管理與管理學一、管理的內涵組織（organization），是指由人員組成的、具有明確目的和系統性結構的社會實體。組織包含三項基本特征。首先，每個組織都有一個明確的目的。其次，每個組織都具有系統性的結構，用以規范和限制成員的行為。最后，組織要使用技術手段將資源投入轉化為組織產出。一、管理的內涵管理是一個協調工作活動的過程，其目的是能夠有效率和有效果地同他人一起或通過他人實現組織的目標。管理是一個協調工作的過程，這個過程代表了一系列持續進行的有管理者參與的職能活動。管理是與他人一起或通過他人實現組織目標的過程，這就對管理崗位和非管理崗位進行了區分。效率和效果是管理活動追求的兩大目標。一、管理的內涵管理的性質管理的自然屬性和社會屬性現代管理的科學性和藝術性一、管理的內涵管理的一般特征管理最基本的任務是實現有效的社會協作管理最基本的形式是組織管理最主要的內容是處理人際關系管理發展的主要動力是變革與創新二、管理的職能本書將組織中各級管理者承擔的基本職能歸納為四類，分別是計劃（planning）、組織（organizing）、領導（leading）和控制（controlling）。三、管理者管理者（manager）是組織中做決策、分配資源、指導別人的行為、監督別人的活動并對達到目標負有責任的人。管理者按照所處的層級不同可將管理者劃分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。三、管理者三、管理者管理者角色（HenryMintzberg）人際關系信息傳遞決策制定?掛名首腦?領導者?聯絡者?監聽者?傳播者?發言人?企業家?混亂駕馭者?資源分配者?談判者三、管理者管理者應具備的技能（RobertKatz）四、管理環境內部環境管理的內部環境是指存在于特定組織之內，決定著管理系統的存在以及影響其發展的客觀因素的總和，既包括人員、設備、經費等實體性因素，也包括規章、條例、制度等體制性因素，還包括人際關系、組織氛圍等無形因素。四、管理環境外部環境具體環境一般環境顧客供應商競爭者壓力集團經濟與技術政治與法律社會與文化人口與地理四、管理環境環境管理——評估環境四、管理環境環境管理——利益相關者管理目錄第1節管理第2節管理學一、管理學的性質與內容管理學的性質管理學是一門綜合性的交叉學科。管理學是一門緊貼實踐的應用性學科。管理學是一門具有鮮明時代特色的學科。一、管理學的性質與內容管理學的內容管理原理。管理原理主要研究基礎理論中的一般性問題，即研究普遍適用于人類社會或某一特定社會形態的一般原理、理念、原則以及基本規律。管理職能。管理原理的作用是在管理者履行各項職能的過程中體現出來的。管理職能研究主要是從管理的功能、過程、技能、角色、活動等多個角度探討“管理者做什么”這一問題。一、管理學的性質與內容管理學的內容管理技術和方法。管理職能的履行是依靠管理的技術、方法和手段來實現的。技術和方法研究主要探討“管理者如何做”這一問題。管理者。管理者是管理活動的主體，既包括個體也包括群體。管理者研究主要是探討“什么人來做”這一問題。管理環境。任何組織的生存都離不開外部環境。管理環境研究主要是探討“管理的外部條件如何”這一問題。一、管理學的性質與內容管理學的內容管理效能。管理活動是否有效的主要標志是效率和效果。管理效果是對管理目標實現程度的衡量，它所探討的問題是“做得怎樣”。管理思想史。管理思想史是在考察管理實踐的發展歷程的基礎上對管理思想的演變過程所做的理論回顧。管理思想史研究主要是對管理史上各種觀點、主張、思想、理論進行梳理和提煉，目的在于繼承和發展管理學研究成果。二、管理學的研究方法研究過程二、管理學的研究方法研究方法實驗法。實驗法是一種能夠讓管理研究者探索因果關系的觀察法，一般在一定控制條件下的實驗室里進行，但也可以用于研究現實世界中管理事件的效應。調查法。調查法是管理研究中相當普遍的一套方法，即從研究總體中抽選樣本，并對樣本進行問卷調查。研究者可以通過郵寄問卷、親身訪談、在線調查等多種方式來收集資料。二、管理學的研究方法研究方法實地研究法。實地研究法是一種在自然的管理情境下直接觀察管理活動表象的研究方法。一般而言，實地研究都是定性的而不是定量的。非介入性研究法。非介入性研究法可以細分為三種方法，即內容分析法、既有統計資料分析法、歷史/比較分析法。二、管理學的研究方法研究方法評估研究法。評估研究是一種應用性研究，通常采取實驗或準實驗設計，有時也可能使用資料收集和分析的方法。它研究的是管理干預的效果，因此，在準備實行管理干預時，評估研究法很適用。三、學習管理學的意義學習和研究管理學的意義具體表現在以下三個方面：首先，學習管理學有助于把握現代管理規律，提高人類社會實踐活動的能力。其次，學習管理學有助于合理組織生產力的要素，提高生產力水平，充分發揮生產力在人類文明進步中的作用。最后，學習管理學也是個人謀職和從事社會活動的必要準備。251.什么是組織？組織的基本構成要素有哪些？2.如何理解管理的內涵？3.論述管理的性質及一般特征。4.簡述管理的基本職能。5.簡述管理者在組織中所扮演的角色。6.簡述管理的環境，以及如何對外部環境進行評估和管理。7.論述管理學研究的過程和方法。8.如何認識學習和研究管理學的意義？思考題

管理理論的發展與演變第1節管理理論的萌芽時期早期的管理思想大體上有兩類：一類偏重于有關管理職能、原則等方面的理論研究。亞當·斯密分析了勞動分工的效益，提出了生產合理化的概念。另一類則偏重于管理技術和方法的研究。查爾斯·巴比奇就工廠的人事問題提出了“分享利潤計劃”。羅伯特·歐文首先提出在工廠生產中要重視人的因素。安德魯·尤爾則對管理人員進行教育培訓，成為管理教育的先驅。第1節管理理論的萌芽時期雖然這一時期主要的、有代表性的管理實踐和管理思想已經明確地體現和闡述了管理的原則，但它們還沒有形成完整的管理思想體系。然而，這些探索為日后管理運動的蓬勃發展打下了基礎：區分了管理者與投資者的職能；預見到管理的地位將不斷提高；促使人們認識到管理是一門具有獨立完整體系的科學。目錄第1節管理理論的萌芽時期第2節古典管理理論時期第3節管理理論發展的過渡時期 第4節現代管理理論的形成時期 第5節現代管理理論的發展時期 第6節現代管理理論的深入時期第7節管理理論的多元化時期第8節當代管理理論的繁榮時期

第2節古典管理理論時期19世紀末至20世紀20年代為古典管理理論時期。科學管理理論。管理過程理論。古典組織理論。工業心理學。第2節古典管理理論時期科學管理理論科學管理之父：弗雷德里克·泰勒（FrederickW.Taylor）提出了謀求最高生產率的科學管理四項原則；強調標準化管理和激勵性工資的作業管理理論；推崇計劃職能與執行職能相分離；認為雇傭雙方要通過合作提高生產率，從而實現雇主低成本和雇員高工資的雙重目標。第2節古典管理理論時期科學管理理論卡爾?巴思：“巴思計算尺”。亨利?甘特：“甘特圖”、計件獎勵工資制度、“工業民主”和更重視人的領導方式。吉爾布雷思夫婦：動作研究、疲勞研究、建筑業的“現場制度”、強調人的因素以及管理人員的培訓與發展。第2節古典管理理論時期科學管理理論哈林頓?埃默森：效率的12條原則以及配套的獎勵工資制度、主張建立并行的直線組織和參謀組織。莫里斯?庫克：把科學管理理念應用于高等教育和市政管理。亨利?福特：管理實踐者，流水線作業和標準化生產。第2節古典管理理論時期管理過程理論亨利?法約爾——“一般管理理論之父”和“管理過程之父”一是認為管理有別于經營，管理只是經營活動的一部分，有自身的職能體系；二是提出管理活動的五項職能，即計劃、組織、指揮、協調、控制，以后的管理學家對管理職能的研究基本以此為藍本；三是提出了管理活動要遵循的包括勞動分工、權力與責任在內的14條管理原則。第2節古典管理理論時期古典組織理論馬克斯?韋伯——“組織理論之父”通過職務或者職位取代個人或者世襲地位來管理，其提出的理想的官僚制是以理性-法律權力為基礎的行政管理體制，包含高層、中層和基層三個層次的組織結構。由于韋伯在組織理論方面的開創性貢獻，人們常常把這一時期的組織理論稱為古典組織理論。第2節古典管理理論時期工業心理學雨果·孟斯特伯格將心理學的研究方法應用于工業生產領域，通過心理學的方法提高工人的適應性、提高工作效率。如何根據個體的素質以及心理特點把他們安置到最合適的工作崗位上；在什么樣的心理條件下可以讓工人發揮最大的干勁和積極性；工人處于什么情緒能產生最佳工作效果。對后來的人際關系運動產生了深遠的影響。第2節古典管理理論時期工業心理學瑪麗·福萊特——“管理理論之母”和“管理學的先知”提出了群體原則，即只有在群體中才能發現真正的人，個人的潛能只有在群體中才能被發現，從而獲得真正的自由。在群體原則的思想表述中，她認為個人存在于社會交往之中，民主是一種社會意識，應該通過利益的結合來減少沖突。提倡變服從個人權力為遵循形勢規律，應通過協作和控制來達到目標，認為領導的基礎是領導者和被領導者的相互影響。目錄第1節管理理論的萌芽時期第2節古典管理理論時期第3節管理理論發展的過渡時期

第4節現代管理理論的形成時期 第5節現代管理理論的發展時期 第6節現代管理理論的深入時期第7節管理理論的多元化時期第8節當代管理理論的繁榮時期

第3節管理理論發展的過渡時期20世紀三四十年代年代是管理理論發展的過渡時期人際關系學派誕生——霍桑實驗（梅奧與羅特利斯伯格）主要結論：工人是社會人，而不是經濟人。企業中存在非正式組織。新的領導能力在于提高工人的滿足度。第3節管理理論發展的過渡時期戴爾·卡耐基的人際關系觀點反映了當時人們希望迅速致富的時代特點。他的人際關系思想和教學實踐有著巨大的影響。他所著的《人性的弱點》《人性的優點》《享受工作，享受生活》等著作成為經久不衰的勵志書。第3節管理理論發展的過渡時期社會系統學派切斯特·巴納德——“現代管理理論之父”將組織看作一個協作的社會系統，強調溝通的必要性，認為系統能使個人與組織目標聯系起來，認為溝通渠道應當簡短、直接。第3節管理理論發展的過渡時期組織理論林德爾?厄威克：《管理的要素》中發展了管理的控制職能；編寫了《管理備要》，介紹了70位管理學先驅的研究工作。盧瑟?古利克：提出了關于部門劃分以及管理實踐的一系列原則。厄威克與古利克共同發展了法約爾的管理職能理論，認為管理包括計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算七項職能。第3節管理理論發展的過渡時期管理過程學派詹姆斯?穆尼：組織效率研究、沖突理論。拉爾夫?戴維斯：歸納了計劃、組織、控制三項“有機職能”；分化或演化成直線組織和參謀組織兩種組織形式。目錄第1節管理理論的萌芽時期第2節古典管理理論時期第3節管理理論發展的過渡時期 第4節現代管理理論的形成時期

第5節現代管理理論的發展時期 第6節現代管理理論的深入時期第7節管理理論的多元化時期第8節當代管理理論的繁榮時期

第4節現代管理理論的形成時期行為科學學派亞伯拉罕?馬斯洛：需要層次理論。弗雷德里克?赫茨伯格：雙因素理論。戴維?麥克利蘭：成就激勵理論。道格拉斯?麥克雷戈：X理論和Y理論。伯爾霍斯?費雷德里克?斯金納：強化理論。第4節現代管理理論的形成時期管理過程學派哈羅德?孔茨管理職能包括計劃、組織、人事、指揮和控制。對管理理論進行兩次大規模的梳理，將管理流派分為管理過程學派、人際關系學派、群體行為學派等11個派別。第4節現代管理理論的形成時期領導理論羅伯特?坦南鮑姆與沃淪?施密特：“領導行為連續體理論”第4節現代管理理論的形成時期經驗主義學派彼得?德魯克研究領域非常廣泛，涉及事業理論、戰略規劃、管理溝通、創新、董事會、績效管理等。另外他還是目標管理、團隊合作、客戶滿意度、知識工作和知識工作者、扁平組織等眾多經典管理理念的原創者。第4節現代管理理論的形成時期決策理論學派赫伯特?西蒙與詹姆斯?馬奇管理就是決策，決策貫穿管理的全過程，強調決策職能在管理中的重要地位；提出用有限理性的人代替絕對理性的人，用“滿意原則”代替“最優原則”；認為可以通過決策最優的管理方法使組織結果與目標相符，以提高結果的有效性，從而達到提高效率的目的。第4節現代管理理論的形成時期克里斯·阿吉里斯“不成熟-成熟”理論人的個性發展如同嬰兒成長為成人，有一個從不成熟到成熟的連續發展過程。應改善組織設計，制定更有挑戰性的目標，增加員工個人的責任等。阿吉里斯還對組織防衛與雙環學習進行了開創性研究。目錄第1節管理理論的萌芽時期第2節古典管理理論時期第3節管理理論發展的過渡時期 第4節現代管理理論的形成時期 第5節現代管理理論的發展時期

第6節現代管理理論的深入時期第7節管理理論的多元化時期第8節當代管理理論的繁榮時期

第5節現代管理理論的發展時期戰略管理學派艾爾弗雷德?錢德勒：戰略決定結構。伊戈爾?安索夫：成功戰略的范式；PEST分析框架；安索夫矩陣。肯尼思?安德魯斯：SWOT分析法。第5節現代管理理論的發展時期營銷管理學派特德?列維特：最早提出市場營銷概念，并對銷售和營銷進行劃分。菲利普?科特勒：首先提出必須區分推銷與營銷，其營銷理念、營銷制定、營銷環境、目標市場、營銷戰略、營銷戰術等一系列觀點奠定了他作為營銷學大師的地位，被譽為“現代營銷之父”。第5節現代管理理論的發展時期權變理論學派杰伊?洛希的超Y理論與保羅?勞倫斯的組織設計權變理論。系統管理學派蒙特?卡斯特和詹姆斯?羅森茨韋克：將組織看作若干子系統相互作用構成的整體。管理科學學派埃爾伍德?伯法：管理應借助數學模型與程序來表達各項活動。第5節現代管理理論的發展時期組織理論沃倫?本尼斯：組織發展理論；“有機性-適應型”組織結構。瓊?伍德沃德：技術決定結構。斯坦利?西肖爾：組織績效理論。第5節現代管理理論的發展時期激勵理論維克多?弗魯姆：期望理論。約翰?亞當斯：公平理論。萊曼?波特和愛德華?勞勒：波特-勞勒綜合激勵模型。第5節現代管理理論的發展時期領導理論弗魯姆和耶頓：領導者-參與模型。倫西斯?利克特：領導系統理論。羅伯特?布萊克和簡?默頓：管理方格理論。弗雷德?菲德勒：權變領導模型。保羅?赫塞和肯?布蘭查德：情境領導理論。第5節現代管理理論的發展時期經驗主義學派歐內斯特?戴爾：用比較方法對企業管理進行研究。阿爾弗雷德?斯隆：事業部制。彼得?德魯克：戰略管理。第5節現代管理理論的發展時期其他管理思想勞倫斯?彼得：彼得原理。凱利：歸因理論。小托馬斯?沃森：IBM的管理實踐。目錄第1節管理理論的萌芽時期第2節古典管理理論時期第3節管理理論發展的過渡時期 第4節現代管理理論的形成時期 第5節現代管理理論的發展時期 第6節現代管理理論的深入時期第7節管理理論的多元化時期第8節當代管理理論的繁榮時期

第6節現代管理理論的深入時期經理角色學派亨利?明茨伯格經理一般擔任人際關系、信息傳遞和決策三類共十大角色。影響經理職務有環境、職務、個人和情境等方面的因素。另外，明茨伯格還對經理職務的類型劃分、經理工作的程序以及提高經理工作效率做出了很多有益的探索。第6節現代管理理論的深入時期組織理論埃里奧特?杰奎斯：以責任時間幅度作為組織層級設計標準。羅伯特?湯賽德：提倡授權和參與式管理，主張領導承擔責任。管理過程學派小埃弗里特?亞當和羅納德?埃伯特：將制造業中產生的生產管理理論推廣到醫院、圖書館等服務業中，拓寬了管理學適用領域。第6節現代管理理論的深入時期激勵理論克萊頓?阿爾德弗：ERG理論。阿爾伯特?班杜拉：社會學習理論、自我強化理論。領導理論羅伯特?豪斯及特倫斯?米切爾：路徑-目標理論。亞伯拉罕?扎萊茲尼克：區分了領導者和管理者。第6節現代管理理論的深入時期管理思想史羅伯特·卡茨：對管理學發展史上的理論進行了收集整理。丹尼爾?A?雷恩：《管理思想的演變》。戰略管理布魯斯?亨德森：學習經驗曲線、波士頓矩陣。第6節現代管理理論的深入時期營銷管理學派杰克?特勞特：品牌的定位。權變管理理論弗雷德?盧桑斯：劃分出四種管理學派；提出了“如果-就要”理論。目錄第1節管理理論的萌芽時期第2節古典管理理論時期第3節管理理論發展的過渡時期 第4節現代管理理論的形成時期 第5節現代管理理論的發展時期 第6節現代管理理論的深入時期第7節管理理論的多元化時期第8節當代管理理論的繁榮時期

第7節管理理論的多元化時期日本企業研究威廉·大內：Z理論。理查德?帕斯卡爾與安東尼?阿索斯：7“S”結構。品質管理理論愛德華茲?戴明：質量管理14要點、戴明循環。約瑟夫?朱蘭：質量成本、質量管理的“80/20原則”、質量環、質量三部曲。第7節管理理論的多元化時期未來學派阿爾文?托夫勒：第三次浪潮。約翰?奈斯比特：改組理論、網絡化。跨國企業研究約翰?鄧寧：國際生產折中論。跨文化研究吉爾特?霍夫斯泰德：分析民族文化差異的五個維度。第7節管理理論的多元化時期組織理論湯姆?彼得斯和羅伯特?沃特曼：《追求卓越》。埃德加?沙因：組織文化的本質。查爾斯?漢迪：組織變革、三葉草組織、聯邦組織以及3I組織。羅莎貝絲?摩絲?坎特：將社會學因素揉進組織變革和組織創新中。伊查克?愛迪斯：企業生命周期理論。第7節管理理論的多元化時期管理過程學派斯蒂芬?羅賓斯：《管理學》《組織行為學》。領導理論沃倫?本尼斯與伯特?納紐斯：優秀領導的共同點。約翰?科特：領導與管理。戰略管理學派邁克爾?波特：五力模型、競爭戰略、價值鏈分析。大前研一：“戰略三角”（戰略3C）。第7節管理理論的多元化時期管理實踐學派松下幸之助：松下電器。盛田昭夫：索尼。杰克?韋爾奇：通用電氣。哈羅德?吉寧：國際電話電報公司。目錄第1節管理理論的萌芽時期第2節古典管理理論時期第3節管理理論發展的過渡時期 第4節現代管理理論的形成時期 第5節現代管理理論的發展時期 第6節現代管理理論的深入時期第7節管理理論的多元化時期第8節當代管理理論的繁榮時期

第8節當代管理理論的繁榮時期

組織理論彼得?圣吉：學習型組織的五項修煉技能。鮑勃?特里克：董事會、經理革命及企業制度。梅雷迪思?貝爾賓：貝爾賓團隊角色理論。戴維?尤里奇：人力資源角色。吉姆?柯林斯與杰里?波拉斯：《基業長青》《從優秀到卓越》。第8節當代管理理論的繁榮時期 跨文化研究馮斯?瓊潘納斯和查爾斯?漢普頓-特納：文化差異、文化沖突和自然的文化交叉管理。領導理論研究約翰?科特：領導變革理論。馬文?鮑爾：領導特質理論。營銷管理學派杰克?特勞特：將戰略與營銷相結合。尼爾?瑞克曼：SPIN銷售法。第8節當代管理理論的繁榮時期 知識管理理論野中郁次郎：知識創新的螺旋觀點、傘形管理理念和BA理論。安妮?布羅金：以智力資本為基礎，搭建起一套知識管理系統。達文波特和普魯薩克：將管理知識、運營知識的概念引入到工商管理中。創新理論克雷頓?克里斯特森：破壞性創新。貝思?羅杰斯：產品創新戰略。第8節當代管理理論的繁榮時期 經驗主義學派彼得?德魯克：以人為本的管理體系，以成就和道德為中心的管理價值觀，以自我控制為主的管理目標論，以知識和責任為依據的管理思維，以實踐為核心的管理本質論和以高層戰略管理為中心的管理戰略觀等。管理實踐學派戴維?帕卡德：惠普。郭士納：IBM，《誰說大象不能跳舞？》。安田龍平：企業倒閉的原因與對策。第8節當代管理理論的繁榮時期 流程再造學派邁克爾?哈默和詹姆斯?錢匹：流程再造。戰略管理學派亨利?明茨伯格：將戰略形成理論分為三大類十大流派。加里?哈默爾與普拉哈拉德：核心競爭力。金偉燦與莫博涅：藍海戰略。羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓：戰略地圖、平衡計分卡。811.簡述管理理論發展與演變的歷史階段。2.請思考管理理論的發展與現實背景有著怎樣的關聯。3.結合管理思想百年脈絡圖解，了解不同管理學派的發展脈絡。思考題

計劃與決策一、計劃的概念計劃是未來行動的藍圖，是為實現組織目標而對未來行動所做的統籌安排，它是組織未來活動的指導性文件，描述了從當前通往未來目標的路線。計劃包括定義組織的目標、制定全局戰略以及開發一組廣泛的相關活動以整合和協調組織的工作。計劃工作既關系到結果（做什么），也關系到手段（怎么做）。作為管理的一項基本職能，相對于組織、領導和控制來說，計劃工作處于先行位置，其他各項職能都必須以計劃為基礎。二、計劃的類型按計劃的層次，可分為戰略計劃、戰術計劃和作業計劃。按計劃的時期界限，可分為長期計劃、短期計劃以及中期計劃。按計劃的內容，可分為方向性計劃和具體性計劃。按計劃的重復性維度，可以分為經常性計劃和一次性計劃。三、計劃工作的意義明確方向，指導組織成員的工作。減少環境變化的沖擊，降低風險。減少浪費和重復，提高效率。設立控制的標準，保障目標的實現。四、計劃工作的步驟四、計劃工作的步驟（一）識別機會首先評價組織內部的優勢和劣勢，識別外部環境中的機會和威脅，發現可能出現的各種問題，識別可能利用的機遇，并明確期望得到的產出，這樣才能夠確立切實可行的目標。（二）設立目標制定計劃的第二個步驟是確立組織的目標。首先需要確立整個組織的目標，然后通過一定的方式將組織目標向下承接或分解，依次確定每個下屬部門的目標。四、計劃工作的步驟（三）擬定前提條件前提條件是關于待實現計劃的假設，這些假設條件非常重要，需要管理人員達成共識。（四）確定可供選擇的方案接下來的工作就是在此基礎上擬定實現目標的行動方案。在全面的基礎上，更主要的內容不是搜尋可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數量。四、計劃工作的步驟（五）評估可供選擇的方案根據前提條件和目標對各個方案的優缺點、可行性等進行評估，以選擇最合適的方案。（六）挑選方案對可供選擇的方案進行評估后，接下來最關鍵的步驟就是選擇方案，即從多個方案中選擇最合適的一個。四、計劃工作的步驟（七）制定支持計劃選擇了實現目標最適合的行動方案之后，就需要為行動方案的具體實施創造必要的條件。這就需要編制支持性的派生計劃。（八）編制預算方案及相應的支持計劃確定之后，就要編制預算，使計劃數字化。通過編制預算還可以制定衡量計劃過程的標準，為控制提供依據。目錄第1節計劃的基礎第2節目標管理第3節決策與決策制定第4節計劃的方法與技術一、目標管理的內涵目標管理（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美國著名的管理學家彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中提出的。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，在工作中滿足人的社會需求的同時，企業目標也得以實現，這樣就把工作和人的需要統一起來了。所謂目標管理，是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，然后由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。二、目標管理的步驟制定目標實施目標評價結果反饋三、目標管理的優點和缺點（1）目標管理既可以進行有效的控制，又具有激勵員工的作用。（2）目標管理的優點之二是實現目標的行動計劃在實施過程中主要依靠員工的自我管理和自我控制。（3）目標管理可以促進更好的管理。（4）目標管理使得管理人員詳細考慮組織的任務和結構，確保各個目標都有負責人，從而進行有效的管理。（5）目標管理鼓勵個人投入，激勵員工專注于實現他們的目標。（6）目標管理有助于開展有效的控制工作。三、目標管理的優點和缺點（1）目標管理忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對人性的假設過于樂觀，使目標管理的效果在實施過程中大打折扣。（2）目標商定需要上下溝通、統一思想，因此會耗費大量的時間和成本。（3）目標及績效標準難以確定。（4）目標管理會使員工在制定目標時傾向于選擇短期目標。（5）目標管理具有缺乏靈活性的風險。目錄第1節計劃的基礎第2節目標管理第3節決策與決策制定第4節計劃的方法與技術一、決策的基本類型（一）按決策的作用分類（1）戰略決策。是指直接關系到組織的生存和發展，涉及組織全局的長遠的、方向性的決策。（2）管理決策。又稱戰術決策，是為保證企業總體戰略目標的實現而解決局部問題的重要決策，屬于戰略決策過程的具體決策。（3）業務決策。又稱執行性決策，是指基層管理人員為解決日常工作和作業任務中的問題所做的決策。一、決策的基本類型（二）按決策的性質分類（1）程序化決策。是指對某一決策過程的環境及規則能用確定的模型或語言加以描述，以適當的算法產生決策方案，并能從多種方案中選擇最優解的決策。（2）非程序化決策。是指決策過程復雜，不能用確定的模型或語言來描述決策過程，更無所謂最優解的決策。（3）半程序化決策。是介于以上二者之間的決策，這類決策可以通過適當的算法產生決策方案，從決策方案中得到較優解。一、決策的基本類型（三）按決策問題的條件分類（1）確定性決策。是指決策者對供決策選擇的各種備選方案所處的客觀條件完全了解，每一個備選方案只有一種結果，比較其結果的優劣就可做出決策。（2）風險性決策。是指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態，但每種自然狀態所發生概率的大小是可以估計的。（3）不確定性決策。指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態，而且這些自然狀態所發生的概率是無法估計的。二、決策制定模型（一）理性模型（1）決策者完成已知并已達成共識的目標，問題已被精確地闡明或詳細地界定。（2）決策者收集完整的信息，為創造具有確定性的條件而努力；所有方案的所有潛在結果都已經考慮到了。（3）備選方案的評價結果是已知的，決策者選擇使組織實現經濟回報最大的方案。（4）決策者是理性的，并運用邏輯來賦值、安排優先順序、評價方案，做出使組織目標的實現概率最大化的決策。二、決策制定模型（二）有限理性模型（1）決策目標往往是模糊的和互相矛盾的，缺乏管理者之間的共識。（2）并非總是運用理性程序，即使啟用，也僅局限于對問題的簡單認識，不能抓住活生生的組織事件的復雜性。（3）由于人力、信息以及資源等方面的局限性，管理者對備選方案的搜索是有限的。（4）大多數管理者滿足于滿意而非最優的解決方案。二、決策制定模型（三）政治模型（1）組織由具有不同利益、目標和價值觀的群體組成。（2）信息是含糊的、不完整的。（3）管理者沒有時間、資源或者能力去識別問題的各個維度并處理所有的相關信息。（4）為了確定目標和探討方案，管理者要參加辯論的“拔河比賽”。二、決策制定模型（四）不同決策模型的比較理性模型有限理性模型政治模型清晰的問題與目標含糊的問題與目標多元化、矛盾的目標充滿確定性的條件充滿不確定性的條件充滿不確定性和含混的條件關于方案及其結果的完整信息關于方案及其結果的有限信息不一致的觀點：含混的信息追求結果最優化而進行理性抉擇利用直覺解決問題的滿意性抉擇聯盟成員之間討價還價和辯論三、決策制定步驟（一）識別和界定問題決策的第一步就是識別和界定問題，它是收集、處理和分析信息的階段。這個階段的計劃目標是通過分析癥狀，查明組織目前的真實狀況，從而對其進行準確評估。（二）確定決策標準確定決策標準，也就是確定哪些因素與制定決策有關。每個決策者都會有某些標準來指導其決策。在決策制定過程中，決定“什么不作為標準”和“什么作為標準”同樣重要。三、決策制定步驟（三）擬定和評價備選行動方案一旦界定好了問題，就可以根據決策標準擬定一個或幾個可行的方案。在這個階段，管理者需要收集更多的信息，分析數據，并識別可供選擇方案的優缺點。（四）選擇一種行動方案權衡各種備選方案，你必須選擇其中一種，也就是做出一個決定，否則你無法解決問題。你的選擇必須是看起來和想要實現的目標最接近的一個。三、決策制定步驟（五）實施方案把決策付諸實踐。選擇了解決問題的方案，就應該制定行動計劃并全面實施該計劃，這就是最終明確組織的方向并采取行動解決問題的階段。（六）評價結果直到對結果進行評價，決策才算完成。在評價階段，要對業績目標進行比較。目錄第1節計劃的基礎第2節目標管理第3節決策與決策制定第4節計劃的方法與技術一、定性計劃方法（一）專家會議法專家會議法就是通過某個領域專家的創造性思維來研究問題或者進行預測的一種定性預測方法。通過組織專家會議，對某一問題進行討論和交流，從而相互啟發，產生“思維共振”，獲取更多更有價值的信息來達到解決問題或者預測的目的。一、定性計劃方法（二）德爾菲法德爾菲法依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，通過多輪次調查專家對問卷中問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總出基本一致的看法作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。一、定性計劃方法（二）德爾菲法第一步，針對預測內容，選擇和確定一批對所研究的問題有所了解、經驗豐富并且愿意回答問題的代表性專家。第二步，以調查表或者個別征詢意見的方式請專家對有關的問題發表意見。第三步，調查者收到專家意見后進行綜合、分析，把歸納后的意見和分歧以匿名方式通知所有專家。第四步，重復第三步，直到多數人的意見趨向一致。一、定性計劃方法（三）層次分析法基本思想：把一個復雜的問題層次化，根據問題的性質和要達成的總目標將其分解為不同的組成因素，并按照因素間的相互影響以及隸屬關系將各個因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結構模型，最終把系統分析歸結為低層相對于高層的重要性權值的確定或相對次序的排序。一、定性計劃方法（三）層次分析法（1）建立層次結構模型。（2）構造成對比較陣。（3）計算權向量并做一致性檢驗。（4）計算組合權向量并做組合一致性檢驗。二、定量計劃方法（一）網絡計劃技術（1）網絡圖。網絡圖是指網絡計劃技術的圖解模型，反映整個工程任務的分解和合成。（2）時間參數。在完成整個工程任務的過程中，存在各種形式的運動狀態，包括人、事、物的運動狀態。（3）關鍵路線。通過計算網絡圖中的時間參數，求出工程工期并找出關鍵路線。（4）網絡優化。網絡優化是指根據關鍵路線法，利用時差，不斷改善網絡計劃的初始方案，在滿足一定的約束條件下，尋求管理目標最優化的計劃方案。二、定量計劃方法（二）資源分配和活動安排的簡單排程技術甘特圖二、定量計劃方法（二）資源分配和活動安排的簡單排程技術負荷圖二、定量計劃方法（三）預測技術預測技術中，最常用的方法包括回歸預測方法、時間序列的平滑與分解方法和時間序列的博克斯-金肯斯方法。回歸分析（regressionanalysis）是研究變量之間的依賴關系并進行預測的常用方法，這種方法用于經濟問題研究和經濟預測，就是計量經濟方法。二、定量計劃方法（四）運籌學方法運籌學方法用于研究在物質條件（人、財、物）既定的情況下，為了達到一定的目的，如何統籌兼顧整個活動所有環節之間的關系，為選擇一個最好的方案提供數量上的依據，以便能為最經濟、最有效地使用人、財、物做出綜合性的合理安排，最終取得最好的效果。1181.簡述計劃的目的和意義。2.簡述計劃工作的步驟。3.簡述目標管理的過程及優缺點。4.簡述并比較幾種主要決策模型。5.簡述科學決策的過程。6.計劃工作面臨的問題主要有哪些？7.定性計劃方法主要有哪些？8.定量計劃方法主要有哪些？思考題

戰略管理一、戰略及其相關概念“戰略”（strategy）一詞來自希臘語中的軍事術語“strategos”，指的是在一場戰爭或者戰斗背后所隱含的籌劃、謀略與構想。企業戰略是企業在激烈的市場競爭環境中，在充分總結、了解企業內外所面臨的一系列復雜環境的基礎上，對未來進行科學的預測，為謀求生存和發展而做出的長遠的、全局性的謀劃或方案。與戰略有關的概念還包括使命、核心價值觀以及愿景。一、戰略及其相關概念（一）使命所謂使命（mission），就是企業存在的根本理由，即回答“我們的企業是什么”的問題。使命是核心經營理念的一部分，它反映了人們在組織中從事工作的理想動力使命無法完全實現，它永遠指引著組織全體成員不斷前進。可以通過企業的使命陳述來了解一個組織的使命。一、戰略及其相關概念（二）核心價值觀核心價值觀（corevalue）是指那些指引組織決策和行動的永恒準則。核心價值觀體現在組織成員日復一日的行動中，反映了組織深層次的信仰，并對成員的日常行為產生引導作用。。核心價值決定了組織在對“正確”或“錯誤”、“應該”或“不應該”、“有道德”還是“不道德”等問題進行判斷時的決策標準。一、戰略及其相關概念（三）愿景愿景（vision）就是組織內人們“發自內心的意愿”，是企業渴求的未來狀態，即回答“企業在未來將成為什么樣的企業”的問題，它是一股令人深受感召的力量。愿景陳述通常包括期望經營的活動、組織在利益相關者（客戶、員工、供應商、監管者等）心目中的形象、具有領先地位或出眾能力的領域以及堅定不移的核心價值觀等要素。二、戰略管理理論的發展演變20世紀初20世紀30年代20世紀70年代20世紀80年代20世紀90年代以來二、戰略管理理論的發展演變戰略管理是組織高層管理者為保證組織的持續生存和發展，通過對組織內部條件與外部環境的分析，對組織全部活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導。戰略管理是面向未來，動態地、持續地完成從決策到實現的過程。三、戰略管理的意義有效整合資源引導組織發展適應環境變化目錄第1節戰略與戰略管理概述第2節戰略管理的過程與方法第3節組織戰略的類型一、戰略管理的過程戰略管理是指企業明晰其使命、核心價值觀與愿景，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，并為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略分析戰略制定戰略實施戰略評估與控制一、戰略管理的過程戰略分析指根據企業的使命、愿景和目標，以及對外部機會與威脅以及內部優勢與劣勢的分析來決定企業的戰略方向。外部分析是指通過對組織的運營環境進行考察，分析企業所面臨的各種戰略機會以及所受到的各種戰略威脅。一般來說，組織的外部環境可以分為三個層次：總體環境、產業環境和競爭環境。內部分析主要是分析組織的優勢和劣勢。組織的優勢一般是組織的核心競爭力。而劣勢是指相對于競爭對手而言，導致組織在競爭中處于不利地位的一些因素。一、戰略管理的過程戰略制定指戰略主體在了解、分析了外部環境和內部環境，確定了自身所有的優勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅后，擬訂賴以生存和發展的經營戰略方案，并對經營戰略方案進行評價，從而做出最終決策。根據戰略的不同層次，公司需要在組織層面、事業層面和職能層面上分別建立相應的戰略。一、戰略管理的過程戰略實施是戰略管理的行動階段，是使既定的戰略轉化為實際行動并取得成果的過程。它是指通過一系列行政的、經濟的、法律的手段，為達成戰略目標所采取的一切行動。戰略評估和控制將進一步印證對外界環境的分析是否正確，所制定的戰略途徑和手段是否有效等，從而發現問題和差距，分析產生偏差的原因，根據變化的環境對組織戰略進行適當調整，并在必要時采取矯正措施，使戰略行動更好地與環境及所要達成的目標相協調。二、戰略分析的方法與工具（一）SWOT分析法企業內部的優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現在企業的資金、技術設備、員工素質、產品、市場成就、管理技能等方面。企業外部的機會和威脅是指環境中對企業有利和不利的因素。二、戰略分析的方法與工具（二）PEST分析法二、戰略分析的方法與工具（三）五力模型目錄第1節戰略與戰略管理概述第2節戰略管理的過程與方法第3節組織戰略的類型組織戰略的類型總公司戰略事業單元1戰略事業單元2戰略事業單元3研發制造營銷人力資源財務公司戰略事業戰略職能層略一、公司戰略公司戰略決定了組織的方向，以及每一個事業部將在公司戰略中扮演的角色。公司戰略根據成長方向的不同可以分為三類：增長戰略、穩定戰略和收縮戰略。方向戰略的確定可以用前面提到的SWOT矩陣來協助分析。一、公司戰略（一）增長戰略即擴展公司的業務活動和范圍，以擴大組織的經營規模。又可以分為集中戰略和多元化戰略。集中戰略是指組織在擴大規模時集中于一個產業或者一類產品，不會跨行業。有兩種基本的類型：縱向一體化和橫向一體化。多元化戰略：是指組織在擴張時進入與原來所在的產業不同的產業，或者經營與原有產品類型不同的產品。可以分為同心多元化和離心多元化。一、公司戰略（二）穩定戰略特征是在戰略方向上沒有重大改變，繼續維持當前活動。在預期良好的環境中成功運營的公司采用穩定戰略是合適的。有三類最基本的穩定戰略：暫停戰略、無變戰略和利潤戰略。一、公司戰略（三）收縮戰略收縮戰略通常是組織在處于劣勢時使用，此時組織在某些產品或服務上的競爭處于劣勢，導致業績下滑，銷售額下降，由盈利變為虧損。收縮戰略通常包括扭轉、成為俘虜公司、出售或剝離、破產或清算等幾種可采取的戰略。一、公司戰略（三）收縮戰略一、公司戰略（四）波士頓矩陣二、事業戰略（一）波特的研究二、事業戰略（一）波特的研究成本領先戰略是瞄準較寬的大規模市場的低成本戰略。差異化戰略是瞄準較寬的大規模市場，生產在整個產業看來都比較獨特的產品或服務。成本聚焦戰略針對某一購買群體或區域市場采用低成本戰略，只服務于這一市場空隙（細分市場）。差異化聚焦戰略就是針對某一購買群、產品細分市場或區域市場采用差異化戰略。二、事業戰略（二）卡普蘭和諾頓的研究項目總成本最低產品領先全面客戶解決方案系統鎖定價值定位為客戶提供低成本的、質量穩定的、及時的、有限選擇的產品和服務為客戶提供高品質的、領先的、選擇多樣化的產品和服務為客戶提供全面的、定制化的產品和周到的、持續性的服務為客戶提供轉換成本較高的產品、服務或交流平臺差異化因素關注價格、質量、時間和品牌關注時間、功能、可選擇性和品牌關注服務、伙伴關系和品牌關注功能、服務、伙伴關系和品牌代表性企業豐田、松下電器、西南航空、戴爾、麥當勞、沃爾瑪寶馬、奔馳、耐克、索尼、英特爾IBM、高盛、埃克森美孚微軟、蘋果、思科、eBay、黃頁、美國運通、維薩、萬事達基本要求具有很強的成本控制能力，對大眾消費品位的調查很在行具有很強的創新能力和產品研發能力，能夠快速地將產品投入市場對客戶關系管理十分在行，強調同客戶建立長期的友好關系擁有專利、許可協議或專有知識，能夠創建行業標準并持續創新三、職能戰略職能戰略包括企業在諸如生產運營、營銷、人力資源、研發、財務、管理信息系統等職能方面的戰略。職能戰略的目的是從企業職能的角度出發統一部署、形成合力，并支持競爭戰略的實現。有什么樣的競爭戰略，就應該有什么樣的職能活動給予支持和配合。1471.簡述戰略、使命、愿景和目標的內涵以及相互之間的關系。2.什么是戰略管理？其目的和意義是什么？3.簡述戰略管理的一般過程。4.簡述戰略分析的方法與工具。5.組織戰略包括哪幾個層次？請分別進行闡述。6.公司戰略主要有哪幾類？7.簡述波特關于競爭戰略的主要思想。8.比較四種通用的客戶價值主張。9.簡述職能戰略及主要類型。思考題

組織設計一、組織結構組織結構（organizationalstructure）是指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。組織結構定義的三個關鍵要素是：（1）組織結構決定了正式的報告關系，包括命令鏈、管理跨度和管理層次。（2）組織結構確定了如何由個體組成部門，再由部門組合成整個組織的組合方式。（3）組織結構決定著如何設計一些系統，來保證部門間的有效溝通、合作與整合。一、組織結構組織結構圖示例二、組織設計組織設計（organizationaldesign）是以組織結構為核心的組織系統設計活動，是組織能夠有效實施管理職能的重要前提。組織設計分為靜態的組織設計和動態的組織設計。靜態的組織設計主要研究組織的職權結構、部門結構以及規章制度等。動態的組織設計則在靜態組織設計的基礎上加入了人的因素，并研究了組織結構設計完成后在運行中的各種問題。目錄第1節組織設計概述第2節組織設計的關鍵要素第3節組織結構的類型第4節影響組織結構設計的權變因素組織設計的關鍵要素關鍵問題涉及的關鍵要素1.把任務分解成相互獨立的工作單元時，應細化到什么程度？工作專門化2.對工作單元進行合并和組合的基礎是什么？部門化3.員工個人和群體向誰匯報工作？命令鏈4.一名管理者可以有效指導多少員工？管理跨度5.決策權應放在哪一級？集權與分權6.規章制度在多大程度上可以指導員工和管理者的行為？正規化一、工作專門化工作專門化是通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業化的操作內容與操作程序，以達到提高生產效率的目的。工作專門化的實質不是將整項任務交由某個人承擔，而是將其細分為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨完成。二、部門化（一）職能部門化職能部門化（functionaldepartmentalization）是根據業務活動的相似性來劃定部門。判斷某些活動是否相似的標準是活動的業務性質是否相近、從事活動所需的業務技能是否相同、活動的進行對同一目標的實現是否有密切相關的作用。二、部門化（二）產品部門化產品部門化（productdepartmentalization）是根據組織生產的主要產品類型來劃定部門。在這種方式下，每一主要產品領域都劃歸一位主管的管轄之下，該主管人員不僅是所分管產品線的專家，而且對本部門的一切活動負責。二、部門化（三）區域部門化區域部門化（geographicdepartmentalization）是根據地理因素來設立部門，把不同區域的業務和職責劃歸不同部門負責。二、部門化（四）流程部門化流程部門化（processdepartmentalization）是按照提供產品或服務的流程來劃定部門，使各項工作活動沿著處理產品或提供服務的工藝流程來組織。二、部門化（五）顧客部門化顧客部門化（customerdepartmentalization）是根據顧客的類型來劃定部門。根據顧客劃分部門的依據是，每個部門的顧客存在著共同的問題和需求。因此，組織通過為他們分別配置相關專家以滿足其需求。三、命令鏈（一）職權與職責職權（authority）是指管理職位所固有的發布命令和希望命令得以執行的一種權力。職權基于組織中的職位，與任職者沒有任何關系。直線職權。直線職權是指賦予一位管理者指揮其直接下屬工作的權力。參謀職權。參謀職權是指為直線職權服務的顧問性質的職權。職能職權。職能職權指的是授予個人或部門的權力。被授權人員可以運用這項權力來控制規定的工作進程、實踐、方針或其他與別的部門人員承擔的活動有關的事項。三、命令鏈（一）職權與職責職權（authority）是指管理職位所固有的發布命令和希望命令得以執行的一種權力。職權基于組織中的職位，與任職者沒有任何關系。最終職責是管理者應對他授予執行職責的下屬人員的行動最終負責，所以最終的責任永遠不能下授。執行職責是指管理者應當下授與所授職權相等的執行責任，不過職責的另一方面（它最終的要素）應當保留。三、命令鏈（二）命令統一原則命令統一原則（unityofcommand）是法約爾提出的14條管理原則之一，即應該使組織保持一條持續的職權線，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。它包括兩方面的含義：一是一個下屬只能接受一個上級的指揮；二是一個下屬只能向一個上級匯報工作。四、管理跨度管理跨度（spanofcontrol）是指一個管理人員能有效地直接領導和控制的實際人員數。管理層次（managementlevel）指組織內縱向管理的等級數。對一個特定組織來說，管理層次與管理跨度成反比，即管理跨度越寬，對應的管理層次則越少；管理跨度越窄，對應的管理層次就越多。四、管理跨度四、管理跨度（一）寬管理跨度與窄管理跨度的優缺點比較

窄管理跨度寬管理跨度優點●嚴密的監控●嚴密的控制●上下級之間聯絡迅速●迫使上級授權●必須制定明確的政策●必須謹慎地選擇下級人員缺點●上級往往過多地參與下級的工作●管理的多層次●多層次引起高費用●最低層與最高層之間距離過遠●上級負擔過重，容易成為決策的“瓶頸”●上級有失控的風險●要求管理人員具備特殊的素質四、管理跨度（二）影響管理跨度的因素管理者及下屬人員的素質管理工作的性質管理環境管理條件五、集權與分權（二）影響管理跨度的因素集權（centralization）是指決策權在組織系統中較高層級上一定程度的集中。分權（decentralization）是指決策權在組織系統中較低層級上一定程度的分散。影響的因素主要有以下幾個：決策的代價組織的規模組織的生命周期組織中人員的數量和素質控制的可能性六、正規化正規化（formalization）是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。在高度正規化的組織中，各項工作有明確的職務說明，有明確的工作程序和繁雜的規章制度。在正規化程度較低的組織，其工作行為具有非結構化的特點，規定沒有那么僵硬，員工對工作的處理有較多的自主權。目錄第1節組織設計概述第2節組織設計的關鍵要素第3節組織結構的類型第4節影響組織結構設計的權變因素組織結構的類型機械式組織有機式組織1.任務被分解成專門化的、獨立的部分1.員工對部門的共同任務做出貢獻2.任務被嚴格地界定2.任務通過員工團隊重新調整和界定3.存在著嚴格的權力和控制層級，制定有許多規章3.權力和控制的層級較少，規章較少4.知識和任務的控制集中于組織的高層管理部門4.知識和任務的控制分散在組織的各個地方5.溝通是縱向的5.溝通是橫向的一、直線制組織結構直線制組織結構（linestructure）是最早使用也是最為簡單的一種結構，是一種低部門化、寬管理跨度、集權式的組織結構形式。一、直線制組織結構這種組織結構設置簡單、職責分明、溝通方便、反應敏捷，便于統一指揮和集中管理。它的主要缺點是缺乏橫向的協調關系，高度集權化導致信息積滯在高層，難以適應組織的擴展需要。另外，依靠個人決策具有風險性，領導者決策失誤可能會對這種組織造成沉重的打擊。這種組織結構只有在企業規模不大、員工人數不多、生產和管理工作都比較簡單的情況下才適用。二、職能制組織結構職能制組織結構（functionalstructure），又稱U形結構，是一種以工作為中心進行組織分解的結構，組織從上至下按照相同的工作方法和技能將各種人員與活動組織起來。二、職能制組織結構優點。缺點。這種結構通常在只有單一型產品或少數幾類產品，市場環境相對穩定的企業中采用。三、直線職能制組織結構直線職能制組織結構（line-functionalstructure）是把直線制和職能制結合起來形成的。三、直線職能制組織結構優點。不足。這種結構適用于規模不大、經營單一、外部環境比較穩定的組織。目前我國很多組織都采用這種組織結構形式。四、事業部制組織結構事業部制組織結構（divisionalstructure），又稱M形結構，是以目標和結果為基準來進行部門劃分和組合的分權式的組織結構，是一種分權的組織形式。四、事業部制組織結構優點。缺點。這種結構不適于規模較小的組織。只有當組織規模較大，其下屬單位稱為一個“完整的單位”時才能夠應用。五、矩陣式組織結構矩陣式組織結構（matrixstructure）就是把一個以項目或者產品為中心構成的組織疊加到傳統的、以職能來構成的縱向組織之上。五、矩陣式組織結構優點。缺點。這種組織結構適合在下述條件下使用：（1）產品線之間存在共享稀缺資源的壓力。（2）存在對兩種或更多的重要產出的環境壓力。（3）組織的環境條件是復雜且不確定的。六、基于團隊的結構當管理人員使用團隊作為協調組織活動的主要方式時，其活動結構即為基于團隊的結構（team-basedstructure）。優點。缺點。基于團隊的結構一般作為典型的官僚結構的補充。七、虛擬組織虛擬組織（virtualorganization）是一種規模很小的核心組織，并以合同為基礎，依靠其他商業職能組織進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。七、虛擬組織（1）通過計算機網絡與中間商、承包商以及合作伙伴保持聯絡。（2）可以把每個伙伴的優勢集中起來，設計、制造和銷售最好的產品。（3）各企業為了應對市場競爭可捆綁在一起，一旦市場發生變化，可松綁，重新組合，具有很大的靈活性、機動性和反應的靈敏性。（4）要求各企業之間彼此信任，這種信任是建立在共同利益基礎上的。（5）各企業之間很難確定邊界，組織的邊界不是隔離的、封閉的，而是互相滲透的，合作的伙伴可以通過計算機網絡互相溝通、共享信息、交流經驗。目錄第1節組織設計概述第2節組織設計的關鍵要素第3節組織結構的類型第4節影響組織結構設計的權變因素一、組織環境環境不確定性程度直接影響企業組織結構的設計，具體表現在以下幾個方面。職位和部門差別與整合組織內部正規化程度計劃和預測二、組織戰略（一）經營戰略經營戰略組織結構單一經營職能制相關多元化財務控制性的職能制橫向一體化事業部制縱向一體化混合制非相關多元化母子公司制二、組織戰略（二）防守型戰略、進攻型戰略以及分析型戰略戰略目標環境組織結構特征防守型戰略追求穩定和效益相對穩定嚴格控制，專業化分工程度高，規范化程度高，規章制度多，集權化程度高進攻型戰略追求快速、靈活反應動蕩、復雜松散型結構，勞動分工程度低，規范化程度低，規章制度少，分權化分析型戰略追求穩定、效益和靈活反應相結合變化適度集權控制，對現有的活動實行嚴格控制，但對一部分部門采用分權或相對自主獨立的方式；組織結構采用一部分有機式，一部分機械式三、組織規模規模較大的組織與規模較小的組織在組織結構上有以下幾方面的不同：正規化程度集權與分權復雜性人員比率四、組織生命周期組織的演化成長呈現出明顯的生命周期特征。創業階段集合階段正規化階段精細階段五、組織技術（一）生產技術的影響組織結構特征技術類型單件生產大批量生產連續生產管理層次數目346高層領導的管理跨度4710基層領導的管理跨度234815基本工人與輔助工人的比例9∶14∶11∶1大學畢業的管理人員所占比重小中等大經理人員與全體職員的比例小中等大技術工人的數量多少多正規化的程度少多少集權程度低高低口頭溝通的數量多少少書面溝通的數量少多少整體結構類型有機式機械式有機式五、組織技術（二）部門技術的影響五、組織技術（三）信息技術的影響（1）信息技術使組織呈現扁平化的趨勢。（2）信息技術可能對集權化和分權化帶來雙重影響。（3）信息技術能加強或改善企業內部各部門間以及各部門內工作人員之間的協調。（4）信息技術的進步要求給予下屬較大的工作自主權。（5）綜合信息系統的實施意味著員工必須受到高度的職業培訓以經營和維持該系統，專業人員的比率將會提高，而很多非技能的員工將會被新技術所取代。六、人員素質（一）人員素質對組織結構的主要影響（1）集權與分權。（2）管理跨度大小。（3）部門設置的形式。（4）定編人數。（5）協調機制。六、人員素質（二）因事設人與因人設事組織設計應將因事設人與因人設事相結合。一方面，組織設計的根本目的是保證組織目標的實現，使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門，使“事事有人做”，這就要求因事設職，保證工作的完成。另一方面，在組織設計的過程中要保證人盡其才，使有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作，因此必須考慮到人與事的有機結合。1951.什么是組織結構？什么是組織設計？組織設計的原則有哪些？組織結構無效性的特征有哪些？2.工作專門化有哪些優點？又存在哪些弊端？應如何進行改進？3.什么是部門化？劃分部門的方式有哪幾種？各有哪些優點和缺點？4.什么是命令鏈？在當今的環境下，命令鏈是否必要和有效？5.什么是職權？職權有哪幾種形式，分別如何定義？什么是職責？職責包括幾種形式？責權一致對組織的意義是什么？思考題1966.什么是管理跨度與管理層次？什么是扁平結構和高聳結構？它們各有哪些優缺點？有關管理跨度的發展趨勢是什么？7.什么是集權與分權？影響集權與分權的因素有哪些？集權與分權的發展趨勢是什么？8.比較直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業部制組織結構、矩陣式組織結構，其優缺點各是什么？9.影響組織結構設計的權變因素有哪些？這些因素分別如何影響組織結構的設計？10.對組織來說，“因事設人”和“因人設事”哪種方式更為合理？思考題

組織文化一、組織文化的內涵（一）組織文化的定義（1）群體規范。（2）主導性價值觀。（3）游戲規則。（4）組織氛圍。（5）思維習慣、心智模式、語言模式。一、組織文化的內涵（二）組織文化的特征獨特性意識性系統性凝聚性導向性可塑性長期性一、組織文化的內涵（三）組織文化的結構1.冰山模型一、組織文化的內涵（三）組織文化的結構2.睡蓮模型二、組織文化的功能（一）組織文化的正功能導向功能凝聚功能約束功能激勵功能樹立組織形象二、組織文化的功能（二）組織文化的負功能變革創新的障礙多樣化的障礙兼并和收購的障礙三、組織文化與組織氛圍（一）相似之處（1）兩者都關注組織的總體工作氛圍。（2）它們都涉及組織的社會背景，都會影響組織成員的行為。（3）在理論基礎上，文化研究的根源來自社會構成，氛圍研究的根源來自勒溫的場動力理論。近期出現的大量研究開始對二者的理論基礎進行交叉嘗試。三、組織文化與組織氛圍（二）不同之處（1）理論根源和學科基礎。（2）研究范式。（3）定義。（4）深度。（5）廣度。（6）研究取向。目錄第1節組織文化概述第2節組織文化的描述與測量第3節組織文化建設一、庫克等人的模型庫克等人通過測量與組織成員所持有的共享的信念和價值觀相關的行為規范和預期來探討和評估組織文化，并且以“規范性信念”及“共享的行為預期”為核心概念，開發出完整的組織文化量表。文化類型建設性文化進攻性文化防御性文化組織文化子維度●人性化文化●友好文化●成就文化●自我實現文化●反對文化●權力文化●競爭文化●完美主義文化●贊同文化●常規文化●依賴文化●回避文化一、庫克等人的模型（1）建設性文化（constructiveculture）。即組織成員樂于與人互動，提升滿足度的文化。（2）進攻性文化（aggressiveculture）。即組織成員以強有力的方式處理工作，以保護自身的地位和職務的文化。（3）防御性文化（passiveculture）。即組織成員以不威脅自身安全的防御方式與他人互動的文化。二、奎因和卡梅隆的研究奎因和卡梅隆認為組織文化可以通過組織所信奉的價值觀、主導性的領導方式、語言和符號、過程和慣例以及成功的定義方式來得到反映。他們在競爭價值觀框架的基礎上構建了組織文化評價量表。二、奎因和卡梅隆的研究（1）層級型文化。（2）宗族型文化。（3）市場型文化。（4）活力型文化。三、丹尼森的組織文化模型瑞士洛桑國際管理學院著名教授丹尼爾?丹尼森（DanielDenison）在對1500多家樣本公司進行研究后指出，參與性（involvement）、一致性（consistency）、適應性（adaptability）和使命（mission）這四大文化特征對一個組織的經營發展具有重大影響。丹尼森又將每一種文化特征細分出三個考察維度。三、丹尼森的組織文化模型1.參與性（1）授權。（2）團隊合作。（3）個人能力的提升。2.一致性（1）核心價值觀。（2）一致性。（3）合作和配合。三、丹尼森的組織文化模型3.適應性（1）創新。（2）關注客戶需求。（3）學習的組織。4.使命（1）愿景。（2）戰略發展目標和方向。（3）具體目標。四、霍夫斯泰德的跨文化分析模型荷蘭學者吉爾特·霍夫斯泰德從1968年開始對40個國家中為IBM工作的11.6萬名員工進行調查，以了解與工作有關的基本價值觀和信念。（1）權力距離。（2）個人主義和集體主義。（3）男性化和女性化。（4）不確定性規避。（5）長期導向和短期導向。目錄第1節組織文化概述第2節組織文化的描述與測量第3節組織文化建設一、組織文化的形成組織文化通常在一定的生產經營環境中，為適應和促進組織的生存及發展，由少數人倡導與實踐，經過較長時間的傳播和規范整合而形成。一、組織文化的形成（一）創始人組織文化的形成常常與組織創始人的經營思想、工作風格、管理藝術以及他們的個人品格、膽識和魄力直接相關。組織的創始人影響組織文化的形成有三種途徑。一、組織文化的形成（二）制度化所謂組織文化的制度化，就是將組織倡導的價值觀、理念轉變為具有可操作性的管理制度的過程，由此實現組織文化的落實。制度化在組織文化的形成過程中發揮著重要的作用，具體來說表現三個方面。一、組織文化的形成（三）從制度到習慣組織文化形成的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，得到組織成員的理解和認同，轉化為組織成員的日常工作行為，形成組織成員的習慣。要使組織文化轉化為組織成員的習慣，使之自覺遵守，可以從三個方面著手。二、組織文化的維系與傳承（一）組織文化的維系組織文化的維系（2）最高管理層的活動（3）社會化（1）甄選二、組織文化的維系與傳承（二）組織文化的傳承組織文化的傳承組織對文化的灌輸和強化成員對組織文化的學習樹立模范或英雄人物，進行典型引導對組織文化進行反復宣傳和強化通過組織領導者的示范進行強化健全規章制度，規范組織行為對組織成員進行教育和培訓故事儀式物質特征設計儀式，開展群體活動語言三、組織文化的變革（一）組織文化變革發生的情形（1）大規模危機的出現。（2）組織更換高層領導。（3）組織小而新時。（4）組織的文化力弱。三、組織文化的變革（二）組織文化變革的步驟（1）建立文化變革的指導機構。（2）調查組織的內外部環境。（3）對組織的現有文化進行診斷。（4）制定并實施變革方案。（5）鞏固文化變革的結果。2241.什么是組織文化？2.請描述組織文化的冰山模型和睡蓮模型。3.組織文化的功能有哪些？4.比較組織文化與組織氛圍的異同。5.國外經典的組織文化測量工具有哪些？6.簡述霍夫斯泰德的跨文化分析模型。7.組織文化是怎樣形成、維系和傳承的？8.在什么情況下需要對組織文化進行變革？組織文化的變革是怎樣實施的？思考題

組織變革與創新一、組織變革的動力（一）外部動力經濟的力量技術的進步社會和政治變革就業人口的改變一、組織變革的動力（二）內部動力組織目標的改變管理條件的變化組織發展階段的變化組織成員社會心理及價值觀的改變組織內部的矛盾與沖突二、組織變革的類型三、組織變革的阻力及克服方法（一）組織變革的阻力三、組織變革的阻力及克服方法（二）克服變革阻力的方法教育和溝通參與和融合引導和支持談判和協商控制與合作正面施壓目錄第1節組織變革概述第2節組織變革的模式第3節組織發展第4節組織創新一、組織變革的系統模式（一）克-金組織變革系統模型一、組織變革的系統模式（二）萊維特組織變革系統模型二、組織變革的階段模式（一）勒溫的三階段變革模型二、組織變革的階段模式（二）科特的領導變革八步驟三、行動研究模式（一）凱利的組織變革