三、案例分析

倉促上陣的新車間主任

張東升是平山礦業公司露天礦機修車間的一位維修工,技工學校畢業，今年38歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名學徒工，同事和

上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干,常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屈。

今天是周一,他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經住進職工醫院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康

復，認為又像往常那樣,過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗,李主作病重，搶救無效，已病逝在醫院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表達哀悼和慰問。

次日一早，分管人事的周副礦長來電話,要張東升暫時代理車間主任,行使權力。還特別關注車間正在搶修的一臺裝載機，問幾時能修好,這可是礦上等著要用的急

活。張師傅答應周四中午前一定修好交用。

周三上午,周副礦長把張師傅召去,正式告知他公司已任命他繼任車間主任，并表達了祝賀和盼望，然后張師傅就急忙趕回車間，參與突擊搶修那臺裝載機去了。

任務很虱他不放心，又跟著夜班工人繼續干到晚上九點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作,才回家休息。

周四早上,張師傅上班特別早，發現昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機尚未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修

車任務如何重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完畢任務。工人們紛紛表態要努力干活，如期修好這批車輛。

張師傅略感松了?口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天采掘隊來電話，說他們的-臺主力設備，32噸自卸式卡車拋錨在現場，規

定派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活都又多又緊,就自己背起工具箱，下露采現場去搶修了。

待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經快中午了。他發現車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下

的規矩，備件要主任簽過字才干領取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續，周副礦長又來電話要裝載機了。

聽說還沒修好，周副礦長老大不快，抱怨活抓得不緊,并強調這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話,公司常務副總經理來電話,讓張師傅立.即去總部出席緊急干部

會議。

本來張師傅知道自己被正式提高為車間主任，還挺快樂也頗有信心當好這主任,如今想法仿佛有些變了。他懷疑這提高對自己究竟是不是?件好事,對能否勝任這

主任一職,也變得不大有把握了。

思考題

根據案例所提供的情況，回答下列問題：

1、作為一名基層管理者,張東升具有哪些優勢?有哪些局限性？

答、張東升在政治素質、道德品質和業務知識等方面具有優勢。

在決策、組織協調等方面存在局限性。

2.導致張東升被提高為主任后頭幾天混亂的最重要因素是什么？

答:他還沒有認清干部與工人所應擔當的角色的不同。

解決辦法:張東升應先認真考慮一下車間主任的工作規定，明確新崗位的責任與權力。上級領導對張東升應進行上崗培訓，并對他的工作給予適當的幫助與指導

3、你認為優秀基層干部的重要特性是什么？基層的和高層的管理工作在性質上的重要差別是什么？

A、基層管理干部被授予的權利較小，因而責任和風險也較小;高層管理工作則反之

B、基層管理涉及工作較偏局部，短期和操作性;高層管理則偏全局，長期性和決策性

三、案例分析

聯合郵包服務公司(UPS)雇用了15萬員工,平均天天將90。萬包裹發送到美國各地和

180個國家。為了實現他們的宗旨“在郵運業中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統的培訓他們的員工，使他們以盡也許高的效率從事工作。UPS的工業工程

師們對每?位司機的行駛路線都進行了時間研究,并對美中運貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖

啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機天天中工作的具體時間標準,

為了完畢天天取送130件包裹的目的，司機們必須嚴格遵循工程師設計的程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶,按喇叭，關發動機,拉起緊急制動，把變

速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地而上，右臂夾著文獻夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看

一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪贄時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完

畢登錄工作。

問題：

1.本文重要體現了什么管理理論?是誰提出來的？

科學管理理論，泰羅

2.這?管理理論的指導思想有哪些？

.這一管理理論的指導思想重要有：

(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產率；

(2)實現最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統的管理。

3.這?管理理論重要有哪些內容？

3.這一管理理論重要有哪些內容？

(1)制定科學的作業方法；

(2)科學的選擇和培訓工人；

(3)實行有差別的計件工資制；

<4)將計劃職能和執行職能分開

(5)實行職能工長制;

(6)在管理上實行例外原則。

4.你如何評價這一管理理論？

第4題自己評論

三、案例分析

擬訂可考核的目的

一位分公司經理最近聽了關于目的管理的講座。當時就激發了他的熱情，更加增強了他關于目的管理的思想。他最后決定，在他的下一次參謀會議上介紹這個概

念并且看看他能有什么進展.他細述了這種方法的理論發展情況，列舉了在這個分公司使用它的好處，并且規定他的下屬人員考慮采納它的建議。

并不像每個人所想象的那樣簡樸。在下一次會議上，與會人員提出了好幾個問題。財務主任規定知道：“你是否有由總裁所分派給你的明年分公司的目的？”分公

司經理回答說：“不，我沒有。”“我一直在等著總裁的辦公室告訴我，他們盼望我做些什么，但是他們裝得仿佛與此事毫不相干同樣。”

“那么分公司要做什么呢？”不希望做任何活動的生產主任問道。“我打算列出我對分公司的盼望這位分公司經理說：“關于它們沒有什么神秘的。我希望銷售

額達成3000萬美元，稅前利潤率達成8%,投資收益率為15%,一項正在進行的項目6月30日前投產。我以后還會列出一些明確的指標。選拔我們自己未來的主管人

員，今年年終前完畢我們的XZ型的開發工作，以及雇員轉換率穩定在5%。”

參謀人員對他們的上級領導人通過考慮提出的這些可考核目的，以及如此明確和自信地來陳述這些目的有點目瞪口呆。他們為他規定實現這些目的的誠意也感到

驚奇。

“下個月，我規定你們每個人把這些目的轉換成你們自己職能的可考核目的。不用說，這些目的對財務、營銷、生產、工程和經營將是不同的。然而你們用數字來

表達它們，我希望把它們加起來就實現了分公司的目的。”

思考題

1、當他們沒有得到集團公司總裁的目的時，分公司總經理可以擬定可考核的目的嗎?如何制訂?這些目的會得到下屬的認可嗎？

答：1、(1)當集團總裁目的沒有下達時，分公司總經理可以制訂考核目的。由于集團公司對分公司管理是分公司獨立經營，集中核匏。獨立經營，對分公司的經營管理可

以自主，自負盈虧。是公司分析內外環境基礎上擬定公司各項經濟活動發展方向和奮斗目的。分公司經理在制訂目的時，應制訂可控目的。

(2)制訂目的：一方面應當擬定制訂目的方法。現代管理學提倡參與制目的設訂法。公司員工參與公司目的的設定，有自上而下的目的制訂法，即由高層管理者，提

出公司目的再交給職工討論，最后修改形成公司目的。尚有自下而上的目的制訂，即由下級部門或職工討論，提出目的再由上級批準，形成公司目的。

分公司采用自上而下的方法，由分公司經理提出目的，交由各職能部門領導及職工討論，集思廣義。

2分公司經理提出的目的，讓人感到沒有依據，他應當把他制訂的依據制訂方法及相關知識告訴下屬.讓大家發表意見制訂目的，這個案例中制訂的目的下屬不會

接受。

2.這位分公司經理設立目的是不是最佳方法?你會如何做？

答:這位分公司經理設立可控目的的方法不是最佳。由于他學完目的管理認為好，就向下屬宣讀了他的目的，讓下屬莫名其妙。我會這樣做:?方面把目的管理方法先介

紹給下屬，讓下屬跟我學會這種目的管理方法，把我的想法告訴大家，把目的制訂過程,依據告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目的管理，讓下屬提出各自見解互相

商討，把目的制訂出來。

案例二

開發新產品與改善現有產品之爭

袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產和銷售農業機械的公司。1992年產品銷售額為3000萬元，1993年達成3400萬元，1994年預計銷售可達3700

萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。

這天下午又是業務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經銷負責人，分析目前和此后的銷售形勢。在會議上，有些經銷負責人指出，農業機械產品雖有市場潛

力,但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增長新的產品種類，來適應這些消費者的新需求。

身為機械工程師的袁先生，對新產品研制、開發工作非常內行。因此，他聽完了各經銷負責人的意見之后，心里便不久算了一下，新產品的開發一方面要增長研

究與開發投資，然后需要花錢改造公司現有的自動化生產線，這兩項工作約耗時3-6個月。增長生產品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據需要對工人進

行新技術的培訓，投資又進一步增長。

費先生認為，從事經銷工作的人總是再歡以自己業務方便來考慮，不斷提出各種新產品的規定,卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況,就像以往的會議同樣。

而事實上公司目前的這幾種產品,經營效果還很不錯。結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改善現有的品種，以進一步減少成本和銷售價格。他相信，

改善產品成本、提高產品質量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產品競爭力最有效的法寶。由于，客戶們實際考慮的還是產品的價值。盡管他已做出了決策，但

他還是樂意聽一聽顧問專家的意見。

思考題：1.你認為該公司的外部環境中有哪些機會與威脅？

1.隨著社會的發展，農村機械化發展限度越來越高，致使很多的農機公司紛紛成立并且生成銷借,這也與國家的政策分不開的，所以宏觀上說農機公司市場存在環境很

好，至于威脅就是競爭比較大，現在國家的地越來越少，機械越來越多,如何在競爭對手中脫穎而出是為苜要解決的問題

2.假如你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價

答：你們的老總存在誤區，公司發展應當分為2步走，第1,改良現有的產品，以方便消費者使用,安全又保障，操作簡樸為主。第2,必須要更新換代,更新是一個公

司發展的主線，假如不創新,就會被其他公司迎頭趕上。最后補充一點，不知道你們銷售的農機是走渠道還是代理商，如何占領市場份額也是你們首要解決的問題

三、案例分析

動力工業公司

動力工業公司是一個生產多種產品的汽車替換零件制造商，由于執行枳極合并的政策，發展不久。董事長約翰?拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能

以罕見的速度迅速擴大，其重要因素在于:公司的經營是在高度分權的基礎上進行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩公司，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經理們要仍

像在參與動力工業公司以前那樣繼續經營。現在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業。中央電

子公司對動力工業公司發生愛好,是由于動力工業公司能提供該公司在發展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產新產品的工廠方面所急需的資金。可是中央電子

公司的創辦人和總經理羅莎?瓦斯克絲結識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己公司的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。④但拉弗蒂不斷向

瓦斯克絲保證,動力工業公司是在高度分權基礎上經營管理的，并描述他們的分權的概念如下：

“我們希望你，作為一個子公司的總經理，像過去同樣照常進行管理。你的公司是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業公司的一部分，就不能成功地繼續經

營、銷售、生產，以及產品開發等重要職能，只要你認為合適,一切由你經管。總之，我們是按銀行家的方式，由我們供應資金，即供應你需要的用于改善和擴充的資本。

雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司同樣，由于你每年將得到兩種收入:一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利。”

在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動力工業公司合并。在6個月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初，總公司

的會計員來訪問瓦斯克絲,具體地向她說明公司需要有利潤計劃，并規定她編制好中央電子公司的利潤計劃、卜年度詳盡的收入和營業費用的預測。雖然會計員很和

氣,但卻講得十分清楚，假如中央電子公司的活動明顯地偏離了預測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業工程師來查明偏離的因素并將提出必要的變革建議。

A和會計員的這場經歷剛過去，動力工業公司的勞資關系副董事長乂訪問了瓦斯克絲，并告知她，兒個總公司的勞資關系參謀成員將參與同代表中央電子公司雇

工的工會即將進行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判數年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃（如年金和

保險），同時也是為了防止工會在工資領域中運用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時，公司的一些勞資關系參謀成員還

向瓦斯克絲略述了公司有關工資計劃的規定，并做出安排以實行公司職工和主管人員的薪金計劃。A下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設生

產高功能變壓器新廠房的資金她應采用什么環節。A拉弗蒂答復說：“我將從總公司財務部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金中請表。這但是是個

例行手續,但是請記住，你僅僅是15個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個公司的需要。”

試回答以下問題

1.動力工業公司在經營上是否盡也許地實行了分權？

在組織管理中，集權和分權是相對的，絕對的集權或絕對的分權都是不也許的。假如最高主管把他所擁有的職權所有委派給下屬，那么他作為管理者的身份就

不復存在，組織也不復存在。因此，某種限度的集權對組織來講是必要的。假如最高主管把權力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因

此，某種限度的分權同樣是組織所需要的。在組織中，集權和分權只是個限度問題。

衡量分權限度的標志重要有四個：1、決策的數量。組織中較低管理層次做出決策的數目或頻度越大，則分權限度越高。2、決策的范圍。組織中較低層次決

策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權限度越高。3、、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權限度越高。4、決策的

審核。組織中較低層次做出的決策,上級規定審核的限度越低,這個組織的分權限度越高；假如主線不規定審核,分權的限度最高;假如做出決策前還必須請示上級，則

分權的限度就更低。

2.作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經理），你認為母公司的管理政策基本上是集權還是基本上是分權？為什么？

動力工業公司在經營上是集權的。但它對下屬公司的規定是必要的,是從公司的全局出發的。基本上還是集權,在資金、人事政策上沒有獨立的權利。

三、案例分析

楊瑞的苦惱

楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情、直率和坦誠。總是樂意把自己的想法說出來和大家一起討論。正是由于這個特點，她

在上學期間很受老師利同學的歡迎。今年楊瑞從某大學的人力資源管理專業畢業，她認為，通過四年的的學習，

自己不僅掌握了扎實的人力資源管理專業知識,并且具有了較強的人際溝技能，因此,她對自己地未來盼望很高，為了實現自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。

通過將?近?個月的反復投遞簡歷和面試，在權衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的?家研究生產食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是由于

該公司規模適中，發展速度不久，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處在嘗試階段，假如楊瑞加入，將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空

間很大。

但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。本來該公司是一個典型的小型家族公司，公司中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，充滿了各種裙帶關

系。特別是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時上級，而這個人重要負責公司研發工作，主線沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術最重

要，公司只要能賺錢，其他的一切都無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議走向了直接上級的辦公

室。

“王經理，我到公司已經快?個星期了，我有一些想法想和您談談。你有時間嗎？”楊瑞走到經理辦公桌前說。

“來來來，小楊，本來早就應當和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。”

“王經理，對于一個公司，特別是處在上升階段的公司來說,公司要連續發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我的目前對公司的了解，我

認為公司重要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小，致使員工覺得公司對他們缺少信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強,缺少科學合理的基礎，因

此薪酬的公平性和激勵性都減少。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敘述。

王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也的確存在，但是你必須認可一個事實一一我們公司在贏利。這就說明我們公司目前實行的體制有它的合

理性

“可是，眼前的發展并不等于將來也可以發展,許多家族公司都是敗在管理上。”A“好了，那你有具體方案嗎？”4"目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，

但是假如得到了您的支持，我想方案只是時間問題。"A“那你先回去做方案，把你的材料放在這兒,我先看存然后給你答復。”說完王經理的注

意力又回到了研究報告上。A楊瑞此時真切地感受到了不被認可的失落,她似乎已經預測了自己第一次建議的結局，

果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經理仿佛完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，

她不知道自己是應當繼續和上級溝通,還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。

回答下列問題：

1o楊瑞所碰到的問題是她還是王經理導致的？

2?在這個案例中最關鍵的問題是什么？

3。假如你是楊瑞，在不離開公司的情況下你將如何做？

4。假如你是王經理，你應當怎么做？

第一:雙方都有。分析:重要是王經理，但是，楊瑞的做法也太直接了，他畢竟是經理你也要顧忌一下他的感受，再者，又是家族公司，人家有權，你能怎么辦。第二：

信任問題。你剛到公司一個星期，就提出公司的體制有問題，換言之就是否認了這個家族的成就，當然你不一定這么想，但是人家就不一定了。

第三：從原崗位做起，干出成績來你就會得到老板的信任，你的權利就有了，也就是有你的資本了，這樣一步一步的來達成你的目的。

第四：會和楊瑞談談,采納其中可用的一些理念,其他和王經理的基本同樣,所不同是我以后會更加注意他,并給他一定的伸展空間，也好對其考察，以便擬定以后是否能

重用。

（完全是經驗之談，你可以參考一下）重要問題在楊瑞,最關鍵的是楊瑞沒有把方案做好就找王經理了，不管經理有沒有這方面意識,要是我我也會跟王經理同樣的做

法先把方案做好再說等方案教上來，視情況而定，有理取之?！

案例二

一位助理工程師的離職

助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生,畢業后工作已8年，于4年前應聘調到一家大廠工程部負責技術工作，工作誠懇負責，技術能力強，不久就成為廠里有

口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上卜.，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些

不平。

黃廠長,一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，事實上他也是這樣做了。

4年前，黃大佑調來報屆時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任貫徹的，并且交代要把“助理

工程師”的“助理”兩字去掉。這的確使黃大佑當時工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻

先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題的確重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎?但

是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。由于廠長不僅在生產會上大夸他的成績，并且，曾記得，有幾次外地人來取經，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技

術骨干，是一個有創新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前程這的確讓黃大佑興奮，“黃

廠長的確是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發新產品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……

最近，廠里新建好了?批職工宿舍，聽說數量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前同樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，

廠里故意培養你入黨，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結果家沒有搬成。

深夜，黃大佑對著?張報紙的招聘欄出神。第二天?早，黃廠長辦公臺面上放著?張小紙條：

黃廠長：

您是一個懂得使用人才的好領導,我十分敬佩您，但我決定走了。

黃大佑于深夜

試回答以下問題

1、根據馬斯洛的理論,住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？

?人身安全.健康保障.資源所有性?財產所有性?道德保障.工作職位保障?家庭安全

2、根據公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？

屬安全上的需要，根據馬斯洛層次需求理論,其中安全需要是指以下幾方面的需要。

根據公平理論的基本觀點：人的工作枳極性不僅與個人實際報酬多少有關，并且與人們對報酬的分派是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的

勞動代價及其所得到的報酬與別人進行比較,并對公平與否做出判斷。鑒于黃工與倉管員工資不相上下，在實際管理過程中，領導應當了解下屬需要，一方面采用行為

激勵，在短期內可以解決該問題。但從物質與精神角度來分析，短期的精神鼓勵比物質鼓勵更具有刺激性。隨著時間的延長,應當弱化精神鼓勵，激勵過頭，會導致反

向激勵的效果。因此在實際管理過程中，以先發現，打防止，再從主線上解決。因此，合理性也是存在期間差異的，在前期是合理的，但在后期是不合理的。管理的本

質是平衡藝術。因此黃某的離開是明智的選擇。

美國西北航空公司的職工持股

西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產近50億美元，職工3萬多人，重要經營美國一一日本等東方航線。

80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業的管制，放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司增長過多，市場競爭劇烈，油價上漲，航空業出現了普通虧損的

局面。從1990—1993年，虧損額超過了前2023美國航空業賺錢的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴重的公司。

面對這種情況，西北航空公司的股東、債權人、職工在1993年決定實行職工持股以挽回局而。

實行職工持股的效果

西北航空公司實行雇員持股后，迅速扭轉了虧損局面，后乂成為上市公司，股票增值不久。?般來說，股票增值到每股24美元時，即可完全補償所減少的雇員

工資，現在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增長。

分析:如何評價西北航空公司的市場控制？

答:在公司的危機期或有問題的公司中實行職工持股,職工的信心和參與是拯救公司的重要因素,危機公司假如破產，會影響公司各利益主體的利益。首當其沖的是公

司職工，公司破產以后，職工會失去工作；另一方面是公司的債權人，危機公司很也許資不抵債；最后，資方也會受到影響，資本投入往往不能得到保全。公司危機

并不?定是全面危機，危機也許僅僅是財務上的或暫時的。關鍵是職工是否對公司具有信心。

假如職工對公司具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可減少公司未來運營成本，并且有助于調動職工的積極性，以達成克

服危機、振興公司的目的。

案例一：

張宏偉是宏利服裝公司的人事經理，最近她剛剛兼職學習完MBA的所有課程并且獲得

了某著名學府的MBA學位。在MBA學習的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯

洛和赫茨伯格的理論相稱注意。在她看來,馬斯洛的清楚的需要層次和赫茨伯格的激勵因素

和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據張

宏偉了解的可靠信息,宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業中間是最佳的。因此，她認為公司在激勵下屬時應當集中在赫茨伯格的激勵因素上。

通過多次會談,她說服公司高層管理者。公司總裁授權她去制定工作計劃并且放手讓她

去推行。在這種情況下，張宏偉開始制定關于強調表彰、提高.、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉J'

幾個月后，她迷惑了，發現結果和她的盼望相差甚遠。

一方面是設計師們對于計劃的反映很冷漠。他們認為他們的工作自身就是一個很具有挑戰

性的工作。他們設計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，并且公司通過

發放獎金的方式對他們的工作已經給予肯定。總之他們認為所有這些新計劃都是浪費時間。

有一個和張宏偉比較熟悉的設計師甚至和她開玩笑地說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。”

裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓

他們更加拼命的工作，同時又不增長任何工資。并且很不幸的是，這些人占大多數。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯合罷工來爭取自己的權益。

張宏偉萬萬沒有想到事情會發展到這個地步。本來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。

根據以上案例，回答

1、你認為新計劃失敗的重要因素是什么？

她忽視了各層次員工的需要不同的事實

2、你認為設計人員的主導需要和一線工人的主導需要相同嗎,為什么？

不相同。設計人.員不關心表揚、賞識等,說明他們的主導需要不是自我實現

而大多數一線工人更關注報酬，因此他們的主導需要是生理需求

3、你對張宏偉卜一步的工作有何建議？

停止該計劃,采用調查表調查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價

案例三：

張東升是平山礦業公司露天礦機修車間的一位維修工，技術學校畢業，今年38歲，正

值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好,還帶了三名學徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，

大家都說李主任的接班人非他莫屬。

今天是星期一，他正趕上白班，忽然聽說李主任的心臟病犯了，已經住進職工醫院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他

早日康復，認為又像往常那樣,過幾天就出院上班。不料傍晚噩耗傳來，李主任病虱搶救無效，已病逝在醫院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表達哀悼和慰問。

次日一早,分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時代理車間主任，行使權力。還特別關注車間正在搶修的一臺裝載機，問幾時能修好,這可是礦上等著要急

用的活。張師傅答應周四中午前一定修好交用。

周三上午，周副礦長把張師傅召去,正是告知他公司已任命他繼任車間主任，并表達了祝賀和盼望，然后張師傅就急忙趕回車間，參與突擊搶修那臺裝載機去了。

任務很重，他不放心,又跟著夜班工人繼續干到晚上九點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作,才回家休息。

周四早上，張師傅上班特別早，發現昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機尚未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨

的修車任務如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完畢任務。工人們紛紛表態要努力干活，如期修好這批車輛。

張師傅略感松了一口氣，就上備品庫區間車庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天采掘隊來電話，說他們的?臺主力設備，32噸自卸式卡車拋錨在現場，

規定派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現場去搶修。

待他修好那臺自卸卡車，問到車間，已經快中午了。他發現車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前

定下的規矩，備件要主任簽過字才干領取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅港辦完接車手續，周副礦長就又來電話要裝卸機了。

聽說還沒有修好,周副礦長老大不快,抱怨活抓得不緊，并強調這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話,公司常務副總經理來電話，讓張師傅立即去總部出席緊

急會議。

本來張師傅知道自己被正式提為車間主任，還挺快樂也頗有信心當好這個主任，如今想法仿佛有些變了。它懷疑這提高對自己究竟是不是?件好事，對■能否勝

任這主任一職，也變得不打有把握了。

根據案例所提供的情況，回答：

1、你認為導致張東升工作混亂的最后重要因素是什么？應當如何解決？

答：他還沒有認清干部與工人所應擔當的角色的不同。

解決辦法：張東升應先認真考慮一下車間主任的工作規定，明確新崗位的責任與權力。上級領導對張東升應進行上崗培訓I,并對他的工作給予適當的幫助與指導

2、不同層級的管理者具有哪特性？工作性質有何差別？

A、基層管理干部被授予的權利較小，因而責任和風險也較小;高層管理工作則反之

B、基層管理涉及工作較偏局部，短期和操作性；高層管理則偏全局，長期性和決策性

案例四

下面是一個公司的一次季度會議:

營銷部門的經理a說：“最近銷售做的不好,我們有一定的責任,但是最重要的責任不在于我們,競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好,所以我們很不好做,

研發部門要認真總結。”

研發部門經理b說：“我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，就是少的可憐的預算，也被財務削減了！”

財務經理c說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢。”

這時，采購經理d跳起來：“我們的采購成本是上升了10%為什么，你們知道嗎?俄羅斯的一個生產輅的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。”

a、b、c：“哦，本來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任，哈哈哈哈！”

人力資源經理f說：“這樣說來,我只好去考核俄羅斯的礦山了！”

根據案例，回答

1、問題產生的主線因素是什么？

答:計劃不周、缺少激勵、缺少溝通

2、該公司溝通存在問題嗎？

答：存在問題。該公司各部門經理之間缺少溝通與協調,高層領導在制定決策時溝通不夠。

案例五：

某包裹遞送公司發展非常迅速。在通過一次成功的廣告宣傳后，該公司的業務量大大增長。但是，公司不久發現自己的計算機系統無法應對客戶的需求。各倉儲

中心的現行系統和流程疲于應付,抱怨之聲不絕于耳。此外，公司也缺少保證業務平衡運營的團隊領導，盡管薪水很有競爭力，員工還是紛紛離開了公司。

根據案例，回答：

】、該公司初期作計劃如何？問題出在哪里？

答：公司在作年初計劃的時候沒有預計突發事件的解決預案、制定合理的目的、協調好各個部門之間的工作、考慮計算機系統的容量。

問題出在：（1）各個部門不協調、（2）沒有對計劃進行調整、（3）領導不稱職、（4）績效考核制度有問題

2、員工離開公司的因素是什么？

答：（1）員工績效目的不明確（2）沒有好的團隊領導（3）員工未來的發展前景不好

一、單項選擇

1.教材對管理的性質進行了闡述，下列（A）的說法不對的。

A.管理具有時效性B.管理具有科學性AC.管理具有藝術性D.管理具有二重性

2.社會環境對組織的發展具有一定的作用，除了下列（B）項。

A.影響作用B.領導作用C.制約作用D.決定作用

3.管理的首要職能是（D）。

A.指揮B.控制C.協調D.計劃

4.就管理的職能而言,法約爾認為，(C)。

A.管理就是決策

B.管理就是要確切地知道要別人干什么，并注意他們用最佳最經濟的方法去干

C.管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制AD.管理就是經由別人去完畢一定的工作

5.“管理就是決策”是卜.列(C)的觀點？

A.泰羅B.法約爾C.西蒙D.韋伯

6.“三個和尚”的故事中，“?個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”重要揭示了下列各項管理職能中(B)的重要性。

A、計劃B、人事C、協調D.激勵

7、對于基層管理者來說，具有良好的(C)是最為重要的。

A人際技能B概念技能C技術技能D管理技能

1.根據過去和現在的已知因素，按照事物的發展規律，運用科學方法，對未來進行預先估計，并推測事物未來的發展趨勢的活動過程，可以稱為(A)。

A、預測B、定性預測C、決策D、計劃

2.在進行產品價格決策時，需要做的是(C)。

A、長期預測B,中期預測C、短期預測D、定性預測

3.在預測過程中，假如缺少或難以獲取足夠數據的資料，而重要運用個人的經驗和知識進行判斷，這時需要采用(C)。

A、移動平均法B、定性預測法C、定量預測法D、趨勢外推法

4.定量預測是運用數學模型對事物未來的發展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的(D)作基礎。

A.科學技術B.模擬實驗室C.信息D、數據資料

5.一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出的是(A)。

A、泰羅B、梅奧C、赫伯特?西蒙D、彼得?德魯克

6.在目的設立過程中，以下哪種作法是不對的？(C)。

A、盡也許量化公司目的

B、目的要系統

C、目的期限應以長期目的為主

D、目的制定要充足協商

7.某公司試圖改變其經營方向，需要公司高層領導做出決策，這種決策屬于(A)。

A、戰略決策B、戰術決策C、業務決策D、程序化決策

8.假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案執行后也許出現幾種結果，方案的選擇由概率決定。那么，這種決策屬于(A)決策。

A、風險型B、不擬定型C、擬定型D、程序化決策

9.某公司生產某種產品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價200元，則該產品的盈虧平衡點產量是(D)。

A、400臺B、2023臺C、4000臺D、20230臺

暢銷較好一般滯銷總成本為(C)萬元。

旌

0.40.20.30.1

甲11080500

乙90604020

氏率和損益值如下表所示:

丙70503010

那么，用決策樹法選出的最優方案是(A)方案。

A.甲B.乙C.丙D.甲和乙

12.某公司擬開發新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態下的損益值如下表所示:單位:萬元

、7場狀態

暢銷一般滯銷

甲654540

乙80500

丙12040-40

那么，用冒險法選取的最優方案為(C)。

A.甲B.乙C.丙D.甲和乙

13.計劃的前提是(A)o

A.決策B.預測

C.管理D.領導

14.若公司要改變經營方向、進入新的產業領域，就需要對該產業的發展趨勢進行(A)。

A.長期預測B.中期預測

C.短期預測D.年度預測

15.計劃工作總是針對需要解決的新問題和也許發生的新變化、新機會而做出決策，這就是它的(C)性質。

A.預見性B.普遍性

C.創新性D.指導性

1.公司中體現公司目的所規定的成員之間職責的組織體系就是(B)。

A、結構等級B、非正式組織

C、公司結構D、正式組織

2.采用多種經營，向幾個領域擴張的發展戰略,這樣的公司多采用(D)的模式。

A、集權B、授權C、均權D、分權

3.當公司外部環境比較穩定，預測可信度較高，部門之間的協作關系可以較多地運用規范的手段來實現，權力分派可以體現(A)的特點。

A、集權B、分權C、均權D、授權

4.若公司高層管理人員能力較強，則適于采用(C).

A、均權管理B、分權管理C、集權管理D、不擬定

5.大批量生產的公司生產專業化限度較高，產品品種少，重要是進行標準化生產，對職工技術規定相對較低,一般適于采用(B)組織形式。

A、集權式B、分權式C、均權式D、不擬定

I.赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產生不滿情緒。

A、保健因素B、激勵因素C、成就因素D、需要因素

2.根據佛魯姆的盼望理論公式，一般說來，效價越高,盼望值越大，激勵的水平就越（A）。

A、高B、低C、一般D、不能擬定

3.成就需要理論一般合用于（B）的研究。

A、普通員工B、技術人員C、主管人員D、基層管理人員

4.領導理論的發展大體經歷了三個階段，（A）側重于研究領導人的性格、素質方面的特性。

A、性格理論階段B、行為理論階段

C、效用領導階段D、權變理論階段

4.'管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（A）領導方式對生產和工作的完畢情況很關心，卻很少關心人的情緒，屬于任務式領導。

A、1T型B、9-l型C、1-9型D、5—5型

1.在集中控制中，信息解決、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由（A）統?完畢的。

A.控制中心B.最高決策層

C.中級管理層D.監督機構

2.將組織管理系統分為若干相對獨立的子系統，每一個子系統獨立地實行內部直接控制,這就是（A）。

A.分散控制B.分層控制

C.集中控制D.內部控制

3.制定控制標準的時候，要注意把標準變成定量指標，這才符合制定控制標準的（A）規定。

A.可檢查性B.可操作性C.應用性D.可行性

4.財政收支預算在執行過程中幾乎沒有變動余地,這種預算屬于（B）。

A.彈性預算B.剛性預算

C.收入預算D.支出預算

5.在控制標準中，諸如單位產品產出所需工時數、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產量、貨運噸公里油耗等標準屬于（B）o

A.價值標準B.實物標準

C.收益標準D.成本標準

6.某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責”，這樣的標準不符合控制標準的（B）規定。

A.簡明性B.可行性C.可操作性D.協調一致性

1教材對管理的性質進行了闡述，下列（A）的說法不對的。

A.管理具有時效性B.管理具有科學性C.管理具有藝術性D.管理具有二重性

2、管理的首要職能是（D）。

A.指揮B.控制C.協調D.計劃

3.“管理就是決策”是下列（C）的觀點？

A.泰羅B.法約爾C.西蒙D.韋伯

4.“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”重要揭示了下列各項管理職能中（C）的重要性。

A、計劃B、人事C、協調D.激勵

5、不屬于優秀管理者的品質是（A）0

A、關注自我事業的成功由、樂意承擔工作責任

C、關注、關心公司的發展皿I）、樂意接受新的挑戰

6、管理的藝術性是強調（A）。

A管理的實踐性B管理的科學性C管理的規范性D管理的程序性

7、管理活動應當以（B）為中心。

A設備原材料B人C資金D信息

8、現代觀點認為，管理者的首要標志是（D）。

A職權B職位C下屬D奉獻責任

9、李軍在某機械公司的生產車間擔任班組長，他屬于（C）

A高層管理者B中層管理者C基層管理者D參謀人員

10、一個國家的社會制度屬于組織的（A）

A政治法律環境B經濟環境C技術環境D社會文化環境

11、在交通運送業領域中，鐵路運送業的競爭對手不涉及（D）

A電子商務B公路運送（:航空運送D管道運送

12、對于?個公司，錯誤的做法是（D）

A建立穩定的供貨渠道B分散進貨C尋求替代品D長期固定一個供應商

13.新技術是指（C）。

A.電子通信B.因特網C一次性包裝的需求D.電腦技術

14.下列（D）屬于公司內部的變化。

A.客戶需求B對新技術的需求C.勞動力的供應D.技術進步

15、西方初期的管理思想中，（A）是研究專業化和勞動分工的經學家。M.亞當?斯密B.查爾斯?巴比奇C.泰羅D.大衛?李嘉圖

16.泰羅科學管理理論的中心問題是（C）o

A.科學技術B.加強人的管理C.提高勞動生產率D.增強責任感

17、法約爾提出的管理五項職能或要素是（A）。

A、計劃、組織、指揮、協調和控制

B、計劃、組織、決策、領導和控制

C、計劃、組織、決策、協調和控制

D.計劃、組織、激勵、協調和控制

18、我國古代便有了孟子的“性善論”和荀子的“性惡論”，說明我國古代管理思想家和管理實踐者已經充足結識到管理的核心在于（A）o

A管理人B合理分工C制度建立D提高效率

19.“管理的十四項原則”是由⑴）提出來的。

A、韋伯B、泰羅C、梅奧D.法約爾

20.在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區別就是，非正式組織是以（A）為重要標準。

A、感情的邏輯B、正規的程序C、科學的理念D.效率的邏輯

21.古典管理理論對人性的基本假設，認為人是（B）o

A.復雜人B.經濟人C.社會人D.單純人

22、梅奧提出的觀點是（A）0

A人際關系學說B公司文化C公司流程再造D學習型組織

23.學習型的組織的優勢排除（D）o

A.能不斷地獲取知識，在組織內傳遞知識并不斷地發明出新的知識。

B.能不斷賦予組織新的奮斗目的

C.使組織實現真正一起思考的能力

D.能給職工帶來更好的福利

24.根據過去和現在的已知因素，按照事物的發展規律，運用科學方法，對未來進行預先估計,并推測事物未來的發展趨勢的活動過程，可以稱為（A）。

A、預測B、定性預測C、決策D、計劃

25.定量預測需要（D）作基礎。

A.科學技術B.模擬實驗室C.信息D、數據資料

26.一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出的是（D）o

A、泰羅B、梅奧C、赫伯特-西蒙D、彼得?德魯克

27、關于目的思考的說法有錯誤的是（A）o

（A）目的思考是空想，不如踏踏實實做些事MB）目的思考是確認自身價值的過程

（C）目的思考是增強自信心的過程

（D）目的思考是促使自己上進的過程

28、不屬于目的管理實行三個環節的是（B）0

（A）目的建立（B）下達指（C）檢查修訂（D）考核評價

29.由公司高層領導做出決策屬于（A）o

A、戰略決策B、戰術決策C、業務決策D、程序化決策

30.某公司生產某種產品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價200元，則該產品的盈虧平衡點產量是（B）。

A、400臺B、