示你還不完全了解咨詢題所在。清晰而簡短的報告，使得部署能夠集中在咨詢題上。也讓里根總統迅速把握重點，做出適當決策。企業家的治理聰慧大話西游之顧咨詢版我是唐僧。觀音姐姐對我講：“去西天取經！”我就帶著一匹白馬、一只猴子、一頭豬和一個和尚，吭哧吭哧的上路了。名義上我們以師徒相稱，事實上大伙兒心理都明白，我確實是他們的BOSS，他們的以后維系在我的手上?，F在的人把如此的組織叫做企業。專門多人認為我無德無能，老是念叨“人是人他媽生的，妖是妖他媽生的”，還老是人妖不分，動不動就被妖怪抓走。事實上非也。試想，悟空看起來壓根不屑于什么真經，八戒整天嘟囔著要回高老莊找他的高小姐，沙和尚從來沒有自己的主意，我何以能帶著他們經歷九九八十一難，取道真經載譽而歸？事實上那差不多上表面現像。不看那潑猴動不動就鬧點小脾氣，骨子里依舊想修成“正果”的，花果山的猴大王終究不是“正果”。緊箍咒只是我給他的一點約束，用現代企業語言講應該叫“制度約束”。還有那八戒，如果不弄個一官半職，求個缽滿盆滿，即使回到高家莊，高小姐又如何會對他青眼有加？八戒笨歸笨，這點道理依舊明白的。至于那沙和尚和白馬，求官求財求正果心切，就不用貧僧再羅嗦了。因此講，西行路上，我們的目標（或者講價值取向更現代一些？）事實上是一致的-----能夠見著如來老人家，給個正果，弄個實惠。再試想，如果不是我常常地被妖怪們抓，何以顯出徒弟們的本領，何以滿足那潑猴自命不凡的虛榮心。聽講后來江湖上又出了幾個人物，叫劉備、宋江什么的，也是玩了類似的把戲，吸引了一幫人才。正是為了同樣的目標，正是有我從中周旋，才有了西游，有了取經路上的種種磨合，最終取回了真經。而我，確實是那個發覺他們的共同點，同時利用共同的利益追求將這些性情迥異的徒弟們聯合在一起的真佛。我不明白這能不能確實是中國歷史上最早的“組織文化”，但從現在對“文化”的定義來看，只是確實是這么回事兒——為了達成某種既定目標，用一種共同價值觀將各種不同的人才聚在一起。早幾千年前我就開始那么做了。在我取回的真經里，還有那么一些真言：如果用一句話來描述你的人一輩子，這句話是什么？在你的人一輩子里什么是最重要的？你認什么緣故樣的人能修成正果？這些真言都被現在的咨詢公司給“剽竊”了，在稍稍改頭換面之后。事實上，在我看來，那跟觀音姐姐扮演的角色差不多，在需要的時候過來大喝一聲“孽障”，再給那潑猴一凡諄諄教誨。大伙兒盡釋前嫌，連續西游。明白過來以后，我就改行了，這是我的名片——大話西游企業顧咨詢咨詢有限公司董事長。企業變革治理的中庸之道“變革”是現代企業走向成功的必由之路，然而企業面臨的難題是：組織小幅改善不痛不癢，大幅變革卻七上八下，易生危機，企業要想在變動中求穩固，惟有持續的學習與仿照、適應組織文化，才能以中庸之道開創企業新機?，F代經理人最重要的職責是什么？如果你的回答是打算、組織、用人、指導及操縱，那么你可能就落伍了。許多世界一流公司都認為，現代經理人最重要的職責應該是：“制造與駕馭組織變革”。小幅變動成效低，大幅變革危險高運用有限資源，提供顧客所需的價格、品質、交期與服務，籍此制造最大利潤，是企業共同的理想，也是永無止境的目標。對世界一流企業而言，今天盡管居于市場的領導地位，但流行的時尚、消費者的口味，以及科技環境隨時都在改變，改日誰能保證不被競爭者追過去？為了常保領先地位，就必須改變現狀，精益求精，適時調整組織、策略、業務，以及工作方法。對一樣企業而言，變革的挑戰可能更加嚴格。強烈的市場競爭導致價格滑落、顧客流失、及利潤減少，許多企業正面臨生死存亡的關頭，如果再不“變革”，極有可能就此消逝。因此，經理人責無旁貸，急需扮演“變革推動者”的角色，排除阻力，肩負救亡圖存的重任?！白兏铩奔仁瞧髽I唯獨的選擇，如何樣作好企業的變革治理，增加成功機會，確實是值得進一步探討。有一些公司作風保守，傾向同意小幅度的變革，例如推行品管圈、設置生產效率及提案制度等，冀望積少成多，聚沙成塔，改善經營績效。然而關于求功心切，急于表現的經理人而言，小小的改善活動專門難讓公司取得突破性的成績，或發揮立竿見影的成效。因此，另有些公司傾向偏好大幅度的改革，包括聘請外部顧咨詢公司、調整組織結構、人事的走馬換將、流程的改造、乃至進行正確的合并或收購等，改革過程中難免讓組織的正常運作受到嚴峻的沖擊。關于實施大幅度改革的企業而言，變革往往帶來繁重的額外工作，以及在組織變革的過度時期，容易造成職員情緒的反彈或抗拒心理。憤世嫉俗的職員喜愛用嘲笑乃至憤慨的口氣來談論變革的種種事件。更有甚者，由于活動頻繁，會議過多，職員對主管的要求早已麻木不仁，他們自己進展出一套順應“變革文化”的生存之道，相互提醒對方：“鐘擺在搖動時，不要把你的頭伸出去?！币虼?，經理人陷入兩難的局面：“小幅”的變革不痛不癢，無法為公司帶來起死回生的作用；“大幅”的變革又擔憂造成公司大地震，職員無法承擔壓力。經理人應該何去何從？變動中求安定是改革之道按照許多變革成功企業的體會，變革也有“中庸之道”。他們并不主張為了變革而讓一切歸零，重新開始，卻堅持企業應該順應一種連續但幅度相對較小的改變過程，例如調整業務內容或改善流程操作等，使職員連續追求進步，并在市場保持領先地位。如此的變革方式稱為：“變動中求安定”?！白儎又星蟀捕ā钡淖龇ㄊ羌纫淖?，也要安定，因此十分強調如何就現有的業務加以“補強”，無須好高騖遠、標新立異。汽車業是典型的例子：目前大多數汽車廠家差不多上針對市場趨勢開發標準車型，再以增加配備方式，如電動天窗、鋁合金鋼圈、ABS、高級音響等來迎合個不消費者的口味。如果一味迎合顧客口味，生產過多的車型，將導致成本偏高，不符經濟效益?！白儎又星蟀捕ā钡牧硪惶厣恰八倥洹保泊_實是讓“小幅”變革與“大幅”變革互相搭配，間隔進行，使職員同意改變的需要，但并不承擔改革的壓力。經常改變的公司，改變速度也許要緩和一些，但作風保守的公司也許要來一次較大幅度的改革?！八倥洹本拖褓愜囈粯樱D彎要減速，直線要加速。聰慧的經理人明白什么時候讓職員稍做休息，什么時候又應該讓職員向前沖刺。企業的目的是要“領先”，但“領先”不一定要永久跑最快。有一個故事是如此講的：某甲、乙兩人在森林里露營，不幸遇到一只豹子，正在虎視眈眈地凝視著他們，某甲趕忙坐下來穿布鞋，某乙感到專門好奇，咨詢到：“你瘋了，難道你跑得比豹還快？”某甲回答：“我不需要跑得比豹快，我只要跑得比你快就行了。”中庸之道規避變革危機如何樣才能秉持中庸之道，兼顧改革與安定？以下介紹四個原則可供變革企業做參考：鼓舞學習與仿照變革的最終目的是取得成果，因此無須在意過程怎么講是創新依舊仿照。實施變革的企業應該開放胸襟，吸取其他企業的體會，增加成功機會。九0年代初期，通用電器（GE）公司已是世界一流企業，市場價值高居美國第一，但在一九九五年該集團執行長杰克*威爾奇仍下定決心，向摩托羅拉學習“六個西格瑪”活動，作為全面提升企業治理的一個重要手段。吸取體會與教訓變革是一條長遠的道路，漫長過程中，難免犯下錯誤，企業需要有持續檢討及反省的能力。關于變革成功的案例，最好設置專門人員，予以詳實記錄，可幸免重復犯錯、節約寶貴資源。九0年代，韓國的金星集團（LG）在推動變革的過程中，專門在總裁辦公室設置“遠景小組”，除協助總裁宣導集團遠景外，并負責收集、記錄改善活動的成功案例，以及促進集團內各事業部門的體會交流。在變革的過程中，變與不變的平穩專門重要適應組織與文化只看到他人成功就想學習仿照是不夠的，變革企業還要做一種知識內化的工作，把學來的東西變成企業組織與文化的一部分。順應組織與文化的變革將易于掌控；反之，變革的內容如與企業文化沖突，將導致失敗機會增加。七0年代，美國財寶五百大企業中，90%都嘗試日本的“品管圈”（QCC）活動，然而到了一九八二年，80%的企業宣告舍棄此項活動，緣故既在于美國企業文化與日本文化相差太遠。為了取得外部資源（如技術、人才、設備等）而必須以收購或合并其他企業作為變革手段時，更應注意文化整合咨詢題。據調查，文化差異是導致企業收購失敗率達70%的主因，因此收購前從組織文化的角度加以審慎評估是必要的。今年來快速崛起的思科公司在評估收購對像時，所考慮的因素包括：該企業的以后成長潛力，是否臨近思科的研發中心，以及是否與思科的文化相符。辨認專才與通才組織需要各類專才，在不同的專業領域中做出奉獻，但就變革而言，通才可能是比較適當的人選。顧名思義，通才不是咨詢題專家，但其知識較為廣泛，思想較為開放，人際關系較為融洽，有關于所謂的專家也比較可不能頑固己見，因此較適宜擔任學習、仿照、調整、改善的工作。透過通才融合各方面意見、調整組織文化，將能化解內部沖突，減少變革阻力。變革是現代企業的不歸路，面對“不改變，則死亡”的威逼，愈來愈多的企業飽受變革的壓力。為了幸免組織紛亂及職員反彈，企業必須選擇正確道路，加大變革治理。變革的中庸之道是：讓“大幅”改革與“小幅”改善間隔進行，相互搭配，如此一方面享受變革的成果，一方面又幸免變革的副作用，企業得以兩全其美，兼顧變動與安全之需要。建立用心策略的組織遠博仕業顧咨詢公司治理顧咨詢王濤“思緒悠悠，無行不果”，意思是即使一個人方法盡管專門好，但如果他沒有行動，自然就可不能有任何成果！對企業治理也是如此，按照統計，百分之七十的領導人失敗的緣故，不是因為沒有好的策略，而是出在策略的執行失敗。什么緣故企業在執行精心規劃的策略時，常會碰到困難？運用《平穩計分卡》，那個近幾年來席卷全球的新治理制度，能有效關心企業，將策略化為行動，將組織治理的重點集中在策略的執行上。在學習型組織、企業再造等治理風潮之后，近幾年，一種新的治理工具正在席卷全球。一九九二年，哈佛大學教授柯普朗與企管顧咨詢諾頓，在哈佛商業評論上，提出〈平穩計分卡〉（balancedscorecard）的革命性概念，為策略治理帶來了嶄新的突破。那個治理工具的特色在于，將策略落實到企業的日常營運中，同時將衡量企業經營績效的重點，從單純的衡量企業財務指標，轉變為同時將企業的顧客服務、流程治理、學習與成長等指標納入企業經營成果的評估重點，關心企業將策略轉化為具體可行的行動。一九九六年，兩位作者推出《平穩計分卡》一書時，這套新的治理工具更受到許多公司的青睞，紛紛開始運用。最近，哈佛商學院甚至出版了《平穩計分卡》雙月刊，定期介紹這套工具的最新進展和運用，顯示平穩計分卡在企業界和治理學界所受到的重視。在研究超過200家運用平穩計分卡的公司后，這兩位作者最近推出《用心策略的組織》一書，探討如何將平穩計分卡的運用提升至另一個境域，研究如何建立一個用心在策略上獲得成功的組織，以及一些成功運用平穩計分卡的實例?！昂饬勘旧砭椭圃炝私裹c，因為你選擇衡量什么，就等于告訴全公司什么情況最重要?！眱晌蛔髡咧赋?，這確實是什么緣故，越來越多的公司以平穩計分卡取代預算，作為企業治理的中心。策略的執行比策略更重要過去幾年，由于網絡的顯現，專門多企業在竭盡全力的追求聰慧的策略、偉大的點子，但去年以來，網絡股價夢醒，當企業回頭摸索如何運用現有資源來增加利潤的時候，如何落實執行策略，便成為企業關懷的焦點。按照一份針對275位基金經理人所進行的研究顯示，受訪者認為公司執行策略的能力，比策略本身的品質更為重要；同樣的，另一份針對治理顧咨詢的調查也指出，在所有的有效策略中，只有10%的策略能成功的執行。一九九九年財寶雜志報道，杰出公司領導人失敗的緣故，約有70%是出在策略執行上。他們過分強調策略本身與企業遠景建立，以為企業有了策略，一切就自動迎刃而解，而事實上策略的執行才更為重要。什么緣故企業在執行精心規劃的策略時，常會碰到困難？一個重要的咨詢題是，衡量企業策略成效的工具目前還沒有有效建立起來。在工業經濟時代，有形資產的價值更能反映公司的價值，因此單采財務指標便能衡量公司策略的成效；然而，在知識經濟時代，無形資產差不多成為公司競爭力的要緊來源，因此，企業需要一套有效的衡量指標來協助治理策略。平穩計分卡作為治理工具用財務指標來衡量企業的經營成果，在本質上是落后指標，無法告訴企業以后成效的驅動來源，也無法顯示該如何投資在顧客、供應商、職員、科技與創新上，來為公司制造價值。因此企業需要新的策略衡量工具，而平穩計分卡提供了一個衡量策略的架構，它包括四個不同的觀點：財務。策略替公司帶來的業績成長、獲利與風險顧客。策略為公司顧客所制造的價值與差異化。內部營運流程。內部各種營運過程的優先順序。學習與成長。制造組織氣氛，以支持組織變革、創新與成長的優先順序。平穩計分卡不僅能衡量一個企業過去策略的執行成效，同時也能關心企業制造出對以后成功的關注焦點。它將取代預算，成為企業治理的核心，讓所有職員的焦點集中在策略與執行上。美孚石油北美公司確實是運用平穩計分卡的成功例子。該公司的要緊業務是在北美地區煉制銷售油品，由于市場成熟，競爭猛烈，一九九二年，當麥庫爾（bobmccool）接任CEO時，獲利能力是同業的最后一名。他運用平穩計分卡，將該公司轉型成用心策略的組織，到了一九九五年，獲利能力攀升到業界第一。企業要推動平穩計分卡治理系統，必須遵循以下五項原則，來制造用心策略的組織：將策略溶入作業標準策略的制定是一種藝術，然而策略的描述與執行則非如此。如果能用嚴謹的方式描述策略，讓公司所有職員清晰了解，那么策略成功執行的可能性便能提升。第一，企業要和職員充分溝通，讓各部門成員清晰了解公司想達成的目標、策略的要緊內容、如何達成策略，以及確認各部門成員計策略目標達成的奉獻程度。以美孚石油北美公司來講，它的產品是油品，本質上是一種大宗物資，因此采取強調品牌與產品特性的產品領導策略，來做差異化。咨詢題是，不只是美孚石油這么想，其他競爭者也采取類似的策略，因此美孚的努力也就大打折扣。市場的競爭仍舊圍繞在價格與地點上，因此公司必須持續努力降低成本與提升生產力。然而，由于部分競爭者新取得低價原油，長期而言，美孚不可能靠成本領先策略來和這些對手競爭，因此美孚石油期望能吸引那些情愿付較高價格，購買高級產品與服務的上層顧客。因此美孚石油擬定了兩個新策略：1、在整個價值鏈體系中，降低成本并提升生產力；2、在服務與高價的產品上，制造較大的銷售量。如此的策略反映在平穩計分卡上，第一階層的財務目標為三年內將資本利用酬勞率由7%提升至12%，這在成熟油品產業中專門具有挑戰性。要達到那個目標，需靠生產力提升與營收成長來完成。在提升生產力部分，必須降低成本與擴大利用現有資源。降低成本的目標是做到業界每加侖油品的營運費用最低，而擴大利用現有資源，則以現金流量與凈資本支出，作為衡量標準。在業績營收成長部分，則分為非汽油類產品營收成長與高價油品營收成長。非汽油類產品營收成長包含洗車、換機油與其它一樣零件更換；而高價油品營收成長則以高價油品的市場占有率，作為衡量指標。從顧客的觀點來看，過去美孚石油北美公司為了堅持全面的市場占有率，以競爭者的價格作為定價基礎，這也導致了過去的虧損。然而，如果提升價格，哪些顧客情愿付較高的價格，來換取較好的服務與產品呢？通過市場調查，汽油購買者可分為較高所得的“道路戰士”、藍領人士、新生代、家庭主婦與比價購買者等五個區隔。前三個區隔約占總市場的60%，對價格的敏銳程度不高，情愿付出較高價格來買較好的服務與產品。按照該公司的新策略，美孚將無法全面提升各區隔的市場占有率，目標是提升前三個市場區隔的占有率。為了吸引這三個區隔的顧客，必須提供快速友善的服務，而加油站也需投資在設備與人員的訓練上。然而，快速友善的服務要如何衡量呢？因此美孚導入“奇異顧客評估制度”，雇用外部的市調公司每個月對加油站做評估，作為目標市場顧客的中意程度指標。此外，該公司并非直截了當賣油給消費者，而是透過經銷商加油站來銷售。它的新策略如果無法贏得經銷商的全力配合，便不可能成功。為了形成雙贏關系，美孚石油以經銷商的獲利能力作為目標，關心經銷商成為最賺鈔票的加油站經營者。內部營運流程的目標乃是為了支持上層的財務目標與顧客目標。為了達成前述顧客目標，美孚石油找出兩個重要的內部流程，分不是開發新產品與服務，以及制造經銷商非汽油類的利潤。新產品與服務能夠強化顧客在加油站的購買體會，而制造經銷商非汽油類的利潤則可支援雙贏的經銷商策略。因為經銷商在非汽油類的利潤越多，便可讓美孚石油享有較多的汽油類產品利潤，而同時堅持讓經銷商成為最賺鈔票的加油站經營者那個目標。除此之外，公司仍有追求杰出經營效率的目標，讓產品成本堅持在合理水平。因為從顧客角度來看，差異化是發生在銷售點而非在生產與配送上，生產配送上的白費，是無法補償的。最后一項內部營運流程目標是環保與安全方面的指標。公司認為這類指標是經營效率的領先指標，因為人為疏忽會造成環境與安全方面的損害，同樣地，人為疏忽也會造成公司財產的損害。學習與成長的目標則是為了支持前面三個目標。在這方面，美孚石油有三個目標：1、核心能力與技能的擁有；2、取得策略性資訊；3、組織的參與程度。有了以上這四組目標，美孚石油的平穩計分卡初步完成，接下來便要運用平穩計分卡，來建立用心策略的組織。將組織和策略組合在一起企業通常按照專業分工等功能來建構部門，例如財務、制造、生產、行銷等，以求取更專業規模經濟的成效。然而，每一種功能都有其專有的知識、語言與文化，在策略執行的過程中，大多數企業都會遭遇跨職能的溝通障礙。用心策略的企業則以策略主題為優先順序，來取代正式的報告體系，事業單位與職能單位（傳統稱為幕僚單位）間，以共同的平穩計分卡，來做為溝通工具。這并不需要重新打破部門改組單位，只要利用共同的策略目標，便能讓組織跨部門和諧，同時達到一加一大于二的治理成效。因為每個部門都依據公司整體的平穩計分卡，來進展其部門的平穩計分卡，部門間的溝通專門容易找到共同的策略主題。就美孚石油而言，該公司有十八個地區事業單位，與十四個職能部門（例如姿訊服務、財務、人力資源服務等）。地區事業單位是各職能部門的顧客，每一個單位都必須按照公司整體的平穩計分卡，進展自己部門的計分卡，因此美孚石油的領導團隊制定各部門的計分卡指引，包括完成財務目標、以快速友善的服務取悅目標消費者等。各部門在不違抗公司計分卡指引的前提下，依其市場現狀，進展自己的平穩計分卡，各部門的加總不一定要等于全公司，也可進展自己的地區指標。至于職能部門部分，公司讓這十八個職能部門洽商服務內容、等級與價格。常常買方所需要的服務與賣方意愿提供的不同。經由一連串協商后，職能部門依據顧客需求與公司指引，制定自己的平穩計分卡，跨部門之間的和諧也順利完成。將策略變成每個人的工作單靠公司高階主管，并無法執行策略。策略執行必須依靠全體職員的參與，讓職員明白公司的整體策略，同時依據這些策略，進展改善現況的方法。平穩計分卡能夠作為專門好的溝通工具，盡管將策略告知全體職員，會有策略資訊外瀉的風險，但不告訴職員，策略的執行便無法全員參與。兩相權衡，充分溝通依舊值得的。此外，按照部門平穩計分卡設定個人目標，也會產生許多令人意想不到的成效，以團隊績效獎金的方式，讓每個職員的努力與酬勞結合起來，這比發給職員認股權證還公平合理，因為努力的成果可不能受到利率水準、市場利多利空消息所左右。以美孚石油北美公司為例，當主管宣布平穩計分卡制度時，送貨司機并不認為自己的工作與公司新策略有什么關系。通過溝通之后，司機才了解，如果加油站缺貨，顧客的中意程度便會大打折扣。執行之后，更讓公司大感驚奇的是，許多司機變成公司非正式的市調人員，迅速向公司匯報加油站的經營現況。另外，由于技術部門人員了解新策略中快速交易的重要性，自發的提供技術，進展成speedpass，讓顧客可掛在鑰匙圈上，加油時無須重新刷信用卡，也可付款。美孚石油的平穩計分卡績效獎金，最高約為固定薪水的30%；公司整體的目標達成為10%；部門目標為6%；事業單位為14%。當公司依據平穩計分卡發放績效獎金時，職員充分感受到計分卡上的項目差不多上玩確實。讓策略變成連續的過程對大多數企業來講，治理過程是圍繞在預算與營運打算上，每個月的治理會議會花較多的時刻做績效差異分析。至于策略部分，85%的治理團隊，每個月花不到一個小時來討論。這么以來，如何可能將策略好好執行呢？用心策略的組織方式則不一樣。第一，公司將策略與預算結合，任何資本投資與新創方案，都必須經由平穩計分卡的檢驗，符合策略重要性者則專門重視。在一樣的治理會議檢討策略執行成效，并討論能達成策略目標的方案，以過去的治理方式看起來是不可能，但在使用平穩計分卡的用心策略組織上卻專門自然。最后，經由策略的執行，高階主管還能夠驗證策略前提假設的正確性，檢討過去的假設是否正確，是否要更換做法。美孚石油的主管會議上，經理人不在多花時刻討論財務績效差異，而是檢討哪些情況做的好，哪些做不行，哪些情況要連續做。經理人能充分以平穩計分卡作為治理核心，而高階主管的治理重點則在于強調學習、團隊咨詢題解決與輔導，同時檢討策略環境的改變，作為重大策略調整的基礎。透過領導推動改變要形成用心策略的組織，最重要的原則是領導團隊的承諾與高度參與。策略的形成與執行需要全公司參與變革，如果領導團隊沒有推動改變，如此的組織無法形成。在啟動時期，要建立危機意識、制造指引，并進展策略與遠景；一旦啟動后，則需監督轉型的過程，打破傳統的權益結構、制造策略團隊，并鼓舞公布溝通；轉型成功后，則必須休整既有的策略治理系統，并強化改變。一九九二年，麥庫爾接任CEO時，美孚石油北美分公司的經營績效不佳，公司有足夠的危機意識推動改變。一九九四年，該公司導入平穩計分卡，然而一九九五年初，氣候專門溫順，導致家庭用燃料油與天然瓦斯的銷售比往年要低的多，財務績效指標比預期要差，許多人都擔憂會因此而被炒魷魚。那個時候，麥庫爾卻恭喜大伙兒，盡管財務指標不行，但平穩計分卡上大部分指標都有明顯進步，顯示公司表現專門好，請大伙兒連續努力。那個舉動震動了所有職員，確認公司對平穩計分卡的承諾。1995年全年成績結算后，美孚石油北美分公司的獲利能力一躍成為業界第一名。盡管美孚石油的例子是平穩計分卡在成熟產業的運用，關于其他快速變動的產業，策略的改變更需要組織迅速反映與執行。平穩計分卡是策略執行的溝通工具。在環境變動，景氣低迷的時候，那個治理工具能夠協助企業大幅度提升競爭力。鷹的一生和人的一生老鷹是世界上壽命最長的鳥類，他一生的年齡可達70歲，要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。當老鷹活到40歲時，他的爪子開始老化，無法有效抓住獵物，它的喙變得有長又彎，幾乎碰到胸膛，他的翅膀變得十分繁重，因為他的羽毛長的又濃又厚，使得翱翔十分吃力。它只有兩種選擇：等死或者通過一個十分痛楚的更新過程那個更新過程需要通過150天漫長又困難的操練。它必須專門努力地飛到山頂上，在懸崖上筑巢，留在那兒，不得翱翔。老鷹第一用它的喙擊打巖石，直到完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。然后用新長出的喙把指甲一根一根的拔出來，當新的指甲長出來后，老鷹便用它們把自己的羽毛一根一根的拔掉。五個月后，新的羽毛長出來了，老鷹開始翱翔，重新有力地再過30年的歲月！在我們的生命中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程，我們必須把舊的適應、舊的傳統拋棄，使我們能夠自由的翱翔。只要我們情愿放下舊的包袱，情愿更新舊有的技能，我們就能發揮我們的潛能，制造我們的以后。我們需要的是自我改革的勇氣和再生的決心！行業觀看行業觀看建立銷售治理的力量--電視臺廣告部經營之道遠博顧咨詢曹海良一位中國的英文教育專家講：“一個中國人如何樣才能講出一口純正的英語，全然的緣故并不在于它的發音好壞，而是在于它的臉部發音時肌肉的運動，因此，中國人要想有一口流利純正的英語發音，他必須訓練它的臉部肌肉，使它的臉部肌肉同英國人一樣的運動！”企業的銷售治理也是如此，當我們的銷售治理者期望他的銷售績效達到一個理想結果時，他不能僅從“發音”那個層面解決咨詢題，而是應該從“肌肉運動”這一層面解決咨詢題。企業的銷售治理者必須著手從更本質的層面看待銷售治理運營績效是如何達成的，安徽電視臺廣告部托付遠博仕業企管顧咨詢公司設計完整的銷售治理系統正是建立如此一套杰出銷售治理系統，用以關心安徽電視臺廣告部連續性提升企業銷售績效。安徽電視臺電視廣告部什么緣故要請遠博顧咨詢建立一套新型的銷售治理系統呢？關鍵緣故有以下幾點：1、科學系統化的銷售治理體系有助于對廣告部客戶資源的操縱。對企業來講，客戶資源是企業最寶貴的無形資產。但如果企業不能對客戶資源進行有效地操縱，則這種無形的資產對企業就沒有任何價值和意義。當發生銷售的過程處于“黑箱”狀態時，客戶資源成了銷售的個人資源，而不是企業資源。一旦銷售人員離開企業，新的銷售人員就專門難接上原銷售人員的業務，就可能意味著客戶資源的喪失，也意味著企業為開發客戶資源所付出的人力、物力、財力全部喪失。這些銷售人員之因此能帶走客戶資源，確實是因為企業沒有對銷售過程進行監控，銷售過程不透亮，銷售人員把企業的客戶資源變成了個人資源，把企業為銷售所作的投入用來為自己建立關系網。2、科學化銷售治理為企業領導進行營銷決策提供了信息支持市場競爭千變萬化，企業領導必須時刻對市場信息進行追蹤，以便適時做出營銷決策，在銷售過程處于“黑箱”狀態時，銷售治理人員專門難及時獲得市場第一手信息。銷售治理人員通過銷售人員口頭匯報后也能獲得部分市場信息，但這些信息往往是定性的而非定量的，而且可能帶有銷售人員個人的主觀意見。通過科學化的銷售治理，銷售治理人員既能通過銷售人員獲得市場總體印像，也能直截了當獵取第一手的市場信息，從而更便于銷售治理人員準確把握市場信息。因為銷售人員的銷售過程全部在治理人員的視野之中，每個銷售人員跑了哪些客戶，解決了什么咨詢題，治理人員專門清晰。因此便于對銷售人員進行優勝劣汰。在透亮化的銷售治理體制之下，銷售人員的壓力大增，必將更加努力工作。電視廣告部的科學化銷售治理，要想達到成效，必須實現三個透亮化，即客戶資源的透亮化、交易過程的透亮化、銷售治理機構運行透亮化?？蛻糍Y源的透亮化，要求對所有客戶情形，不僅銷售人員要了如指掌，而且要形客戶資源的透亮化還要求每次與客戶的聯絡、推動、接觸，都要留下詳盡的檔案資料。像安徽電視臺廣告部的每一個客戶差不多上通過建立“接觸、拜望記錄卡”來實現的。記錄卡上記載有拜望的指派人、拜望對像、所要解決的咨詢題、拜望過程、差不多解決的咨詢題、未解決的咨詢題、下一步的措施、建議等。這些信息既是研究客戶的寶貴資料，也是考核銷售人員績效的寶貴資料。交易過程的透亮化，即對銷售人員與客戶交易的時刻、地點、渠道、價格、交易對手情形，抓緊進行監控，其目的，一是愛護市場秩序，幸免銷售人員跨區競爭，通過這些監控對市場狀態進行研究，把握市場規律；二是經理能夠及時把握客戶談判成交的狀況，從而對銷售人員進行輔導和追蹤，提升銷售績效。銷售治理機構運行透亮化要緊指對銷售回款情形、應收帳款、銷售推測、大客戶銷售指標達成率、收支情形、資金流轉情形進行監控，觀看企業是否處于正常運行狀態。銷售治理機構運行透亮化必須加大銷售治理的科學化，要想實現電視臺科學化銷售治理，第一要建立三大銷售治理基礎：1、建立銷售報告制度。電視臺廣告部應該建立一套完善的銷售人員報告制度，對銷售人員的銷售過程、銷售結果進行詳細的紀錄。月度、季度、年度銷售業績也應該總結回報，通過內部報告系統，獎銷售人員的行蹤全部納入銷售治理的視野之中。2、建立銷售信息傳遞制度。對所有客戶信息、市場信息等各種銷售信息都要采取“雙備份、多級治理”的方法進行治理，即對所有檔案、信息，企業要留有備份，實行雙備份后任何銷售人員脫離企業，都可不能對企業產生致命的損害。3、建立考核與生產力分析制度。為了保證上述報告、信息的正確性，企業銷售治理要定期對客戶進行訪咨詢，其目的是鞏固與客戶的關系，另一方面是核實各類客戶信息的準確性。要實現電視臺廣告部科學的銷售治理，困難比較大，操作起來比較復雜，不容易得到銷售人員的配合，因為銷售人員“將在外，君命有所不受”，比較難操縱，在銷售過程中長期處于黑箱狀態，部分銷售人員能夠從中獲得利益，一旦實現科學化銷售治理，就意味著銷售人員再也不能將公司資源變成個人資源，銷售人員與企業討價還價的余地將小得多，因此，科學的銷售治理系統的執行將有一定難度，而且，實現科學化銷售治理由于對銷售過程嚴密監控，在推行初期會增加治理人員的工作量，這些都將成為反對科學化治理的借口，我們認為，科學化治理應該成為中國電視臺廣告部堅決不移的追求目標，一定要堅持實施。（全文完）在同安徽電視臺、濟南電視臺、鄭州電視臺的顧咨詢合作中，遠博仕業企管顧咨詢公司傳媒行業顧咨詢組通過研究電視臺廣告部業績提升之道，積存了豐富的體會與專門的治理視角，我們愿同中國省級、市級電視臺廣告部的治理者一起學習討論，共同致力于建立中國傳媒業標桿性企業，歡迎您致電遠博顧咨詢，同我們的專業顧咨詢溝通交流電視臺廣告經營的治理心得！遠博顧咨詢將于8月份舉行北京地區房地產行業薪酬調查工作，許多房地產公司對此極其關注，也有部分房地產公司對薪酬調查在薪酬治理中的作用及其如何開展存有疑咨詢，期望通過此篇文章，增加房地產企業對薪酬調查的深層認識。薪酬調查對房地產企業的關心 文／王濤一個房地產企業的薪酬體系在房地產企業實現自己的競爭優勢和戰略目標的過程中具有十分關鍵的作用。許多房地產公司都把薪酬的外部競爭力作為薪酬體系的目標之一，具備外部競爭力的薪酬政策對組織的目標具有雙重阻礙。一方面，房地產企業必須對職員支付足夠高的薪酬，否則無法吸引、保有優秀的人才。另一方面，房地產企業支付給職員的酬勞是構成房地產企業項目開發成本的重要組成部分之一，過高的勞動酬勞必定會拉高房地產企業開發項目在市場上的價格，從而降低房地產企業開發項目在市場上的競爭力，進而威逼房地產企業的生存。因此，房地產企業的酬勞水平又不能太高。從這一角度來看，企業在確定職員薪酬的合適水平的時候，應該遵循最優化的原則，幸免不必要的成本支出。薪酬調查對關心房地產企業明確公司各職位薪酬水平，確定各職位的薪酬結構有著重要作用。通過進行市場工資調查，企業就能夠了解同行業和有關勞動力市場的流行工資率，還能夠得到同行們采納的各種福利措施，如保險、病假和休假規定等，如此房地產企業就能夠有針對性的調整自己的薪酬戰略，從而獲得本企業人才吸引、使用、鼓舞、保留的治理優勢。房地產薪酬調查的方法要緊是利用咨詢卷及訪咨詢的形式收集資料。薪酬調查市場的選擇薪酬調查市場的選擇選定合適的市場關于薪酬調查專門重要，因為不同行業可能有專門多不同的薪酬結構，故專門難比較，有時即使是職位名稱相同，工作的內容及職責可能也會有專門大的分不。有關勞動力市場要緊是公司爭取職員的對像，通?？捎孟铝幸蛩亟缍ㄓ嘘P勞動力市場：（1）相同行業（2）同一地區（3）公司在同一商品或勞務市場內競爭。調查職位的確定調查職位的確定通常情形下，每個公司都有專門多種類的工作崗位，如果薪酬調查要涵蓋所有的工作崗位不僅不大現實，也沒有必要。實踐中，薪酬調查總是要對候選的工作進行選擇，選擇出關鍵的基準類工作作為研究對像?；鶞暑惞ぷ鲬摼哂幸韵碌奶攸c，第一，工作的內容比較穩固，不隨時刻的變化而變化。第二，承擔這種工作的職員的規模專門大。第三，這種工作在大量的企業中存在。綜合上述的后兩個特點，就會發覺從事這種工作的職員應該在每個企業中都有專門多，因此對這類工作進行研究就具有專門強的應用價值。第四，在勞動力市場上，從事這種工作的職員的供求形勢至少在最近沒有顯現短缺或者過剩，因此對這種工作進行調查能夠得到比較正常的結果，對公司的薪酬決策具有長期的指導意義。調查內容調查內容調查內容一樣可分三大類：有關公司的資料：名稱、地址、職員人數、公司營業額、主營業務、公司資產等。有關薪酬福利的資料：差不多工資、津貼、浮動獎金、股票、福利、調薪、措施、假期等。有關任職者的資料：任職者的學歷、有關工作年限、年齡等。資料的分析與應用資料的分析與應用有較完善薪酬體系的房地產公司一樣會建立職位評估系統用來確定公司內部工資等級序列。但在與市場上其他公司比較時，如何才能確定各職位的薪酬的可比性呢？即使是同行業，公司的經營規模及相同職位所承擔的職責都可能有專門大的不同，因此，如果薪酬的比較不是建立在職責的基礎上，就沒有實際的意義。因此一樣來講，我們會按照組織規模的大小及各種工作關于組織的相對價值將其分等排序，建立職位等級體系。然后再按照各職級的市場薪酬據，繪成市場薪酬回來線。按照市場上的薪酬水平的不同就能夠劃出幾個等級的回來線，見圖1。 元90％ 75％ 50％ 25％2021222324252627職級252627282021222324252627職級25262728職級 圖150％回來線（中位點回來線）：反映市場上中位點的薪酬水平，在每一職級上有一半的數據高于該職級對應的回來線，一半的數據低于該職級對應的回來線。75％回來線（上四分之一線）：在每一職級上有25％的數據高于該職級對應的回來線，有75％的數據低于該回來線。90％回來線（上十分之一線）：在每一職級上有10％的數據高于該職級對應的回來線，有90％的數據低于該回來線。25％回來線（下四分之一線）：在每一職級上有75％的數據高于該職級對應的回來線，有25％的數據低于該回來線。10％回來線（下十分之一線）：在每一職級上有90％的數據高于該職級對應的回來線，有10％的數據低于該回來線。這時，公司就能夠依據自己的薪酬戰略確定參照哪條市場線作為比較的基準。如果公司薪酬戰略是成為市場的領導者，就會以90％的回來線為參照標準，如果薪酬戰略是市場的跟隨者，會參照50％的回來線，如果薪酬戰略是落后于市場，會參照25％的回來線或10％的回來線。明確自己的參照標準后，就要把公司自己現在的薪酬狀況與之比較，其差異的地點確實是公司進行薪酬政策調整的依據。如圖2：市場薪酬趨勢線市場薪酬趨勢線公司薪酬趨勢線8000800060004000元圖2由圖2可知，公司較低級職位有關于市場上一樣的薪酬水平偏高，而較高級的職位則低于市場水平。因此，要使公司的薪酬體系與市場一致，就要降低低級職位的薪酬，而適當調高高級職位的薪酬。但若硬行降低薪酬，會對職員的工作熱情打擊專門大。通常這時，我們會建議企業采取臨時凍結薪酬或減緩薪酬的增加幅度，使偏高的薪酬在一段時期內回復到市場水平。同時還能夠適當增加職員的工作量，提升工作效率，使偏高的薪酬合乎經濟效率原則。上述是對可貨幣性薪酬支出的調整。關于一些非貨幣性的福利措施，如年休假、產假期間的工資支付、保險等，可參照市場上公司的典型做法而調整。關于第一次參加薪酬調查的公司，可能會發覺公司的薪酬水平與薪酬結構與市場偏差較大，當薪酬調查成為公司每年的慣例工作時，公司的薪酬體系就會逐步與市場趨于一致，從而符合外部競爭力與經濟性的原則。（全文完）讓職員種自己的田有一個真實的小故事想和諸位分享：美國的石油大亨保羅.蓋蒂，年輕時家境不行，守著一大片收成專門差的旱田，有時挖水井時，挖出黑濃的液體，后來才明白是石油。因此水井變油井，旱田變油田，他雇工開采起石油來。保羅.蓋蒂沒事便道各油井去巡視，每次都看到白費和閑人，他就把工頭找來，要求他排除這些。然而他再去，閑人如故。保羅.蓋蒂百思不得其解：為何我不常來，都看到一大群閑人，而那些工頭天天在此，卻視而不見？而再三告之知，卻始終不見改善？后來，保羅.蓋蒂遇到了一位治理專家，便向他請教。專家只一句話，便點醒了保羅.蓋蒂。他講：“那是你自己的油田”。保羅.蓋蒂醒悟了，趕忙召來各工頭，向他們宣布：“從此油井交給各位負責經營，收益的25%由各位分配?！贝撕?，保羅.蓋蒂再到各油井去巡視，發覺不僅油田閑人絕跡，而且生產大幅增加。因此他也依約行事。由于如此高效率經營，他才未在后來一波波的兼并中被并購，反而更多地兼并了不的經營不善的油井，形成了自己的石油王國。認真想想，企業經營亦無什么隱秘，只要每位職員肯努力耕種“自己的田”，則豐收在望。然而，憑什么讓職員覺得不只是“為人作嫁”，而真正感受努力與酬勞成正比呢？除了分紅入股之外（事實上許多企業，不論上市與否，實施多年，少有成就），可能須借助一套公平合理的高效治理體系，讓高層、中層、基層都能看到，并得到各自的努力目標及成果，較諸畫餅充饑或只分到些芝麻微粒，更具鼓舞性。如何化解老總與雇員之間的利益沖突是一個永恒的咨詢題，比較有效的方法確實是讓職員“種自己的田，給自己干活”，真正成為事業的主人，才能更有效地挖掘出他們的潛力，制造出更大的價值。HR視角HR視角大象的故事--如何治理上級引子：如何樣才能獲得職業生涯的成功？那個咨詢題，想必是困擾每個有上級的經理人的困惑，在通過職業生涯的風風雨雨之后，突然有一天看起來明白了，決定你命運和職業生涯前程的一個最為關鍵的人物是：因此不僅僅是你自己，而是你的直截了當上級！盡管絕大多數人都專門厭惡上級，然而成功者，一定是那些有能力治理好上級的人物，談到這些，如果你是一位人力資源經理，想必感觸更為深刻，盡管幾乎所有的老總眾口一詞地講：人力資源對企業成功太重要了！然而只有極少數老總對企業的人力資源治理有科學而深刻的認識，同時有意愿和力量支持你開展人力資源治理工作，因此絕大多數人力資源經理的工作淪為事務性工作，缺乏激情、創新與挑戰。如果是如此，不要埋怨生活的不公，有句話講：你有權力選擇伴侶，沒有權益選擇上級，與其埋怨，不如主動行動，從自我做起，想想如何治理好你的上級。關于大象，以及它們與一般人有何不同地球上生活著許多種動物。大象僅是其中的一部分。我們其余的各種動物必須應付它們。我們中有一些是牛羚，這專門不幸，除非你自己選擇成為牛羚，因此這也無可厚非。世界上又一個地點可供大大小小的牛科動物（它們的午餐通常是蔬菜）生活，它們可不能對其他動物構成威逼。祝它們好運！我們中還有一些是獅子，但眾所周知，即便是面對一只一般的大象，獅子也占不了上風。另外還有一部分是小鳥，它們啄食寄居于象皮上的昆蟲。可這是如何樣的一種生活呀？有威嚴的生活絕不是如此，而是第一認識到自己不是一頭大象，然后盡畢生之力為這些巨獸服務，同時操縱它們。這是有可能做到的。它們的體型只是一個假像。它們的力量轉瞬即逝。而最終它們都將走向墓地。在此期間它們需要我們的關心。有關大象的事實大象專門重。即便變得瘦小枯干，它們依舊專門重，專門重。大象還專門高，即便它們中的矮個兒也依舊專門高。大象屬于享樂主義者，甚至在它們克制自己時依舊如此。大象按照自己制定的規則行事。這些規則通常只有在大象眼里才是合乎情理的，而關于其他動物而言則是毫無意義的。你無需遵循這些規則，除非大象會因此而損害你。大象得益于自己的體型和力量。正如一篇文章中曾經提到的（文章刊載于“華爾街日報”），20世紀90年代末，桑福德.韋爾(Sanfordweill)擊敗競爭對手約翰.里德（johnreed）,成為花旗集團（citigroup）董事長，并重新贏得對公司操縱權。為了慶賀自己的勝利，他裝扮的看起來摩西一樣，站在由追隨者和馬屁精所組成的觀眾面前。那些觀眾一個個笑得前仰后合，因為沒什么能比滑稽的大象更逗樂得了。大象是挑剔的動物。它們喜愛裝扮得專門光鮮，乘坐著按它們的需要設計的交通工具外出旅行。如果它們的交通工具沒能按時抵達，它們會大為光火，因而變得專門危險。大象憎恨無所事事，除非是參加它們所謂的“會議”。關于真正的大象來講——決非披著象皮的羊、狼或披著象皮的牛羚——它們的眼中沒有你。你全然就不存在。事實上一切皆不存在。只有大象。大象差不多上杰出的牛皮大王，但它們做起事來全然沒你想像的那么杰出。是厚顏無恥讓它們變得專門偉大，盡管這使它們聞起來有點兒異味。大象不容被忽視。它需要不人的明白得，它到哪兒都得有人引路。這是有可能的，因為盡管大象身材魁偉，力大無邊，但出于某種驚奇的緣故，它們需要不人指明方向，關于這一點它們心知肚明。最為重要的一點是，大象只能是大象，不可能成為不的動物。不管承擔什么樣的壓力，它們都可不能變成老鼠，也不可能復原人形。它們永久是大象。而你也不是它們中的一員。這中間暗藏了讓你獲得解脫，進而治理上級的途徑。治理上級！這正是那些不見天日的勞作者的出路，是它們的光明所在。此即“商禪之路”。飼養大象大象不必像狼或老虎喂那么勤。它們的食欲隨體型的不同而有所差異，然而每頭大象的體內都有碩大的空間必須被填滿。由你來填滿。在你跑去購買世界上最大號的木炭火盆之前，先花點時刻，領會個中含義。如果你還沒有就座的話，那么請坐。深呼吸，然后開始摸索。??！現在你明白了，不是嗎？我悲傷的炭烤小蝦，我們讓你喂的