V四川外國語大學本科學位論文1緒論1緒論1.1研究背景和目的為了深化改革開放偉大成果以及充分體現“中國夢”這一偉大主題，2013年9月和10月中國國家主席習近平分別提出建設“新絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”的戰略構想，簡稱“一帶一路”。自該倡議實施以后，中國與沿線國家經濟合作和貿易往來都取得重大發展。截至目前，中國已與88個國家和國際組織簽署了103份共建“一帶一路”倡議合作文件，我國累計對外直接投資已超過700億美元，與相關國家貨物貿易已超過5萬億美元，并為當地創造了20多萬個就業崗位。由此可見，“一帶一路”成果頗豐，符合各國人民共同發展利益。然而，由于各國文化存在巨大差異，中國企業在“走出去”的過程中會遇到許多問題與挑戰，特別體現在企業的跨文化人力資源管理上。如何在跨文化環境下進行有效的人力資源管理，是解決企業在“一帶一路”沿線國家發展的關鍵。因此，本文旨在研究“一帶一路”倡議下中國企業“走出去”所遇到的跨文化人力資源管理問題并進行影響因素總結，通過深入人力資源管理學科提煉出具體措施，以幫助中國企業解決跨文化人力資源管理難題，從而提升中國企業在當地的國際競爭力與品牌影響力。1.2研究內容和意義本研究通過大量的文獻閱讀和網站查找相關資料對“一帶一路”倡議下中國企業“走出去”所遇到的跨文化人力資源管理問題現狀進行普遍性總結；然后，找出影響中國企業跨文化人力資源管理的因素；再從語言溝通、人員配置、員工培訓、績效管理及薪酬組成、職業發展規劃、企業文化等方面提出解決對策；最后，通過M公司的實際管理案例進一步深化總結，提出關于中國企業在“一帶一路”倡議下的跨文化人力資源管理建議。關于中國企業跨文化人力資源管理研究具有如下意義：（1）理論意義。近年來，有關“一帶一路”以及“跨文化沖突”方面的文獻較多，但范圍較大，并且針對中國企業如何在“一帶一路”倡議下進行跨文化人力資源管理的文獻卻較少。本研究以時代背景為基線，從跨文化視角出發，通過對中國企業的跨文化人力資源管理現狀、影響因素及對策分析，探討中國企業如何從人力資源管理入手提升自身國際競爭力，區別于傳統的跨國經營或人力資源管理研究。該研究對企業跨文化人力資源管理具有一定理論和實踐價值。將會豐富“一帶一路”背景下中國企業跨文化人力資源管理的研究領域。（2）現實意義。本研究在提出“一帶一路”倡議下中國企業的跨文化人力資源管理問題現狀基礎上，進一步總結影響因素并分析對策。指出企業應認識到文化差異所帶來的人力資源管理問題，注重人員配置的合理性、培訓的有效性、績效及薪酬上的差異性，并充分發揮語言溝通的作用，多方面培養跨文化管理人才，最后達到文化的整合兼容。對中國企業優化內部人力資源管理，適應當地文化環境并取得長遠發展以及提升自身國際競爭力具有重要現實指導意義。1.3研究方法和思路為了論文研究需要，用于本篇論文的研究方法主要有文獻分析法、案例分析法。（1）文獻分析法。通過大量查閱有關“一帶一路”、跨文化沖突及管理、中國企業國際經營中的跨文化人力資源管理相關論文文獻、專著、電子刊物等，提出自身對跨文化人力資源管理研究現狀及影響因素的理解，在充分消化后提出解決對策。（2）案例分析法。在研究了“一帶一路”倡議下中國企業“走出去”遇到的跨文化人力資源管理問題現狀、影響因素及解決對策的基礎上，深入研究M公司的實際管理案例，進行經驗總結，進一步提出中國企業在“一帶一路”倡議下進行跨文化人力資源管理的建議。為了論文的清晰流暢，以下為本篇論文的研究思路：影響因素分析緒論影響因素分析緒論對策分析文獻綜述現狀分析總結案例分析對策分析文獻綜述現狀分析總結案例分析四川外國語大學本科學位論文3問卷的編制與收集2文獻綜述2.1跨文化人力資源管理概念界定近些年來，全球經濟復蘇步伐逐漸加快，動能不斷增強，并進入到快速增長的“新階段”。隨著各國間貿易合作的加強，貿易摩擦與沖突的顯現，跨文化管理作為一個新興學科逐漸發展起來，跨文化人力資源管理作為跨文化管理的分支，其研究深度和廣度都得到不斷拓展。因此，國內外學者都對跨文化人力資源管理的概念有一定界定。自20世紀70年代開始，美國逐漸形成了跨文化管理學，研究如何在跨文化條件下克服異質文化的沖突進行有效的企業管理。眾所周知，跨文化因素對人力資源的影響是全方位的、全系統的、全過程的。因此在跨文化管理領域下，西方管理學家開始重點研究跨文化人力資源管理。學者Phatak（1983）認為跨文化人力資源管理是指有效整合人力資源的三大功能（獲得、配置、運用），使其成為企業發展的重要手段。Brisco和Sculer則認為跨文化人力資源管理是關于理解、研究、應用和改革所有人力資源活動的學科，總的來說就是關于人的管理如何適應文化特征，使得文化特征不足以阻礙企業的發展。我國對于跨文化管理領域的研究從20世紀90年代開始，起步研究相比西方較晚。左慧玲（2001）認為所謂跨文化人力資源管理，就是跨文化企業的人力資源管理。跨文化企業是指由來自不同文化背景的、存在跨文化差異的員工所組成的企業。具體地說，跨文化人力資源管理是指以提高勞動生產率、工作生活質量和以經濟效益為目的而對來自異文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發展和調整等一系列管理的過程。廖明（2008）指出跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture),是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用和影響。所謂跨文化的人力資源管理就是指與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時,加入對應文化整合措施,有效地解決這種矛盾和沖突,從而極大提高人力資源管理水平。張薇（2015）認為跨文化人力資源管理，是從文化的角度來關注人力資源管理的各項活動，主要著眼于文化觀念的異同以及由此引起的行為。跨文化人力資源管理作為跨文化管理和人力資源管理的交叉領域，是研究國際人力資源管理的幾個主要視角之一（跨文化視角、跨國公司視角、制度比較視角、問題導向視角）。綜上所述，本文認為跨文化人力資源管理就是研究在跨文化環境下，如何有效利用人力資源管理的不同手段，使其適應多國文化因素以促進企業國際化發展。同時，隨著“一帶一路”倡議的深化，在此時代背景下對企業跨文化人力資源管理的研究也逐漸展開。2.2國外關于跨文化人力資源管理研究綜述就目前所查閱到的外文文獻和資料來看，國外學者對“一帶一路”的相關研究文獻比較少，范圍也比較局限。但國外學者對跨文化人力資源管理的研究比較多，因此本文的國外研究綜述將更多的從此方面闡述。在跨文化研究領域，各國學者公認的是吉特·霍夫斯泰德的文化維度理論。文化四維度分別是權力距離，不確定性規避，個人主義與集體主義，男性/女性氣質。權力距離（PowerDistance）是指某一社會中地位低的人對于權力在社會或組織中不平等分配的接受程度。不確定性規避（UncertaintyAvoidance）是指一個社會受到不確定的事件和非常規的環境威脅時是否通過正式的規則避免和控制不確定性。個人主義/集體主義(Individualism/Collectivism)是衡量某一社會總體更關注個人利益還是集體利益。男性化/女性化（Masculinity/Femininity）主要看某一社會代表男性品質（競爭性，獨斷性）更多，還是女性品質（謙虛，關愛他人）更多。將這樣的理論運用到企業的跨文化人力資源管理中就是幫助企業利用跨文化優勢了解不同文化價值觀，合理規避風險，有針對性地解決企業管理沖突。SchulerR、DowingP和DecieriH（1993）認為兩種因素會影響企業跨文化人力資源管理:一是企業面臨的外部環境等外在因素，二是企業在跨國經營中的經營策略等內在目標。Siscan（2014）認為價值觀的差異直接導致企業在跨文化人力資源管理中產生沖突，因此要想解決這些管理沖突，就必須注重溝通與跨文化培訓等，促使企業內不同背景的員工形成整體文化認同。MarjaanaGunkel、ChristopherSchlaegel和VasTaras（2016）考察文化價值觀對沖突處理的影響，利用結構方程建模與中介的結果分析得到不確定性規避和長期取向影響偏好會導致情感的妥協、順從和融合，因此在企業人力資源管理中需重視員工的文化價值觀趨向。2.3國內關于跨文化人力資源管理研究綜述通過研究大量文獻發現，國內學者對于“一帶一路”倡議下跨文化人力資源管理有較深入的研究與思考。高臣、馬成志（2015）認為在“一帶一路”倡議下，中國企業“走出去”不僅要學會認清自身文化，更應對“一帶一路”沿線國家的文化有一定的認識，從而在進行跨文化人力資源管理中及時發現問題、解決問題，他們借鑒霍夫斯泰德的文化維度理論，利用數學方法計算出中國與沿線國家相比的文化距離，然后提出利用文化維度理論進行區別化的跨文化人力資源管理。程磊、任云霞（2015）結合當前“一帶一路”戰略的方向，將人事工作上升到戰略高度，認為改進企業人事管理制度、重塑人力資源管理理念、構建優秀的企業文化、建立人才開發培養機制等可以作為“一帶一路”人力資源開發管理路徑。胡寶華、蓋微微（2017）通過因子分析法，合理選取人力資源評價指標，構建人力資源評價指標體系，從動態與靜態對中國人力資源開發現狀進行分析，提出基于“一帶一路”下的中國企業人力資源開發應該夯實基礎，突出重點，培養專業化人才。莊西真（2017）提出，“一帶一路”雖然是由中國倡導和推進的，但實質上是惠及各個沿線國家的互惠項目，在這個偉大倡議中人力資源才是落實“一帶一路”的關鍵，因此從整體出發，清楚看到中國與沿線國家的人力資源存在很大的劣勢，參差不齊的人力資本在企業間融合更是問題，必須注重跨文化高等教育與培訓體系的構建，才能解決企業甚至整個“一帶一路”中的跨文化人力資源管理問題。鐘欣蕾、何岑成（2018）認識到進行有效的跨文化溝通，可為我國企業與“一帶一路”沿線企業提供發展合作和共贏關系的基礎，因此主要從建立跨文化溝通機制上進行跨文化人力資源管理，促進企業融合。張芳、馬丹（2018）對本國人力資源管理現狀分析，發現僵化、缺乏戰略性的人力資源體系需要得到全方位的改進，強調應重視人力資源管理者的素質構建。在2018年4月召開的“一帶一路”建設與人力資源國際合作研討會上，圍繞“一帶一路”建設、中國企業“走出去”、人力資源國際合作以及人力資源培訓與服務等議題開展廣泛討論。聯想集團薪酬福利部總監張浩辰指出中國企業國際并購成功率偏低的原因之一就是跨文化沖突導致國際化戰略實施受阻，因此必須注重在跨文化視角下的人力資源體系創新。中國社會科學院大學國際教育學院院長王曉明則從國際合作視角提出了教育培訓新思路，認為精準化的專項教育培訓在“一帶一路”倡議中能夠發揮巨大優勢，為企業發展與人才建設提供整套解決方案。2.4國內外關于跨文化人力資源管理研究簡評通過大量文獻查閱，發現西方學者對跨文化人力資源管理領域的理論研究很多，采用的研究方法也因人而異，但研究對象主要針對西方企業，強調進行有效的跨文化人力資源管理以解決跨文化沖突。然而在這些研究中，以中國企業為研究對象的“一帶一路”跨文化人力資源管理研究比較少。縱觀中國學者的研究發現，由于中國在跨文化管理領域正處于起步階段，相應的跨文化人力資源管理研究尚未成熟。并且，“一帶一路”倡議提出后的時間較短，中國企業“走出去”的管理沖突并未形成完整共性，所以以中國企業為研究對象的跨文化人力資源管理研究也較淺，企業案例較為分散，研究方法主要集中在文獻分析和案例分析上。在這樣的研究下，相對普遍的觀點都認為中國企業想要立足發展就必須站在跨文化視角和“一帶一路”的時代背景下，認清文化差異并采取針對性的人力資源管理措施，無論是從跨文化溝通、構建本土化人力資源管理機制還是建立兼容的企業文化等，都能對中國企業的跨文化人力資源管理起相應改善作用。四川外國語大學本科學位論文4重慶市幼兒教師職業認同感現狀分析3“一帶一路”倡議下中國企業跨文化人力資源管理的現狀分析3.1“一帶一路”發展總體概況作為構建人類命運共同體的實踐平臺，“一帶一路”能量在不斷蓄積。截至2018年，與中國簽署共建“一帶一路”合作文件的國家超過60個，遍布亞洲、非洲、大洋洲、拉丁美洲，已累計同122個國家、29個國際組織簽署了170份政府間合作文件。與此同時，中國與沿線國家的區域經濟合作也在不斷加強，中國對“一帶一路”國家貿易和投資總體保持增長態勢。據海關總署發布數據顯示，我國2018年外貿進出口總值30.51萬億元，比2017年的歷史高位多出2.7萬億元，同比增長9.7%，規模再創歷史新高。我國與“一帶一路”沿線國家外貿進出口8.37萬億元人民幣，同比增長13.3%，足以顯示我國的“一帶一路”倡議正在發揮巨大的貿易合作潛力。對于中國企業來說，融入“一帶一路”無疑蘊藏著巨大的發展和投資機會。一方面，當前國內許多傳統行業面臨飽和或過剩危機，“走出去”是為這些企業提供新的增長點；另一方面，中國資本正在尋求新的出路，通過“一帶一路”逐漸將產品輸出轉變為資本輸出，提升國際競爭力。因此，自該倡議提出以來，中國企業參與熱情有增不減，與沿線國家的經濟貿易往來也是不斷深入，中國企業“走出去”已經成為大勢所趨。據商務部數據，截至2018年，中國企業對沿線國家非金融類直接投資達到156.4億美元，同期占比達到13%；中國企業在沿線國家對外承包工程完成營業額893.3億美元。由此可見中國企業在“一帶一路”中成績斐然。3.2中國企業跨文化人力資源管理現狀分析3.2.1溝通不暢帶來的員工分化現象嚴重中國企業進入“一帶一路”沿線國家一般通過海外收購或建分廠的方式。無論哪種方式，因業務和項目需要，中國企業都必須吸納大量的當地勞動力或第三國員工以節約成本。在一個完全不熟悉的國家經營，企業內部存在著大量不同背景的員工，就會因溝通不暢引發許多矛盾。據了解，這些中國企業大多“走出去”的時間并不長，還未真正融入當地市場。企業國際化人才儲備不足，內部員工經常因語言能力不完備以致無法進行正常溝通，并且還因缺乏專業翻譯人員無法進行有效解讀，企業內部員工分化現象時有發生。3.2.2“本土化”不力影響下的人力資源管理模式僵化四川外國語大學本科學位論文5重慶市幼兒教師職業認同感的影響因素研究所謂的人力資源“本土化”管理指的是在企業統一指揮協調下，在當地因地制宜采取合適的方法進行管理的一種形式。大多中國企業因沒有合適的“本土化”管理方法，暴露了諸多問題在人力資源管理上。（1）招聘形式單一，人不匹崗。對于外派出去的中方員工，一般通過投遞簡歷的方式進入，只對職業技能和資格認證作要求，未進行系統的適應能力測評，更有甚者通過關系進入，員工外派到境外后才發現不能勝任崗位的現象時有發生；對于在當地的東道國員工或其他國員工，招聘要求更低，一般通過熟人介紹或張貼招聘告示，面試時只做簡單詢問，只要掌握基本技能或沒有原則性問題就能進入公司。（2）培訓過于形式化。大多數“走出去”的中國企業，使培訓流于形式，甚至認為員工培訓是可以省去的。沒有形成完整可行的培訓體系，專門針對員工職業技能的培訓也較少。并且，對于新員工培訓時間往往很短，任職要求較高的人員培訓時間一般在一天到兩天，更多依靠員工自身在工作探索，而對任職要求較低的人員一般只做口頭介紹就直接安排到崗位。因此，出現員工能力與素質跟不上工作需要的問題。（3）激勵機制起不到充分作用。中國企業跨文化人力資源管理的激勵機制起不到作用主要體現在績效和薪酬上。在績效方面，績效考核并不嚴謹，很多時候注重人情關系，中外員工績效評分差異明顯。母國員工在進行績效評估時，往往會給自己熟悉的或人際關系好的中方員工高分，相反給不熟悉或不擅于交際的外方員工低分，外方員工不滿情緒高。并且，績效考核設置簡單，未能真實反映員工績效。在薪酬方面，薪酬結構較簡單，薪資差距比較明顯。中方員工的薪資水平整體高于外方員工，而外方員工在整體水平較低的基礎上薪資變動差異很小，吸引力不足，激發不出外方員工的工作熱情。（4）員工的職業發展規劃不明確。矛盾體現在員工發展需求未與公司戰略需求相一致，崗位晉升空間比較受限。對中方員工而言，他們大多不清楚自己的適應能力、心理承受能力能否支持其在外服務期限與崗位職責需要相適應，且在“排資論輩”現象嚴重的情況下對自己的職業發展規劃比較模糊。對外方員工而言，一般或中高層員工較少，普通勞工占多數，大多時候職業發展規劃與項目工期一致，流動性極強，對企業忠誠度較低，一般不存在清晰的職業發展規劃。3.2.3中式思維領導下的企業文化難以融合企業文化作為“軟實力”，最能體現一家企業的人力資源管理水平。大多數參與“一帶一路”建設的中國企業中，“走出去”的時間并不長，依舊照搬“中式思維”，文化建設“過度移植”，有悖當地實際情況。以某石油公司在非洲的莫桑比克項目為例，該公司作為老牌中國企業，“中式思維”已根植于該公司的跨文化人力資源管理上中，從而引發了一系列沖突。首先，該公司對國內的人事管理經驗過于自信，并沿襲到國外項目的管理上，導致各種突發狀況難以應對；其次，在人事管理體制和觀念上，該公司因不重視當地勞工造成勞工大量流失，甚至因不公平對待造成的罷工事件頻起。最后，該公司外派人員普遍具有民族優越感，在對待當地文化上存在輕視態度，企業文化難以融合。4“一帶一路”倡議下影響中國企業跨文化人力資源管理的因素分析4.1跨文化溝通層面分析眾所周知，語言作為人與人交流的基本工具，具有先導性作用。有效的語言溝通可以使交流變得簡單順暢，而無效的語言溝通則會帶來相反作用，甚至在對話雙方之間產生矛盾沖突。從跨文化溝通層面來看，溝通分成兩個過程：第一個過程是說話者傳遞信息給聽話者；第二個過程是聽話者從說話者說話中獲取信息。在這兩個過程中，無論是說話者還是聽話者，都有可能因為信息傳遞和理解的錯誤導致溝通不暢。并且，跨文化溝通的主要特點在于它的差異性,來自不同文化背景的人會把各自不同的感知、價值觀、信仰和心態帶入溝通過程。中國人注重溝通的形式與技巧，強調“單向性”溝通，而外國人則更注重溝通的“互動性”，這樣的差異很容易造成來自多文化背景的員工因溝通不暢產生文化分歧。在文化對人的潛移默化作用下，這樣的溝通問題定會在不同國員工間產生分化，使得員工間相處十分陌生，直接給中國企業的跨文化人力資源管理增加困難。4.2本土化人力資源管理模式層面分析在“一帶一路”建設中的中國企業，因未處理好人力資源管理模式層面的諸多因素，最終導致跨文化人力資源管理問題重重。4.2.1員工招聘方面當前國際化企業普遍存在招聘風險，這些企業因沒有形成科學系統的招聘體系，在人才市場環境供不應求的情況下仍然采取“中式思維”的人才選拔方式獲得人員，往往對企業不利。對任職要求高的外派中高層管理、技術型人才獲取來說，因為只對學歷和職業資格作要求而未進行適應力測試，根本不了解求職者的個人能力情況，所以“人不匹崗”，費時又費力；對于任職要求較低的外方員工而言，因從事的大多是簡單勞作，簡單快速的招聘方式導致他們對公司忠誠度并不高，人員流失率增加。并且，據中鐵十七局集團有限公司董事長盧朋結合近年來對外投資與勞務合作的實踐與相關研究發現，當前國際貿易保護抬頭，中國對外勞務合作發展放緩，在大多數沿線國家的貿易保護主義下外派到境外的中國企業內部的中方員工數量急劇減少，一定程度上導致企業內中外員工比例嚴重不協調，這樣的硬性員工配置條件下也是給企業的招聘增加了難度。4.2.2培訓方面企業培訓流于形式化追根溯源是企業自身對培訓的不重視，并未把培訓的作用上升到人力資源管理甚至企業發展中去。大多數企業管理者抱著抓培訓會浪費大量金錢成本和員工工作時間的想法，認為培訓是可有可無的，致使培訓只停留在一個觀念層面。這樣的念頭放在“一帶一路”的跨文化環境下，是相當錯誤的。進行企業員工培訓的原因有兩點：一是企業發展額的需要，二是人才發展的需要。無論從哪一點，只要對不同人員進行了針對性的培訓，都能有益于企業的發展。相反，如果企業單單只是追求自身利益，沒有形成完整的培訓體系，使員工培訓草草了事，那定會產生培訓風險并對自身的人力資源管理不利。4.2.3績效方面人力資源管理的核心在于績效管理，績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核是否成功直接影響到績效管理整個過程的有效性。追溯“一帶一路”中的中國企業所遇到的績效問題，可以發現原因如下：一是中國崇尚集體主義，為了不破壞企業內部的團結，更能接受透明度不高的績效體系。二是考核人員素質問題，在評價上考核者往往以個人的主觀感覺、經驗推斷和人情關系為主，優先傾向于自己熟悉的中方員工，而外方員工在此基礎上對考核熱情不高，得過且過，最終形成中外員工績效評價得分差異明顯的局勢。三是績效考核結構不合理，這些企業沒有認真區分中外員工，仍然采取“一刀切”的傳統考評方式。在績效考核指標中通常“避重就輕”，在實際中忽略了崗位不同考核指標的設置也應不同。四是考核者與被考核者事后溝通不到位，缺乏有效的績效溝通、指導與反饋。因為雙向溝通渠道的缺失，考核結果最終不能有效指導員工實際工作。4.2.4薪酬方面這些中國企業產生薪酬問題的原因最主要是薪酬結構的設計上。“一帶一路”建設中的中國企業，因境外的薪酬制度主要由母公司制定，很多時候沒有設計出一套在當地有足夠競爭力、吸引力的科學的薪酬結構，導致中外員工都不能對現有結構滿意。在對待外派出去的中方員工上，普遍薪資水平是高于當地水平的，工資的調整與制定主要以學歷、資歷、職位級別為依據，薪酬構成以薪酬、績效薪酬或獎金、津補貼、福利、中長期激勵為主，由于薪酬變化和獎金分配不具有明顯吸引力，因此中方員工熱情度不高。對待外國當地員工和第三國員工上，給出的薪資水平大大低于中方員工，甚至有企業針對外方員工的薪資設計上是低于當地水平的，這是造成外方員工流動性強，不愿久留的很大原因。另外，其薪資構成以基本薪酬加獎金為主。基本工資按各工種水平給出，對一般員工按年按績效劃分獎金，而對流動性較強的勞工而言按月進行獎懲，總體來說都對外方員工來說起不到足夠的激勵作用，因此外方員工積極性不高。同時，企業整體的薪酬差距特別明顯，最主要體現在中外員工的差異上，由于既有的薪酬體系未形成一個整體的概念，使得中外員工內部矛盾很多。4.2.5職業發展規劃方面由于企業沒有對內部員工進行合理的職業發展規劃設計，導致員工個人發展規劃不能與企業發展需求相適應。中方員工因不明確自身的心理適應力能否滿足崗位服務年限要求，很多時候對自己的未來職業發展規劃較模糊，并沒有一個清晰的定位。外方員工在自身文化熏陶下更注重身心愉悅，追求的是短期的勞務報酬，且因身份大多是廉價勞動力，所以更沒有清晰的職業發展規劃。另外，受傳統觀念影響，“一帶一路”建設下的中國企業設定中外員工的崗位晉升條件很苛刻。針對中方員工重點考慮的是工作能力、工作經驗，尤其是服務年限，希望外派的中方員工能夠盡量滿足企業發展需要，但很多時候給出的崗位晉升通道不太通暢，因“排資論輩”現象導致中方員工晉升無望甚至離職的情況不計其數。另外，針對外方員工的崗位晉升渠道更為狹窄，因為他們的身份大多是一般員工或普通勞工，從事的是廉價勞動，能夠得到的晉升機會更少，導致他們流動性極強。在這樣的條件下，員工忠誠度普遍不高，人才流失嚴重，對企業本土化人力資源管理不利。4.3多元企業文化的融合層面分析人力資源管理上的中式思維定義，主要指照搬中式管理經驗，將母國管理方法應用到跨文化管理環境中管理不同國籍的員工。“走出去”的中國企業因在跨文化人力資源管理上最先采取傳統手段，導致人力資源管理模式缺乏靈活性，建設的企業文化也偏中式，注重表達集體主義感。從文化融合層面看，這樣的中式管理方式顯然對企業文化不利。外方員工因受母國文化影響，個人主義思想嚴重，認為本國文化才是最好的，對于這樣強勢進入的中式管理思維首先會起排斥心理，采取抵抗態度。在此基礎上的中方員工也會普遍不接受外方文化，因此產生了巨大的文化距離。由此看來，跨文化環境里采取中式管理思維并不能促進企業文化的再建設，如果在企業內部存在著具有明顯分歧的文化傾向，那企業文化融合一定會難上加難，無疑是不利于該企業的跨文化人力資源管理。5“一帶一路”倡議下提高中國企業跨文化人力資源管理的對策分析5.1優化組織溝通渠道，推進有針對性的跨文化培訓“一帶一路”建設要加強政策溝通、道路聯通、貿易暢通、貨幣流通、民心相通。“民心相通”是“一帶一路”建設的社會根基，而語言溝通則可以作為促進“民心相通”的重要環節。因此，中國企業要想在企業內部穩定民心，就必須注重優化組織溝通渠道，推進有針對性的跨文化培訓。首先，中國企業要在企業內部進行語言技能培訓：針對外派出去的中方員工，要培養他們成為復合型人才。如工程技術人員、經貿人員或法律人員等，必須要求他們具備專業技能和較高的東道國語言水平；如中高層管理者則需在較高的東道國語言水平上具備優秀的管理能力。針對外方員工，因為中國企業的節約成本因素或東道國外派勞務收緊政策，這給東道國員工提供了大量的就業機會。因此，企業需要對這樣背景的東道國員工進行漢語教學，讓他們提升漢語職業技能，可以與中方員工正常溝通。其次，中國企業需要在企業層面推進跨文化培訓，這樣的跨文化培訓是為了員工的認知從單一文化向多元文化轉變，根本上是為人力資源管理服務的。要求企業在文化認同與交流的基礎上建立起跨文化溝通交流構建平臺，可以通過開展“語言課堂”、“每周座談會”的方式讓不同語言背景的員工有機會在一起學習交流，通過語言的溝通交流減少摩擦與沖突，增進彼此間的感情。5.2實施本土化的人力資源管理模式“一帶一路”沿線國家在經濟發展水平，社會政治文化等方面有很大的不同，這一復雜的環境對人力資源管理者提出了較高的要求。人力資源管理是中國企業“走出去”面臨的重要風險來源，準確識別并恰當規避與人力資源管理有關的風險，是中國企業能否在“一帶一路”國家站穩腳跟的重要評判依據。因此，企業必須重視本土化的人力資源管理模式，以靈活的管理方式來適應生存。表5.2整理歸納了針對不同管理現狀的相應提升途徑：表5.2提升途徑管理現狀提升途徑招聘形式單一，人不匹崗改變傳統招聘模式，拓寬招聘渠道；創新招聘方法，明確招聘標準，盡量降低主觀因素影響培訓過于形式化建立培訓體系，對中外員工進行針對性培訓；培訓規范培訓流程，建立培訓后考核機制激勵機制起不到充分作用（績效+薪酬）明確績效考核標準，績效考核區別化，做到有的放矢；建立有吸引力、競爭力的薪酬制度，防止中外員工差異過大；避免績效考核、薪酬評定主觀性、隨意性影響員工職業發展規劃不明確適當調整崗位晉升機制，拓寬晉升渠道；多進行職業發展規劃輔導，了解員工、走近員工5.2.1招聘方面要想改變中國企業在招聘形式上的過于單一、簡單化現狀，主要從招聘渠道、招聘方法、招聘標準和避免主觀性入手。招聘渠道上，可采取多層次、多渠道的方法，這樣會有效降低招聘成本并提高招聘效率。在招聘對象的選擇中，外派的中方員工一般是企業中高層管理者或技術者，外方員工則更多擔任一般員工或普通勞工。對于中方員工的獲得，可以通過獵頭公司、人才服務機構或行業內知名人士引薦的方式，這樣得到的管理或技術人員可信度更高。對外方員工的獲得可改變傳統的張貼告示、熟人介紹的方式，通過與當地政府簽訂勞務合作、當地勞務公司派人獲得大量勞動力。招聘方法上，傳統的企業招聘人才往往通過結構化面試來完成，放在“一帶一路”背景下則不適應高質量國際型人才的獲取。對于外派的中方員工，可以通過創新招聘方式，采取角色扮演、情景模擬、評價中心法對面試者的抗壓力和心理承受能力做一定測試，幫助企業獲得優秀的國際型外派人才。對于保障性強的外方員工，可通過結構化與半結構化面試相結合的方式充分考量外方人員能否更好的接受本企業。招聘標準上，不同的崗位有著不一樣的考核標準，在面試中這些標準必須很好落實，才能保證招聘到“能崗匹配”的人才。（1）外派出去的中方員工。外派出去的中方員工一般作為中高層管理、技術人才，對企業發展有著不可替代的作用。若選擇不到合適的中方員工外派到東道國，不僅對員工本人的職業生涯發展不利，還會損害與東道國的商業往來，影響企業對外發展。下圖5.2.1列出了外派出去的中方員工需具備的招聘標準：社交社交能力心理承受能力語言溝通能力個人職業規劃業務能力專業能力家庭狀況選擇標準圖5.2.1外派的中方員工選聘標準專業能力：指的是員工的技術技能、管理水平。業務能力：指的是特定崗位需具備的架構（可行方案）能力、交流（客戶需求）能力及展示（具體方案）能力。個人職業規劃：指的是員工對自己未來發展的期許是否符合公司發展規劃。語言溝通能力：指的是員工需掌握的英語、東道國語言能力，能進行正常的口頭或書面工作溝通。社交能力：指的是員工適應當地社會環境的社會交往能力。心理承受能力：指的是員工外派到東道國對當地環境、文化及個人工作強度等多方面因素的抗壓能力。家庭狀況：指的是員工是否婚配或是否近期有婚配打算，家庭是否支持本人外派或愿意跟隨外派。（2）東道國員工。企業在當地經營需要大量的東道國員工，他們的能力、素質同樣會影響中國企業在外的形象及發展，因此對東道國員工的招聘標準也不容隨意處置。招聘東道國員工需首先考慮他們的宗教信仰以及接受的文化是否與本國文化相沖突，其次是受教育水平，然后是個人工作能力與工作經驗。同時，東道國員工是否會基本英語或漢語也是非常重要的，關系到他們能否進行正常的工作生活溝通。另外，也可考慮他們的工作心理預期，這影響著他們是否愿意在企業久留、忠誠度高不高的問題。（3）其他國員工。在東道國會存在一些從其他國家來到當地打工生存的其他國人員，選擇這些員工的時候需注意他們是否具備職業技能、語言溝通能力、跨文化適應能力以及是否已取得第三國工作許可證。最后，在面試的過程中要盡量避免面試官的主觀傾向，防止“關系戶”“走后門”情況發生，必須嚴格按照既定流程進行面試，才能招到企業需要的人才。5.2.2培訓方面“一帶一路”沿線或家政治文化環境復雜，企業員工的素質能否很好的適應工作要求、適應當地環境關系到企業在當地的生存發展。因此，要想提高員工素質，在培訓上就不能局限于形式。因為崗位的不同，中方員工與外方員工所接受的培訓內容應有所側重。對中方員工的培訓可分為外派前與外派后。外派前的培訓包含：跨文化適應培訓（學習當地風俗文化與法律實事）；文化敏感性培訓（是否有足夠的適應能力適應不同文化氛圍）；專業技能培訓（針對崗位而言分為管理或技術技能）；語言培訓（學習東道國語言）。這樣外派前的培訓是檢驗他們能否真正接受當地文化環境和工作條件，并讓他們提前做好心理準備，避免其后的不適應，同時也可以選拔出真正抗壓力、適應力、工作能力強的優秀外派人員。外派后的培訓包含：崗位適應性培訓；深層次語言培訓；商務社交培訓。這樣外派后的培訓是為了幫助員工順利過渡并適應一個新環境，同時培養起優秀的語言與社交能力，成為全方面復合型人才。對外方員工的培訓主要在入職后，包括：跨文化適應培訓（適應多元文化環境）；崗位技能培訓（分為實際操作型與講授型——保安司機等職位要多進行實際操作訓練，行政文職管理等職位要多進行授課學習、情景演練）；企業價值觀培訓（接受并認同企業價值觀）。這樣有針對性的培訓是為了讓外方員工了解、不排斥中國企業文化，能夠快速適應中方氛圍。培訓后的考核作為檢驗員工學習成果的工具，必須合理運用起來。一方面可以判斷員工是否真正學到家，在實踐中發現優秀人才，同時可作為員工日后績效考評、薪酬考評的有力依據。另一方面，建立起考核制度還可以完善企業培訓體系，方便企業日后的管理。考核制度的建立包括：（1）建立考核團隊。該考核小組由3-5人組成，由人力資源部門帶頭，負責對員工進行全面考核，實時打分。（2）制定考核制度。通過建立員工考核檔案，將考核人員、內容、方法準確記錄，定期考核。時間為1個月/3個月/5個月。（3）考核內容主要有：A文化適應力B抗壓能力C培訓后文化素質提高情況D培訓后技能素質提高情況E培訓后語言能力提高情況F培訓后工作效率提高情況G培訓后經濟效益提高情況等。針對中外員工制定不同的考核內容。（4）設定5-10分不等進行各項打分，5分為及格，10分為優秀，最后將各項指標得分情況匯總。5.2.3績效方面績效管理對企業人力資源管理起至關重要的作用，針對中國企業績效考核上的問題，可以通過以下提升路徑來得以改善：改變傳統管理方式，采用透明度高的考核體系——提升考評人員素質，避免主觀因素影響——改善績效考核結構，有針對性地考核——建立雙向績效溝通反饋渠道（一）改變傳統管理方式，采用透明度高的考核體系傳統管理方式中，企業更重視人情關系、社交往來。在這樣的文化氛圍影響下的績效考核也更具有不透明性，從而產生了很多不可避免的矛盾。因此，企業要想進行績效考核的改善，必須先從根本入手，適應多元化文化環境，根據自身發展狀況采用透明度高的考核體系，才能科學有效考核。（二）提升考評人員素質，避免主觀因素影響考核人員的素質對考核結果至關重要，如果考核人員常依據自己的主觀情緒、經驗判斷來打分，必定不能反應真實結果。境外的中國企業在人力資源管理中更信賴本國考核人員，因此他們更多傾向于給自己熟悉的中方員工高分，而忽視了外方員工的成績，進一步致使外方員工熱情度不高，甚至消極怠工。因此，為了在“一帶一路”環境下的企業績效考核更公平，就必須提高考核人員素質，讓他們認識到自己的工作將對各國員工職業發展甚至企業發展產生深遠影響，盡量避免主觀性，而是進行真實公平的考核，不區別對待才能讓中外員工都信服。（三）改善績效考核結構，有針對性地考核在境外的中國企業因沒有一套區別性高、針對性強的考核結構，考核指標往往“避重就輕”、與實際崗位不符，所以不能充分發揮出績效考核對員工的激勵作用。針對中方員工與外方員工，績效考核應有所區別。（1）針對外派的中方員工：我國企業對外派中方員工的績效考核可采取硬目標、軟目標、情境目標相結合的考核方式，按各指標權重劃分并計算各項指標的最終得分，然后乘以各自權重，最后評定出結果。對硬目標的評估是具體可測量的，主要指他們帶來的經濟效益、直接回報。對軟目標的評估可以彈性化，主要衡量他們的跨文化交際能力、文化敏感力等的提升程度，可從他們的上下級、同事、客戶等關系入手采取全方位考核。對情境目標的考核應從“一帶一路”整體環境入手，主要是為了平衡硬目標與軟目標的最終結果，增強考核的適應性。若情境目標的結果有利，則在先前的得分中扣掉5％，若情境目標的結果不利，則在先前的得分上加上5％。另外，對中高層管理或技術人員，需采取更加靈活的方式,應多選擇結果指標，重在考核他們的工作所帶來的實際效果；對于基層員工，他們對結果的影響主要通過其完成任務過程中表現出來的行為規范來決定,因此應選擇行為指標，重在考核他們為了實現最終結果所表現出的各種動機。總的來說，對待外派出去的中方員工需要制定出靈活多變的考核方法，才能適應發展需要。（2）針對當地的外方員工：對待外方員工的績效考核，要考慮到他們的職業崗位以及工作期限的問題。如果他們從事的是長期性崗位，可采取月度或年度考核，按當月表現和工作情況給予評分，年末按最終結果進行額外獎勵；如果他們從事的是短期性可替代崗位，可采取日度考核的方法，按當日出勤情況和工作情況給予評分。考核指標的設置也要根據崗位來定，長期性崗位可選擇工作目標達成程度、工作質量、工作進度及團隊協作等指標，短期性崗位可選擇工作出勤、工作達成程度等指標。指標設置好后按權重打分。最重要的是，對待外方員工必須公平，不能與中方員工差距過大，同時考核也要根據他們所處的文化背景作一定調整，才能充分發揮績效考核對外方員工的激勵作用。（四）建立雙向績效溝通反饋渠道這一步是績效考核最后的延伸，考核的最終目的是為了激勵員工，指導他們日后工作的方向。因此，建立好雙向績效溝通反饋渠道特別重要。企業應要通過績效面談等方式展開坦率的溝通，讓員工找到自身工作的不足之處以及如何改進，從而進一步端正工作態度,以采取各種措施改進自身工作能力,最終促進企業效益提高。5.2.4薪酬方面現代管理的一項關鍵任務在于充分激勵廣大員工，薪酬激勵是企業激勵機制中最重要的激勵手段。薪酬對于員工而言不僅是物質上的肯定，還體現著他們自身的價值，所以有一套完備的薪酬激勵制度對于企業人力資源管理有著不可缺失的作用。針對中方員工與外方員工的薪酬體系設計，需要注意到以下方面：（一）參與“一帶一路”建設的中國企業在設計薪酬體系時需要考慮企業發展階段、薪酬戰略等，還要充分結合東道國勞動力市場條件和當地工資水平。為了體現薪酬體系的公平性、激勵性，外派的中方員工與當地外方員工的薪酬差距不宜過大，應控制在合理范圍內，體現企業的總體化策略，既能實現確保內部公平，又能實現有效激勵。（二）在中外員工基本薪資的設計上，也應有所不同（1）對外派的中方員工的基本薪資評定方法主要有：母國基準法、東道國基準法、綜合法。母國基準法是指他們的工資無異于在國內所得到的，這種方法較死板，不適應跨境環境，若境外工資基準高于本國，則無法激勵到本國員工。東道國基準法是指按照東道國基準發放薪資，這種方法只適應外派時間長的員工，而不利于外派期限短的員工。在此基礎上，建議采取兩種方法相結合的綜合法，將外派員工的薪酬評定與東道國基準相結合，在母國薪酬與東道國薪酬中采取合適的比例并將兩者相加成為外派員工的基本薪資，這樣既可以反映真實水平，也可以減少外方員工對中方員工薪資過高的不滿，更多的體現公平性。B對當地外方員工的基本薪資評定標準需考慮當地薪資水平和勞動法規等，數額不宜過低，給出的基本薪資必須保證與當地基本薪資水平相一致或略高。（2）以員工業績為基準，以崗位職責為衡量條件設定薪酬。員工需以實際業績為標準，只有他們努力提高自身業績，超出部分得到額外獎金獎勵，才能體現薪酬體系的公平，并且提高企業效益。另外，針對特殊的崗位，也需區別對待。在管理崗或技術崗上的員工，一般任職期限較長，可采取年薪制。在臨時性較強的一般崗位上的員工，可采取月薪制，另外輔以員工分紅，以提升他們的積極性。（3）薪資獎勵是基礎，補償性獎勵不能忽視。員工在薪資上得到的獎勵因人而異，需要員工在自己的崗位上更努力的工作提高效益才能拿到更多的薪酬。然而，這樣的激勵效果終究是有限的，需要給予他們額外的補償性薪酬才能更多激發工作熱情。對于遠派出國的中方員工，可以通過給予探親獎、給予流動工資獎金或滿期工作獎金、提高津補貼等措施，對于從事一般性工作的東道國員工或第三國員工，可以適當采取按貢獻發獎金、提高津補貼、不定時發放生活補貼用品、定期提供醫療體檢等措施，穩定安撫人心，從而提高他們的工作積極性。5.2.5職業發展規劃方面企業內員工的職業生涯規劃管理不僅可以幫助企業員工發現自我價值，還可以合理、有效利用企業內部人力資源，增加企業人才儲備。因此，做好員工職業生涯管理對企業人力資源管理起重要作用。中國企業應結合“一帶一路”時代背景與自身戰略目標，對中外員工的職業生涯規劃進行有序管理，確定員工職業生涯規劃管理的整體框架，促使員工的個人發展需求與公司的發展需求相一致，推動員工在實現自身價值提高的同時促進企業經濟效益的增加。針對外派的中方員工，企業可以根據員工的外派期限以及他們的個人發展計劃為其制定出中長期的發展規劃，讓他們明確自身發展目標，有一個前進努力的方向。針對當地的外方員工，企業可以深入了解他們的職業動機和目標，從而為其制定短期甚至中期的職業發展規劃，另外可以給予他們相應指導，可以讓他們增強職業忠誠度與歸屬感，從而更好的為企業服務。在此基礎上，企業還應充分考慮自身所處環境以及發展戰略問題，綜合不同員工的技能與崗位要求，為其提供更好的職業發展道路。為了暢通崗位晉升渠道，企業應盡量避免“關系戶”“天花板效應”帶來的員工發展空間受阻，而是設定好激勵效果強的階段性晉升路徑讓員工有機會展示自己，同時注意維持中外員工的公平，才能為不同員工提供適合他們的職業發展空間。5.3進行多元文化整合，培育新的企業文化“一帶一路”倡議不單單是關于經濟的構想，更是關于經濟、政治、文化為一體的綜合構想。“走出去”的中國企業需謹記不能照搬中式思維，必須樹立跨文化理念，在有效識別文化差異的基礎上注重多元文化的整合，形成獨特的兼容的企業文化。首先，在企業內部必須形成跨文化意識，在認清文化本質并承認多元文化的合理性，企業管理者更要站在互相尊重的立場上解決因文化不同存在的跨文化人力資源管理問題，全面了解并劃分不同文化背景的員工，有效避免員工敏感問題的出現。然后，企業要培育新的企業文化。途徑有兩步，第一步是改變傳統中式管理思維，一定程度上模糊文化差異，在制定文化戰略時要盡量避開不兼容的部分，取而代之的是有交叉性的部分，即所謂的“折中”戰略；第二步是進行文化融合創新，形成可以讓全體員工都信服并為之推崇的企業文化。企業人力資源管理離不開文化建設，中國企業只有打好文化基礎，才能更好的實施“一帶一路”戰略。6以M公司為例分析中國企業跨文化人力資源管理6.1M公司發展概況自1992年，中國石化中標科威特阿哈邁迪煉廠修復項目，邁出了公司境外工程承包業務第一步。現如今，“一帶一路”倡議已成為中國石油海外油氣合作的高地，也是中國油氣企業“走出去”的重地，中國石化在“一帶一路”參與國家已有120多個合作項目。放眼波斯灣畔，科威特國土面積雖僅與北京市差不多，但卻擁有全球10%的石油儲量，是名副其實的石油開發大國。同時，科威特也是“絲綢之路經濟帶”與“21世紀海上絲綢之路”的節點國家，是中東地區最早加入亞投行的國家之一。M公司是中國石化國際石油工程有限公司在科威特設立的分公司，自創立至今，獲得快速發展。2008年2月，中國石化國際石油工程公司（國工）進入科威特展開市場調研。2009年4月，簽署第一個鉆井服務合同。2009年6月，M公司（中國石化國工科威特分公司）成立。2014年，M公司已成為科威特最大的鉆井承包商，得到當地政府與人民的高度評價，成為“波斯灣畔的中國標桿”。在人員組成上，M公司最初進入科威特時團隊只有3個人，截至2016年底，M公司共有員工3400余人，其中中方員工2500余人，科威特籍員工281人，其他第三國員工650余人。同時，匯集了中國石化旗下勝利、中原、華北、西南和華東共5家地區公司的53支隊伍。6.2M公司跨文化人力資源管理案例及經驗總結6.2.1M公司所屬行業面臨的跨文化人力資源管理現狀據了解，我國大多數海外石油項目都是與當地國家石油公司合作才能運轉的，M公司所屬海外石油行業，在科威特的大環境下，面對的人力資源管理對象復雜，人力資源管理受政治、經濟、文化等因素影響面臨著多重風險。這些風險體現在：（一）跨文化團隊的構建一般情況下，我國海外石油企業的團隊組成為：項目經理、中方外派員工、本地員工、第三國員工等。項目經理和管理/技術類崗位人員由中方母國公司外派，執行類/操作類崗位人員由當地或第三國招聘獲得。項目經理如若不具備國際化管理觀念，沒有專業的職業資格認證以及極強的責任意識，甚至缺乏創新理念的話是無法領導好一個團隊的。并且，員工的素質無法勝任崗位的話同樣無法幫助企業形成一個適應力強的跨文化團隊，中方外派員工以及雇傭外方員工的專業素質與崗位是否匹配直接影響著企業的發展。（二）人力資源管理的“民族中心”模式“民族中心”管理模式普遍植根于中國石化這樣的大型央企中，主要體現在跨文化人力資源管理未與當地接軌，突出特點是公司人力資源管理標準的設定、評估與控制由母公司負責，高級管理人才與技術人員由母公司派出，溝通的實現由母公司到子公司。從M公司所處行業看，語言的國際化程度還沒有實現較高層次的突破，英語或東道國語言未被廣泛使用，導致員工間溝通存在問題。在雇傭關系上，員工配置不太合理，不能充分實現“本土化”理念，對外方員工的雇傭大多停留在一線實際操作崗位，中高層較少。培訓投入成本較少，一些海外石油企業項目管理者成本意識較為單薄，導致只注重對人才的適用而忽視了投資，有關培訓的針對性不強。激勵措施效果不太好，海外石油企業績效考核缺乏相應標準，考核指標未能得到員工的充分認可，績效獎勵很難與員工的實際勞動成果相符合，員工工資收入水平普遍較低，所得到的福利較少。對員工職業發展規劃不太重視，海外石油企業普遍對人力資本的使用偏向短期性，不注重長期規劃，崗位晉升制度較為欠缺，從而員工歸屬感不強，人員流失較多。企業文化建設較弱，一般情況下海外石油企業針對本公司建設的企業文化較為欠缺，特別是外方員工受自身文化及價值觀影響對本企業文化的接受度不夠，所以企業凝聚力不強。6.2.2M公司跨文化人力資源管理對策海外子公司的治理體系一般離不開母國公司，整體上對母國公司較為依賴。為了提高在科威特市場的競爭力，中國石化國際石油工程有限公司整合各地區石油工程公司的人力、技術和設備等有限資源，從全球范圍內調配國際化人才和合格設備到科威特。M公司自成立以來，不斷在積極探索統一科學管理模式，由此搭建起市場開發、項目管理、支撐服務、績效考核、財稅管理和隊伍建設“六個統一”管理平臺。通過國際化經營與本土化管理相結合，做好企業內部人力資源管理，以支撐M公司的企業經營。（一）構建出色的跨文化團隊2008年，科威特已經有了很多外資石油工程公司，科方對進入當地的中國企業并不熱情，對中國人能否高質量完成項目工作持懷疑態度。然而，M公司總經理張從邦并沒有就此放棄，而是帶領他的團隊用事實說話，最終得到科方信任。據張經理的說法就是，“在海外開拓市場，一定要有國際化的管理方式。”從什么都沒有的三人團隊到如今管理著近千人的中外員工，身為團隊管理者，他始終尊重不同海外員工的宗教和風俗習慣，友好對待每一位員工，把“一帶一路”跨國公司的精細化管理徹底根植于團隊中。（二）注重員工的跨文化語言溝通能力M公司重視員工的跨文化語言溝通培養，并不斷加強語言培訓，以切實提高關鍵崗位人員的交流能力。在一次中原SP-293隊的交接班會視察中，井隊隊員全部用英語熟練地進行交流，可見M公司在企業內部樹立起的語言文化氛圍深刻影響到員工個人。（三）培訓不局限于形式化M公司作為一家石油工程企業，對企業員工的培訓則非常重視，更多的與項目相結合。公司的培訓主要從五方面入手，落實到具體崗位和工作：一是現場培訓。公司人力資源部每月會組織對現場機械師、電氣師等人員進行技能測試，同時也會組織現場班前、班后培訓，班前半小時由平臺經理根據作業內容選擇性進行講解培訓，班后5分鐘開展英語溝通培訓。二是雇員培訓。對外籍員工的培訓通過兩方面進行。一方面是對新入職外方員工進行入職培訓和安全培訓，內容包括RigPass、急救、消防、硫化氫防護和鉆井知識等。另一