企業價值評估方法研究摘要2009年12月30日中國資產評估協會發布了《企業價值評估指導意見書（試行）》（簡稱“意見書”），從基本要求、評估要求、評估方法和評估披露等方面對注冊資產評估師執行企業價值評估業務提出了新的要求，并于2010年4月1日起開始實施。意見書明確提出收益法、市場法、成本法是企業價值評估的三種基本方法，這一規定打破了長期以來我國企業價值評估實踐中單一使用成本法的局面，擬促成三足鼎立的評估方法格局。基于此，在具體的價值評估實踐中方法的選擇成為亟待解決的問題，對此進行深入的討論具有現實意義。關鍵詞：企業價值評估、成本法、市場法、收益法論文類型：應用型EnterpriseValueEvaluationMethodAbstractInthepasttenyears,Europe'scompanywasfacingthenewchallengetideandhasexperiencedthehugechange.Theliberalizationoftrade,EuropeanUnion'sestablishment,aeurointroduction,capitalmarket'scontrolrelievesdaybyday,allthesefactorscausedthemoneymarkettoacceleratetheglobalization.Theenterprisevalueappraisaltakesoneoffinancialcontrolfunctions,receivesthewidespreadvalue,thefinancialcontrolisonekindofcomprehensivevaluemanagementmoreandmore,mustunderstandthepropertythevalueandthevalueactuationfactor.Theenterpriseisalsoonekindofproperty,alsoneedstocarryonthevalueassessmentnaturally.Thisarticlethroughtotheestimatetheory,thecommutationcashflowmodel,theeconomicaladdedvalue(EVA)andcarriedontheproandcontwoaspectsbasedonthemultiplicatorestimatemodel'stheorysummaryandtoeachkindofestimatemodeltocontrast,haslimitedtherespectivetestscope,pointedoutthatthecommutationcashflowmensurationandtheeconomicprofitlawwereChinaenterprisevalueappraisaldevelopmentdirections.【Keywords】:Enterprisevalueevaluation,Costmethod，marketing，Incomeapproach【Papertype】:application目錄前言 -10-參考文獻[7]黃輝.《芻議企業價值評估的收益法》[J].事業財會,2008年,第4期[8]李建軍.《企業價值評估方法及實用性分析》[J].財會通訊,2008年,第12期[9]俞明軒王建樂曾賢剛.《企業價值評估》[M].中國人民大學出版社,2004年版[10]左和平,王曉菊.企業價值最大化與會計政策選擇[J];江西社會科學;2002年05期[11]肖俠.企業財務管理目標研究評價[J];當代財經;2003年03期[12]李向前.企業價值研究[D];吉林大學;2005年[16]詹姆斯·C.范霍恩(JamesC.VanHorne),小約翰·M.瓦霍維奇(JohnM.Wachowicz,JR)著,郭浩譯.現代企業財務管理[M].經濟科學出版社,2002企業家精神與領導藝術目錄TOC\o"1-1"\h\z\u第1章導論 -2-第2章企業家精神的內涵及發展 -3-第3章中國企業家精神的發展與演變 -4-第4章世界企業家精神 -5-第5章企業家精神與企業競爭力 -6-第6章企業家的領導力 -7-第7章領導理論 -10-第8章領導方法和藝術 -14-第9章領導的生命周期與績效 -17-第10章企業家精神：全球化、創新與發展 -20-

第1章導論1.1企業家概述1.1.1企業家的內涵在本書中，我們將企業家定義為：企業家是負擔著對土地、資本、勞動力等生產要素進行有效組織和管理、富有冒險和創新精神的高級管理人才。企業家為開創自己的企業而承擔虧損資本的風險，亦會負責計劃生產、調動資源、統籌及管理各種生產要素，并做出最后決策。1.1.2企業家與管理者的區別企業家與管理者二者雖然都是企業的領導，但實際上，二者是有區別的。所有的企業家都是企業經營的管理者，但并非所有的企業經營管理者都是企業家。1.關注的對象和思維方式不同企業家與一般管理者和商人有著本質的不同，企業家是經濟學上的概念，企業家代表一種素質，而不是一種職務。企業家就是企業中能夠讓企業合法經營、不斷發展，具有社會責任的人。而管理者，則類似于企業的管家，比較關注細節、注重效率、善于執行，有條不紊地實現目標、促成結果。企業家的主要職能是決策，即決定全局的方向目標，從整體需要出發做長遠考慮；而管理則是通過內部各項活動和各種資源的協調，高效率地實現目標。2.創新地位不同在管理者看來，創新不過是一種手段和方法，是取得管理效益、效率最好的投入。而企業家的認識要深刻得多，不僅認為創新是推動進步、發展的動力，而且把它定為領導者的使命和責任。因此，管理者一般都被認為是現有制度的守護神，而企業家由于始終走在潮流前為人們指導方向，從而大都成為人們的精神領袖。3.發展觀念不同企業家負責的是全面、全方位的未來策劃，更多地注重縱向發展，把希望放在未來；而管理者則是執行企業家的戰略部署，按步按點去實施管理，側重當前，即橫向發展。在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創造利潤從而完成自己的任務和使命。1.1.4企業家的本質特征企業家最本質的特征可以歸結為兩點：創新和冒險。同時，這兩點也是企業家精神的重要體現。1.1.5企業家的基本要求對于企業高級管理者來講，自身的各項素質中，居于第一位的是企業家精神，第二位是領導藝術，第三位是經營運作能力，第四位是領袖風范。并且規模越大的企業，上述特征越明顯。1.1.6企業家的作用（1）高瞻遠矚的決策作用。（2）統籌全局的組織作用。（3）步調一致的指揮作用。（4）鼓舞職工奮進的激勵作用。（5）推進合作的協調作用。（6）剛柔并濟的控制作用。1.2企業家精神與企業發展的解析綜合各種理論，我們可以總結出企業家精神就是一種稀缺的社會資源，其核心是創新、冒險、合作和社會責任。企業家精神是企業家經營管理企業的指導思想、價值取向和信念，在企業家群體產生的基礎上培育起來的，并且伴隨企業的發展與時俱進。1.2.4企業精神形成與培育的現實意義和作用2.企業精神內容企業精神包括三個層面的內容：（1）員工對本企業的特征、地位、形象和風氣的理解和認同；（2）由企業優良傳統、時代精神和企業個性融會的共同信念、作風和行為準則；（3）員工對本企業的生產、發展、命運和未來抱有的理想和希望。3.企業精神的特征（1）它是企業現實狀況的客觀反映。（2）它是全體員工共同擁有、普遍掌握的理念。（3）它是穩定性和動態性的統一。（4）它具有獨創性和創新性。（5）要求務實和求精精神。（6）具有時代性。4.企業精神的地位與作用（1）導向作用。企業精神，它一旦轉化為企業員工的內在需要和動機，就會產生目標導向作用，企業員工就會時時以企業精神為標桿來衡量和調整自身的行為，以符合行業的基本要求。（2）凝聚作用。企業精神為全體員工提供了共同的價值觀，因此它對企業員工有著巨大的內聚作用。（3）教育作用。它有兩方面的含義。第一，從內容上來講，企業精神的教育作用就在于形成企業員工共同信奉的價值觀念。第二，從途徑上講，企業精神為做好新時期思想政治工作提供了新途徑。（4）約束作用。企業精神的核心內容是價值觀，它能夠衍生出嚴格的行為規范和道德標準，對員工的行為起到規范和約束作用。第2章企業家精神的內涵及發展2.1企業家精神的詮釋2.1.2企業家精神的內涵創新、敬業、競爭、合作體現了企業家精神的共同特性，它構成了企業家精神。1.創新精神創新是企業家精神最本質的特征，是企業家精神的核心，代表著一種適應市場挑戰，不斷進行創新活動的品質，并強調了企業家的創新職能和創新特質。2.敬業精神企業家的敬業精神即恪守職業道德，專心本職工作，愛護職業聲譽。3.競爭精神競爭是促進技術革新與提高生產率的一個關鍵推動力，競爭也是一種有效的革新手段，確保在生產者和消費者之間建立最為緊密以及最為有效的聯系。4.合作精神競爭是市場經濟的必然產物。通常情況下也是競爭導致合作。沒有合作，任何企業將寸步難行。第3章中國企業家精神的發展與演變3.1中國企業家精神的產生與發展3.1.1儒商與企業家精神1.儒商精神的內涵人們對儒商精神的認識，仁者見仁，智者見智。據我們所知，大致有以下幾種觀點。一是“駱駝論”。胡適先生曾把儒商中的徽商在經商中所表現出來的刻苦耐勞、百折不撓的創業精神，贊之為“駱駝精神”。二是“統一論”或“結合論”。有人提出將經營之道與做人之道完美統一起來，追求智慧與道德的結合。三是“嫁接論”。有人認為儒商是東方倫理道德和西方管理意識的嫁接與發展，其實質是“仁愛與競爭”。四是“愛國論”。3.1.2晉商精神與徽商精神1.晉商精神第一，誠信是晉商的立業之根。“誠信不欺”是晉商長久取勝的基本因素。第二，文化是晉商的修身之源。以儒治商，以儒治身，以儒治家，是晉商文化的根本。第三，團結凝聚是晉商的團隊理念。第四，“人身頂股制”的建設。晉商在人事勞資上首創的“人身頂股制”，是一項協調勞資關系，調動工作積極性的辦法。凡山西商號中的掌柜、伙計，雖無資本頂銀股，卻可以憑自己的勞動力頂股份，而與財東的銀股一起參與分紅。第五，晉商的心智素養。一是義利相通觀。先義后利，以義制利，作為商人經營的哲學基礎，成為商人精神價值觀的核心。二是謀略競爭觀。三是修身不已。2.徽商精神“徽商精神”的內涵可以概括為以下五個方面。第一，艱苦奮斗、開拓進取的創業精神。第二，敢為人先、勇于探索的創新精神。第三，以德治商、重義輕利的誠信精神。第四，同舟共濟、以眾幫眾的合作精神。第五，扶貧助弱、經世濟民的慈善精神。第4章世界企業家精神4.1美國企業家精神1.尊重個人價值2.務實精神3.支持冒險鼓勵創新4.2歐洲企業家精神4.2.1文化特質歐洲文化是受基督教影響的。受這一觀念的影響，歐洲文化崇尚個人的價值觀，強調個人高層次的需求。歐洲人還注重理性和科學，強調邏輯推理和理性的分析。1.人文主義人文主義的主要精神是突出人的地位，反對宗教迷信神學教條和權威主義對人的精神的愚弄，主張自由、平等、博愛，提倡個性解放。2.理性主義歐洲文化是科學文化，是發端于古希臘、古羅馬，后來受到文藝復興、宗教改革和西方啟蒙運動深遠影響的西方文明。歐洲文化有三大支柱：科學、法律、宗教。歐洲的這種“科學文化”塑造了其重法輕情、重科學輕藝術的“理性主義”企業文化。3.低調務實尊重個性價值，主張人人平等。4.3日本企業家精神4.3.1精神特征1.“大和”精神日本大和民族所具有的“以和為貴”的精神深深地影響了日本企業家精神的形成。2.武士道精神“大和”精神是以個人對群眾的“忠”和群眾對個體的“恩”為紐帶的。日本的武士道，總結地說有八個字，那就是：義、勇、仁、禮、誠、名、忠、克。推崇的是善良的本性。日本國民將對國家、對天皇的忠誠直接轉變成對關系個人生存的公司、企業的忠誠。3.集體主義精神東亞各國自古以來都比任何西方國家重視集體的力量，個人的價值往往要在社會效益中得到體會。集體主義在日本被具體化為團隊主義。4.4猶太企業家精神4.4.2精神特質1.挑戰逆境自強不息2.重視金錢講求實際3.誠信經商遵守契約4.團結互助同舟共濟第5章企業家精神與企業競爭力5.1企業核心競爭力5.1.1企業核心競爭力內涵和特征核心競爭力是企業經過有效整合多種資源而形成的，支撐企業持久生存與發展的獨特的綜合能力，是企業持續競爭優勢的來源。企業核心競爭力的特征包括以下幾個方面。一是價值性。這種價值性可以通過量化的方式轉移到資金上體現出來，比如企業在一段時間內創造的利潤等。二是難以替代性。三是不可交易性。5.1.2企業核心競爭力的構成要素（1）核心技術和技術創新力。（2）資源優勢力。（3）環境條件。主要包括市場競爭條件、宏觀經濟與政治條件、社會自然條件，它們是核心競爭力不可或缺的要素。（4）管理協調。（5）企業文化。5.1.3企業核心競爭力的作用1.核心競爭力是企業保持持續競爭優勢的源泉2.核心競爭力是指導企業戰略管理的理論依據3.核心競爭力是企業經營戰略實施和運營的保障4.核心競爭力是進行外包或自制決策的重要依據5.核心競爭是增強企業對環境的適應能力的基礎5.2企業家精神是企業核心競爭力的重要來源5.2.1企業核心競爭力源于企業文化1.企業文化——企業經營戰略的指南針企業文化對企業經營戰略有著重要作用。一方面，企業文化的核心引導著經營戰略的定位。另一方面，企業文化的氛圍引導著經營戰略的實施。2.企業文化——企業組織力的靈魂3.企業文化——企業創新力的原動力4.企業文化——企業競爭的最高境界5.2.2企業家精神決定企業文化建設首先是領導者自身的文化、信念、性格對企業文化的形成有著重要影響。同時，優秀的企業文化不可能自發產生，而是企業家在長期實踐活動中產生的，所以企業家要深知肩負塑造企業文化的任務。企業文化建設分為三個階段：第一個階段是挖掘企業長期一貫堅持的信念；第二階段是獲得員工的認同；第三個階段是成為員工自動自發的行為指南和工作操守，外顯于行，內化于心。5.2.3企業家精神是企業核心競爭力的重要來源第6章企業家的領導力6.1領導力的概述6.1.1領導力的含義“領導力”，即領導者的影響力，指領導者在領導活動中，影響、控制和改變被領導者的心理與行為，使之納入組織活動目標軌道的一種力量。而領導者正是通過這一影響力來發揮權威作用的。領導者的影響力由兩大系統構成，即權力影響力和非權力影響力。1.領導者權力影響力的構成權力影響力，是指由于社會和組織賦予領導者一定的地位、職務和權力而產生的影響力。這種影響力是以“法定”為支柱的，是一種強制性影響力。構成權力影響力的因素主要有三個方面。（1）傳統因素——服從感（2）職位因素——敬畏感（3）資力因素——敬重感2.領導力非權力影響力的構成非權力影響力，是指由于領導者個人的行為和素質而產生的影響力。它并非領導者專有。構成非權力影響力的因素主要有四個方面。（1）品格因素——敬愛感（2）才能因素——敬佩感（3）知識因素——信賴感（4）感情因素——親切感6.1.2領導者的角色與職責1.領導者的角色分析加拿大麥吉大學的亨利·明茨伯教授，對領導角色進行了深入研究，最后得出結論：領導者的角色共有十種，可分為三大類：人際關系角色、信息角色和決策角色。（1）人際關系角色人際關系角色直接產生自管理者的正式權力。管理者所扮演的三種人際角色是：-代表人角色（作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質的角色）-領導人角色（管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標的實現）-聯絡人角色（與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關系所扮演的角色）。（2）信息傳播者的角色領導者在組織內部的信息傳遞中處于中心地位。整個組織的人依賴于領導結構和領導者以獲取或傳遞必要的信息，以完成工作；-監聽者角色（持續關注內外環境的變化以獲取對組織有用的信息，接觸下屬或從個人關系網獲取信息，依據信息識別工作小組和組織潛在的機會和威脅）、-傳播者的角色（分配作為監聽者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實有效完成工作）、-發言人的角色（把角色傳遞給單位或組織以外的個人，讓相關者（股東、消費者、政府等）了解感到滿意）。（3）決策者角色管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計劃的實施：-企業家角色（對作為監聽者發現的機會進行投資以利用這種機會）-危機處理者（處理組織運行過程中遇到的沖突或問題）-資源分配者（決定組織資源——財力、設備、時間、信息等用于哪些項目）-談判者角色（花費了大量時間，對象包括員工、供應商、客戶和其他工作小組，進行必要的談判，以確保小組朝著組織目標邁進。6.1.3領導力架構1.領導力架構我們將其表示成圖示模型領導力架構模型領導力架構模型領導特征與特質內部與外部環境群體成員特征領導行為與風格領導有效性領導特征和特質指的是內在品質，例如自信和解決問題的能力，它們幫助一位領導者在許多情境中有效地運作。領導行為與風格是指領導者所參與的、與他的有效性有關的活動，包括他的行為方式、邏輯方式等。群體成員特征是指群體成員們的某些屬性，它們會影響領導的可能效果。內部與外部環境也影響到領導的有效性。6.2領導特質6.2.1人格特質自信，謙遜，誠實，熱情，正直。6.2.2情商特質下面對影響情商的四個關鍵因素進行介紹，需要指出的是，每個關鍵因素都與領導有效性相聯系。具有高情商的領導被認為能夠產生人際共鳴。1.自我認識了解自己的情感是四個關鍵因素中最重要的一個。較高的自我意識讓人知道自己的力量和極限，正確評估自己。2.自我管理一種與誠實、正直一起以適當方式控制自己情感的能力。3.社交意識社交意識包括同情他人、對組織問題擁有直覺。4.關系管理關系管理包括人與人之間的清楚、令人信服的溝通技能，解決紛爭、建立強大的個人關系紐帶的能力。6.2.3智力特質1.愿景2.能力3.堅持不懈4.果斷5.情緒穩定6.3領導團隊6.3.1團隊的組成團隊的領導應該首先界定團隊的目標，并使之明確。最后，有效的領導者還會物色一兩個特定的人來充當自己的心腹。6.3.2團隊的形成與發展團隊建設的基本步驟是：①評估團隊現況；②采取對策；③觀察結果；④采取進一步對策。6.3.3團隊與群體4種不同的團隊類型，即：過程改進團隊、工作團隊、自我管理團隊和其他團隊。1.過程改進團隊過程改進團隊是指改進或開發某個具體業務過程的項目團隊。2.工作團隊3.自我管理團隊自我管理團隊是指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體。自我管理團隊比工作團隊具有更高的自主性，要求更多的事前計劃、支持結構以及培訓系統。4.其他團隊其他團隊（包括臨時團隊）臨時團隊指在一定彈性組織中，由于需要解決某個具體的問題或情況，也可能產生組建臨時團隊的需要。6.3.4團隊管理-有效的團隊管理首先要注意成員們的溝通。-培養“聽”的藝術。-使團隊的信息透明，以開誠布公地讓每位成員了解團隊的內外信息，縮短信息傳遞鏈，保證信息的暢通無阻和完整性。-此外，團隊領導也要能在適當的時候給成員們一種激勵。第7章領導理論7.1.1領導特質的含義特質是指一個人的思想和行為中的規律性，使之成為做人處事的一個行為特點。7.1.3領導應有的特質自信自信情商與智商敏感度靈活性支配頑強承受挫折謙遜誠實可靠外傾果斷情緒穩定熱情幽默感溫情領導特質有效領導應具備的特質7.2領導行為理論7.2.1領導行為理論含義領導行為是指領導者在領導過程中的所作所為，領導者在領導過程的不同階段中因情境和任務需要會表現出不同領導行為。例如建構和體恤就是兩種常見的領導行為分類。7.2.2領導行為理論研究1.領導者行為類型可以用行為的兩個獨立緯度來描述領導者，即關懷緯度和結構緯度。關懷緯度是指一位領導者對下屬的友善和支持程度。而結構緯度是指一位領導者對達成工作目標和完成任務的強調程度。領導過程應包括交易型和變革型兩種領導行為，1985年，巴斯正式提出了交換型領導行為理論和變革型領導行為理論。2.管理方格理論其理論基礎是同樣的兩種領導范疇，布萊克和莫頓稱之為關注效率和關注員工。對員工和效率的關注可以通過1到9等級來表示。因此，方格就會有81種組合方式。不過，領導方格確定了5種領導風格：1.1軟弱型、9.1權力順從型、1.9鄉村俱樂部型、5.5中庸型、9.9團隊型。3.PM理論該理論認為，群體具有兩種功能：一種功能是實現群體的特定目標，即績效（Per-formance，用P表示），另一種功能是改善群體自身的正常運轉，即維持（Maintain，用M表示）。PM理論認為，領導者的作用就在于執行這兩種團體機能。如果以P為橫坐標，M為縱坐標，并在P和M坐標中點，各一條線，就可劃分出PM、Pm、Mp、pm四種領導類型。領導PM行為理論管理形態生產量對組織的信賴度內聚力PM最高最好最好Pm中較好一般MP中一般較好pm最低最差最差7.3領導權變理論7.3.2領導權變理論的研究“權變”一詞“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領導權變理論主要研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果，所以又被稱為領導情境理論。1.幾種知名領導權變理論（1）費德勒的領導效能權變理論該模型認為最佳領導風格是由領導工作的情境決定的。費德勒權變理論的主要觀點為：領導效能依賴于領導者與情境的匹配性，在這種匹配的情境中領導者能夠行使更多控制力。任務驅動的領導者在高控制和低控制的情境中都能表現得最好，在這種情境下，他們無需關注任務，可以有更多精力和時間去處理人際關系。而關系驅動的領導者在中等程度控制的情境中表現最好，因為這時他能處理好人際關系，但也不至于管得過頭。在非常低的控制程度情境中，任務驅動的領導者一般選擇進行構造結構化，從混亂中理清頭緒，而關系驅動的領導者則會對團隊成員給予情緒支持或者召開一次全體會議。（2）領導效能的路徑--目標理論領導效能的路徑--目標理論是由羅伯特·豪斯提出的，它詳細說明了在一個給定的情境中領導者必須做什么以獲得最高生產力和員工積極性。通常，一個領導者嘗試為一個團隊成員弄清通往目標的路徑，這樣他才能收到個人成效。同時，工作滿意度和績效獲得會得到提高。環境權變因素則不受團隊成員的控制，但能夠影響滿意度和任務的完成。環境中三類權變因素分別為：①團隊成員的任務；②組織的權力系統；③工作團隊。運用此理論，領導者應當首先評價環境中的相關變量。然后，選擇下面四種領導風格中的一種，使之與現時的權變因素最匹配。①指導型風格。②支持型風格。③參與型風格。④成就導向型風格。7.4領導風格理論領導風格一般指習慣化的領導式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，并在領導實踐中自覺或不自覺地執行，具有較強的個性化色彩。領導風格通常有支持型領導風格、參與型領導風格、指導型領導風格之分。7.4.1勒溫的領導風格理論專制型民主型放任型權力分配權力集中與領導者個人手中權利在團體之中權利分散在每個員工手中，采取無為而治態度決策方式領導者獨斷專行，所有的決策由領導自己做出，不重視下屬產業的意見讓團隊參與決策，所有的方針政策有集團討論做出決策，領導加以指導、鼓勵和協調團隊成員具有完全的決策自由。領導者幾乎不參與對待下屬的方式領導者介入到具體的工作任務中，對員工在工作的組合加以干預，不讓下屬指導工作的全過程員工可以選擇與誰共同工作，任務的分工也由員工的團隊來決定。讓下屬員工了解整體的目標為員工提供必要的信息和材料，回答員工提出的問題影響力領導者以權力、地位等因素強制性地影響被領導者領導者以自己的能力、個性等心理品質影響被領導者，被領導者愿意聽從領導者的指揮和領導領導者對被領導者缺乏影響力對員工評價和反饋的方式采取“個人化”的方式，據個人的情感對員工的工作進行評價。采用懲罰性的反饋方式根據客觀事實對員工進行評價。將反饋作為對員工訓練的機會不對員工的工作進行評價和反饋7.4.2利克特的領導管理方式“專制——權威式”。采用這種方式的主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，偶爾兼用獎賞來激勵人們，采取自上而下的溝通方式，決策權也只限于最高層。“開明——權威式”。采用這種方式的主管人員對下屬懷有充分的信任和信心；采取獎賞和懲罰并用的激勵方法；允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些想法和意見；授予下級一定的決策權，但牢牢掌握政策性控制。“協商式”。采取這種方式的主管人員對下屬抱有相當大的但又不是充分的信任和信心，他常設法采納下屬的想法和意見；采用獎賞，偶爾用懲罰和一定程度的參與；從事于上下雙向溝通信息；在最高層制定主要政策和總體決策的同時，允許低層部門做出具體問題決策，并在某些情況下進行協商。“群體參與式”。采取第四種方式的主管人員對下屬在一切事務上都抱有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設想和意見，并且積極地加以采納；對于確定目標和評價實現目標所取得的進展方面，組織群體參與其事，在此基礎上給予物質獎賞；更多地從事上下之間與同事之間的溝通；鼓勵各級組織做出的決策，或者，本人作為群體成員同他們的下屬一起工作。7.4.3豪斯的魅力型領導理論魅力型領導理論是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者并作出重大組織變革的一種領導理論。20世紀初，德國社會學家韋伯提出“魅力”這一概念，意指領導者對下屬的一種天然的吸引力、感染力和影響力。豪斯用了四個短語來定義魅力型領導：即支配性的；強烈感染的、充滿自信的、具有強烈的個人道德觀感。所謂魅力型領導就是“基于對一個個人的超凡神圣、英雄主義或者模范性品質的熱愛以及由他揭示或者頒布的規范性形態或者命令”的權威。1.魅力型領導的激勵理論一個具有魅力的領導者比一個沒有魅力的領導者更能影響下屬的行為。該理論說明了追隨者的自我犧牲行為和他們對愿景以及集體的認同，說明了魅力型領導變革了追隨者的自我概念，把追隨著的認同和組織的集體認同聯系在一起。2.基于價值的領導理論豪斯等認為，價值在領導者激發追隨者過程中扮演了關鍵角色，特別是需要追隨者完成一些與個人利益無關任務時。在激發追隨者的過程中，領導者首先提出蘊含組織核心價值的富有感染力的愿景，核心價值要求的是能夠訴諸追隨者情感、產生強大激勵作用的終極價值，進而激發追隨者的持久動機和熱情，提高追隨者的自我效能感；最后，授權追隨者實現愿景。豪斯等指出，內化于魅力型領導者愿景的終極價值，本質上是自足的。第8章領導方法和藝術8.1領導方法和藝術概述8.1.1領導方法概述3.領導方法的重要性（1）領導方法有助于完成領導任務。（2）領導方法有益于提高領導效能。8.2領導方法8.2.1決策方法決策是現代領導最基本、最重要的職能。決策是領導工作的核心。1.德爾菲法德爾菲是古希臘傳說中可以預知未來的阿波羅神殿所在地。管理中借德爾菲來比喻高超的決策能力。德爾菲法是為了克服專家會議法的缺點而產生的一種專家預測方法。在預測過程中專家彼此互不相識、互不往來，這就克服了在專家會議中經常發生的專家們不能充分發表意見、權威人物意見左右其他人的意見等弊病。2.頭腦風暴法頭腦風暴又稱專家會議決策法，是依靠一定數量的專家的創造性思維來對領導決策對象未來的發展趨勢及其狀況進行集中的判斷。頭腦風暴的一般會議規則包括以下幾個方面。（1）禁止批評和評論，也不要自謙。（2）目標集中，追求設想數量，越多越好。（3）鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。（4）與會人員一律平等，各種設想全部記錄下來。（5）主張獨立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維。（6）提倡自由發言，暢所欲言，任意思考。（7）不強調個人的成績，應以小組的整體利益為重。3.價值分析法4.系統工程法8.2.2管理方法領導的管理方法按其普遍性程度不同，一般可以分為兩種。第一種是專門管理方法。它是領導對某個資源要素、某一局部或某一時期實施管理所特有的專門方法，是為解決具體管理問題的管理方法。第二種是通用管理方法。1.任務管理法工人的作業在于完成領規則的任務，而這種任務又是領導經過仔細推敲后設計出來的。這樣，組織中的工人都有明確的責任，按職責要求完成了任務則付給一定的報酬。由此可見，任務管理法的實質就是通過領導對時間和動作進行研究，從而科學地設計工作任務，使工人滿負荷工作，以達到提高企業生產效率的目的。2.人本管理法人本管理法是作為對任務管理法的革新而提出的一種新的管理方法。這種管理法和任務管理法的重大區別在于：任務管理法要求工作人員的活動標準化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規定的任務較有保證。而人本管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當的自由度，較能發揮其自主性和創造性，但這樣一來，組織內的變動也較大，組織規定的任務有時卻無法完成。3.目標管理法目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令驅使下屬執行，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理通過誘導啟發職工自覺地去干，其最大特征是通過激發員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業總體目標的實現。4.系統管理法系統方法的一般步驟如下面所述。（1）確定問題，收集資料。（2）系統分析。（3）方案決策。（4）實施計劃。8.2.3選才用人方法8.3領導藝術8.3.1領導激勵藝術激勵是指一個人在某種內部或者外部的刺激下，產生一種繼續從事某種行為的熱情和持久性。所謂領導激勵，就是領導者遵循人的行為規律，根據激勵理論，運用物質和精神相結合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度地激發員工工作的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。美國哈佛大學的教授威廉·詹姆斯在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅能使員工發揮20%的能力，而在受到充分激勵的情況下，員工的能力能發揮到80%，這兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。2.領導激勵原則（1）物質激勵與精神激勵相結合原則（2）正激勵與負激勵相結合原則（3）差別激勵原則根據不同的員工類型制定特定的激勵制度，這樣才能最大限度地實現激勵的效果。（4）個體激勵與群體激勵相結合原則3.領導激勵的藝術（1）目標激勵目標激勵就是通過目標的設置來激發人的動機、引導人的行為，使被管理者的個人目標與組織目標緊密地聯系在一起，以激勵被管理者的積極性、主動性和創造性。（2）榜樣激勵（3）情感激勵情感激勵就是把領導者與追隨者之間的感情聯系作為手段的激勵藝術。8.3.2領導授權藝術2.領導授權原則（1）依據預期要取得的結果，規定任務和授權。（2）根據要完成的工作來選人。（3）保持交流渠道的開放暢通。（4）建立適當的控制。（5）對有效的授權和成功的授權給予獎勵。3.領導者的授權藝術（1）從善如流。（2）愿意放手讓下屬去干。（3）允許讓別人犯錯誤。（4）愿意信任下屬。（5）愿意建立和使用廣泛的控制。8.3.3領導溝通藝術1.正式溝通與非正式溝通正式溝通一般指在組織系統內，依據組織明文規定的原則進行的信息傳遞與交流。2.單向溝通與雙向溝通單向溝通是指發送者和接受者兩者之間的地位不變（單向傳遞），一方只發送信息，另一方只接收信息。3.言語溝通與非語言溝通言語溝通是指以語詞符號為載體實現的溝通，主要包括口頭溝通、書面溝通和電子溝通等。非語言溝通是相對于言語溝通而言的，是指通過身體動作、體態、語氣語調、空間距離等方式交流信息、進行溝通的過程。8.3.4領導協調藝術所謂協調，是指領導者為實現組織目標，而運用各種措施和方法，使其所領導的組織同外部環境以及組織中的各個部分和組成成員協同一致，相互配合，高效率地實現領導目標的行為。領導協調藝術，指領導者在一定知識、經驗之上的為實現整體目標而進行的非規范化、非程序化、非模式化，有高度靈活性、創造性，給人以美感的，解決部門與部門、內部與外部、個體與群體、上級與下級等之間矛盾關系的活動技巧，是領導者領導藝術中的一種。在這個成熟的人際關系網絡或者這個社會單元中，要想產生組織效能，主要是由三個相互協調運作的因子共同來決定的。這三個協調因子分別是資源（resource）、關系（relation）和結果（result），在協調理論中稱作“領導3R原理”。第二個協調因子關系（R2）是指組織當中人與人之間的一種相互關系。第三個協調因子結果（R3）是組織目標達到的程度，是通過群體當中的合作、協作解決矛盾來實現的。在產生領導效能的這三個協調因子中，R2是核心的動因。第9章領導的生命周期與績效9.1領導生命周期概述及其理論9.1.1領導生命周期的內涵無論是個體領導者還是領導隊伍，都面臨著從起步到成長、從成長到成熟、從成熟到衰退的曲線發展過程，這個過程即領導生命周期。9.1.2領導生命周期的各階段特點第一階段：初入領導界將要退休的領導擔心自己的繼任者可能會不尊重他們留下來的“遺產”。為了避免這個結果，他們可能會竭力使自己的繼任者失敗。新任領導還需要面對的，是人們對他的不切實際的期待，指望他能夠快速地解決所有問題。在前任的任期內，人們越不高興，他們對新任領導者的期望就越高。但是因為這樣的期望通常是不切實際的，所以理想化導致的理智喪失很快就變成了因失望而導致的幻想破滅。“空降”領導需要快速地學習該組織運作的的正式和非正式的方式，還需明白驅動這個組織的各個主要因素。第二階段：成長階段在成長階段，新任領導竭力完成組織給他們安排的“作業”，不斷地處理和掌握新事物，在這一階段過程中，領導者容易深深地為這種新的挑戰所吸引，并且會覺得自己精力充沛、生氣勃勃。第三階段：成熟階段成熟階段，也可以稱為成績鞏固階段。這一階段的領導者經驗較為豐富，具備了一定的權威效應，取得了受人敬仰的領導成績。當新任領導取得了這些成績后，他們就會獲得一種強烈的控制感，這是成熟階段的一大特征。危險在于，過分的權威效應，保持穩定思想，容易讓僵化刻板的思維方式侵入，這一階段的領導者強烈的控制欲及自負，致使他們開始對其他人的看法視而不見。第四階段：衰退階段標志著領導衰退階段開始的幾個特征如下：認為氣勢等于領導行為；拒絕聽取新的想法；關注內部，犧牲外部支持；缺少對現存模式的挑戰；官僚主義日益盛行；缺少做完事情和改變事情的緊迫性。9.1.3領導生命周期理論領導生命周期理論屬于領導權變理論范疇，領導生命周期是領導的某些屬性在企業成長或領導自然生命延續過程中的變化規律。1.基于企業生命周期的領導生命周期企業生命周期理論認為，每一個企業都會經歷一個出生、成長、成熟和衰退的過程。企業在不同的發展階段，有不同的特征，所面臨的環境與問題也是不同的。領導情景理論認為，并不存在普遍適用的領導行為和領導風格，領導風格是領導者、被領導者以及環境因素的函數，有效的領導者能因當時所處情境的不同而變化自己的領導風格。因此，企業在不同的階段，領導必須根據環境的變化，不斷調整自身的領導風格和管理方式。安德魯·沃德博士將領袖的生命周期根據企業發展的不同階段分為五個角色類型：創建者、加速者、維持者、轉換者、終結者。9.2領導的轉型與角色轉換9.2.2角色轉換1.從創建者到加速者創建者所持有的強烈的預見，即英雄主義的程度，對組織的早期成功是那么重要，但這可能是一把雙刃劍，它使得創建者很難放棄控制權而給另外的人，讓他以加速者的角色使組織向前。從創建者到加速者的成功代表即微軟公司的比爾·蓋茨。2.從創建者到轉換者從創建者到轉換者的成功代表是蘋果公司的CEO史蒂夫·喬布斯，他創立了蘋果公司，改變了蘋果公司。3.從轉換者到加速者，再到維持者。羅伯特·伍德魯夫——可口可樂真正意義上的創始人，被美國人譽為“可口可樂之父”。他的一生同樣充滿著傳奇色彩，是多重領導角色的優秀駕馭者。9.3領導力開發9.3.1領導力開發的價值1.適應時代變遷2.保證持續發展3.提高組織效率和生產力4.提升個體領導績效9.3.2領導力開發的途徑1.自我領導能力的培養“最終的領導目標是自我領導。”一名有效領導者善于指導下屬去領導他們自己。培養下屬自我領導能力的方法主要有以下幾種。（1）示范與制定目標（2）獎勵和懲罰（3）營造自我領導文化2.摩根·麥考爾培養領導的模式麥考爾認為，未來的領導者都據某些天賦，如尋求學習的機會；正直誠實；富有洞察力；接受批評；承擔風險的勇氣等。當然僅有天賦還是不夠的，經歷則可以彌補天賦的不足，麥考爾提出四個方面的工作經歷對培養未來領導者很重要。（1）工作任務。在緊張謹慎中完美完成任務的人，在一定程度上已經具備了領導的潛力。（2）與人接觸的經歷。尤其是長期接觸不同風格和工作方式的上級，學習他們的技術知識和人際關系技巧，與他們積極合作。（3）困難與挫折。（4）正式培訓計劃。9.3.3領導力開發的障礙1.社會環境的障礙（1）緩慢的危機不能產生偉大的領袖（2）專業化分工不利于通才的形成2.組織層面的障礙（1）文化障礙有的組織文化保守，作風因循守舊，對領導力的開發會形成障礙。而一個學習型組織的主要特點之一，是它的文化特征鼓勵變