在市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，商業(yè)銀行作為金融企業(yè)的重要組成部分，不僅要為企業(yè)自身的生存和發(fā)展提供資金支持，同時也是為經(jīng)濟社會中各類企業(yè)提供各種金融服務(wù)的中介機構(gòu)。我國商業(yè)銀行的經(jīng)營目標是企業(yè)價值最大化，因此對商業(yè)銀行經(jīng)營管理成果的績效評價顯得尤為重要。目前，銀行有多種績效評價方法，關(guān)鍵績效指標法（KPI）就是其中一種。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出“目標管理和自我控制”，而目標管理從提出到發(fā)展成熟是企業(yè)由粗放式管理逐步進入精細化管理的標志，在此基礎(chǔ)上，基于“二八原理”和SMART原則產(chǎn)生了關(guān)鍵業(yè)績指標法KPI（KeyPerformanceIndicators）。KPI是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標，分解各項業(yè)務(wù)指標，從而建立各個業(yè)務(wù)單元的KPI指標體系，并通過建立各KPI指標的評分標準來對執(zhí)行情況進行評價的一種績效管理體系。商業(yè)銀行根據(jù)自身經(jīng)營特點和發(fā)展戰(zhàn)略選擇KPI指標，并將關(guān)鍵績效指標（KPI）作為經(jīng)營管理活動的評價標準。一、KPI內(nèi)涵及商業(yè)銀行的績效評價思路（一）銀行考核框架要求的若干層面概述從經(jīng)濟發(fā)展而言，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營重點是根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策、宏觀調(diào)控政策和行業(yè)監(jiān)管政策的導向，滿足國家重點建設(shè)項目、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、科技創(chuàng)新型企業(yè)、中小企業(yè)等領(lǐng)域的資金需求，加大對重點項目的金融服務(wù)力度，支持地方經(jīng)濟發(fā)展[1]。從監(jiān)管機構(gòu)的角度而言，財政部、銀行業(yè)監(jiān)督管理部門將銀行的各類經(jīng)營活動囊括在銀保監(jiān)會與央行統(tǒng)一的考核框架之中，以增強機構(gòu)的經(jīng)營安全性和可靠性。考核框架要求建立詳盡的管理體系，規(guī)范內(nèi)部控制，完善治理體系，提升風險識別能力，強化企業(yè)治理，并建立嚴格的宏觀審慎機制。2012年6月，為規(guī)范銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評制度，銀保監(jiān)會發(fā)布《銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》，對銀行業(yè)金融機構(gòu)績效評價指標構(gòu)成、考評機制及監(jiān)督管理作出明確規(guī)定，要求銀行業(yè)績效考評指標需圍繞合規(guī)經(jīng)營、風險管理、經(jīng)營效益、發(fā)展轉(zhuǎn)型及社會責任五大方面設(shè)置。2021年1月4日，財政部金融司發(fā)布《商業(yè)銀行績效評價辦法》，列舉了商業(yè)銀行績效評價指標需涵蓋的四類指標，包括服務(wù)國家發(fā)展目標和實體經(jīng)濟、發(fā)展質(zhì)量、風險防控、經(jīng)營效益，每類權(quán)重為25%，兼顧了考核重點和平衡關(guān)系。由此可見，從監(jiān)管角度銀行考核框架綜合考核銀行的業(yè)績和效益，考慮了指標的均衡性，尤其強調(diào)了風險防控指標，以保障銀行的安全運營。從商業(yè)銀行自身而言，其KPI主要圍繞經(jīng)營效益及業(yè)務(wù)拓展設(shè)置，可幫助銀行管理層了解業(yè)務(wù)狀況，從而做出合理的決策。而經(jīng)營效益的體現(xiàn)，一是依托客戶拓展及關(guān)系挖掘；二是業(yè)務(wù)風險管控；三是經(jīng)營效率的提升。因此銀行KPI的主要指標圍繞凈利潤、投資回報率、資產(chǎn)負債比率、客戶滿意度、資金周轉(zhuǎn)率、客戶數(shù)量、存貸利差、不良貸款率等設(shè)置。運用KPI評價體系，銀行可以靈活地分析其業(yè)績、盈利能力，以及把握客戶滿意度、信用風險監(jiān)控等主要情況。（二）基于KPI的商業(yè)銀行績效評價思路為落實自身發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營計劃，商業(yè)銀行采用KPI績效評價方法搭建績效評價體系，主要分為五個步驟：（1）確定考核對象，覆蓋各機構(gòu)及全員，即商業(yè)銀行各分支機構(gòu)、經(jīng)營機構(gòu)負責人及員工；（2）確定關(guān)鍵績效指標；（3）確定關(guān)鍵績效指標的計算方法；（4）計算各關(guān)鍵績效指標（KPI）得分；（5）根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。二、KPI在商業(yè)銀行績效評價應(yīng)用中存在的問題（一）績效評價環(huán)境不完善一套完整的績效評價制度發(fā)揮作用與適宜的業(yè)務(wù)環(huán)境密不可分，當前商業(yè)銀行正在不斷深化改革，但是仍有較多商業(yè)銀行的績效評價環(huán)境并不完善，這導致績效評價無法發(fā)揮出最大的作用。具體來說，主要有以下兩個方面：一方面，績效評價制度未與商業(yè)銀行的發(fā)展相適應(yīng)。目前，我國商業(yè)銀行大多數(shù)未建立起較為完善的績效評價制度，不能有效地將戰(zhàn)略目標和具體指標相結(jié)合；同時績效評價制度并不健全，無法體現(xiàn)出競爭、風險、客戶等對商業(yè)銀行發(fā)展的影響，而這些都嚴重制約了商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。另一方面，缺乏明確的績效目標。績效評價是一個復雜的系統(tǒng)工程，必須將戰(zhàn)略目標逐一細化、分解至具體指標，但目前我國商業(yè)銀行在制定具體的戰(zhàn)略目標時，戰(zhàn)略定位不清晰、不具體，導致商業(yè)銀行績效評價指標體系的設(shè)置不貼合戰(zhàn)略目標，乃至出現(xiàn)偏離的情況，對實現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標未能起到積極的作用。（二）績效評價框架不合理首先，KPI體系內(nèi)的指標過多。目前，我國商業(yè)銀行普遍存在一個問題，為體現(xiàn)各個考核權(quán)力部門的職責設(shè)置對應(yīng)的評價指標，導致績效評價指標過多、較為復雜，賦予KPI過重的管理期許。當前，大多數(shù)商業(yè)銀行的KPI包括客戶數(shù)、存款規(guī)模、存款利差、貸款規(guī)模及貸款利差、營業(yè)收入、凈利潤等財務(wù)類指標。此外，還包括非財務(wù)指標，如客戶服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)管理合規(guī)性、員工質(zhì)量及能力、管理有效性、風險管控等。指標過多則導致重點不易突出，難以將有限的人力物力集中在主要矛盾和主要問題上。其次，KPI體系內(nèi)的指標統(tǒng)計規(guī)則過于復雜。這不利于商業(yè)銀行在實際業(yè)務(wù)中開展工作，影響績效考核的透明度。同時績效評價指標也不能清晰反映員工工作中存在的問題和不足之處，無法為員工提供明確的改進方法和提升方向，進而影響商業(yè)銀行績效評價結(jié)果的客觀性。再次，績效評價依托的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高。目前，我國商業(yè)銀行績效評價指標采用定量加定性的綜合評價法，定量指標的核算依托各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)。定量評價法操作簡單、方便、結(jié)果易于核查，但是受各類數(shù)據(jù)字段缺失及數(shù)據(jù)源質(zhì)量不佳的影響，指標核算結(jié)果與實際情況存在偏差，導致績效評價結(jié)果的客觀性不足。最后，績效評價方法不完善。部分商業(yè)銀行績效評價方法未統(tǒng)一標準，缺乏科學性和合理性。大多數(shù)商業(yè)銀行使用的評價指標以財務(wù)指標為主，但未采用客戶滿意度、員工滿意度等非財務(wù)指標進行評價，使得績效評價指標過于單一，或者對于部分指標的權(quán)重設(shè)置不合理，無法實現(xiàn)對銀行業(yè)務(wù)發(fā)展、風險管理水平等的全面評價。（三）績效評價日常督導不足在績效評價結(jié)果日常督導方面，受商業(yè)銀行績效評價體系所涉指標過多、統(tǒng)計規(guī)則過于復雜、各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以獲取等多方因素作用下，商業(yè)銀行績效評價通常以季度甚至是年度為頻率開展，這導致日常經(jīng)營督導不足，削弱KPI管理督促的作用。因此當發(fā)現(xiàn)指標達成較差時，常常已處于無法糾正偏差的情形；同時，由于績效評價更多地應(yīng)用在機構(gòu)及負責人層面，機構(gòu)內(nèi)部各層級指標不夠細化，員工層面應(yīng)用不足，導致目標要求向下傳導力度不足。因此，在指標細化不足及日常督導缺失的情況下，商業(yè)銀行經(jīng)營最終可能無法達成年度經(jīng)營目標、逐步偏離戰(zhàn)略目標。三、KPI在商業(yè)銀行績效評價中的應(yīng)用建議（一）改善銀行績效評價環(huán)境首先，明確銀行績效評價目標，這是績效評價工作順利開展的基礎(chǔ)，也是后續(xù)工作的前提。在明確了銀行績效評價目標后，應(yīng)做到以下幾點：第一，要及時調(diào)整組織架構(gòu)，把業(yè)績考核和激勵制度結(jié)合起來；第二，加強宣傳培訓工作，提高對績效評價的認識；第三，結(jié)合績效評價加強對管理層和員工的激勵機制的完善[3]。其次，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制系統(tǒng)。建立起以經(jīng)濟資本管理為核心的內(nèi)部控制體系；在現(xiàn)有控制手段基礎(chǔ)上增加經(jīng)濟資本管理程序、成本費用管理、會計系統(tǒng)和內(nèi)部審計系統(tǒng)等；積極運用財務(wù)信息對風險進行有效識別、評估與控制；進一步完善貸款審批及貸后管理制度。再次，結(jié)合銀行業(yè)經(jīng)營管理實際，明確績效評價的目標及評價體系建設(shè)的基本原則：一是在KPI基礎(chǔ)上，結(jié)合平衡計分的基本原理要求，兼顧各維度指標的合理評價；二是要結(jié)合商業(yè)銀行發(fā)展狀況與行業(yè)地位，核定合理目標；三是保持穩(wěn)定、突出重點、科學設(shè)置，為保持績效考評延續(xù)性，評價框架主體上應(yīng)保持穩(wěn)定，同時圍繞年度經(jīng)營重點微調(diào)考核指標。（二）優(yōu)化KPI評價框架商業(yè)銀行績效評價體系應(yīng)以提高員工素質(zhì)和員工業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，以內(nèi)部經(jīng)營管理流程為主線，將銀行戰(zhàn)略目標層層分解為組織架構(gòu)和各部門的KPI，從而有效地調(diào)動員工的積極性，確保各部門正確履行職責。根據(jù)商業(yè)銀行績效評價體系的設(shè)計要求與特點，KPI主要是考核商業(yè)銀行各部門、各崗位人員的工作績效與工作質(zhì)量，因此評價框架圍繞以下幾方面搭建：首先，應(yīng)堅持以價值創(chuàng)造為中心原則。商業(yè)銀行各部門、各崗位人員承擔不同的工作職責，應(yīng)結(jié)合部門、崗位的工作特點設(shè)定指標，既能反映部門、崗位人員在商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中發(fā)揮的重要作用，又能反映各部門、各崗位人員完成工作任務(wù)的成果和工作質(zhì)量。其次，應(yīng)強調(diào)以戰(zhàn)略導向為核心。商業(yè)銀行KPI的制定要符合戰(zhàn)略發(fā)展的要求，并能對銀行經(jīng)營發(fā)展起到關(guān)鍵作用，即指標既能反映商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況，又能體現(xiàn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對員工行為和能力的要求[4]。此外，基于商業(yè)銀行在社會金融經(jīng)濟環(huán)境中所起的重要作用，商業(yè)銀行承擔著一定的社會責任，因此在制定KPI指標時，需要充分考慮國家和地方經(jīng)濟發(fā)展趨勢，順應(yīng)時代要求、符合地方經(jīng)濟發(fā)展需要。最后，應(yīng)把握風險管控為基本原則。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)實質(zhì)是經(jīng)營風險，因此為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)健開展及銀行的可持續(xù)發(fā)展，KPI的制定應(yīng)強調(diào)風險防范。根據(jù)當前國內(nèi)外經(jīng)濟金融環(huán)境的變化和自身戰(zhàn)略目標的調(diào)整，商業(yè)銀行績效評價指標體系需要嚴格把握風險底線，根據(jù)監(jiān)管部門的要求合理設(shè)置風險管控指標及相應(yīng)的控制閾值。（三）加強績效評價日常督導商業(yè)銀行績效評價結(jié)果應(yīng)用，是績效管理的重要環(huán)節(jié)。通過對各項業(yè)務(wù)指標進行綜合評價，可以有效引導業(yè)務(wù)發(fā)展方向，通過評價分析發(fā)現(xiàn)問題，并在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)措施進行改進提升。因此應(yīng)提高績效評價結(jié)果的產(chǎn)出頻率，從季度逐步落實到月、到旬，提高日常指標監(jiān)督的及時性，增加績效評價的監(jiān)督效果。首先，簡化指標統(tǒng)計規(guī)則。KPI指標應(yīng)盡量量化、易操作，關(guān)鍵績效指標應(yīng)該清晰明確、易于分解和量化、統(tǒng)計數(shù)據(jù)易于獲取及日常監(jiān)測，從而有利于各層級員工理解指標定義及考核意圖、便于機構(gòu)負責人日常經(jīng)營過程中監(jiān)督指導業(yè)務(wù)發(fā)展。其次，提高各類業(yè)務(wù)源數(shù)據(jù)質(zhì)量。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)涉及社會各行各業(yè)，風險及收益評判依托標準多樣，因此前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)源數(shù)據(jù)的質(zhì)量決定了績效評價指標結(jié)果產(chǎn)出的準確性。商業(yè)銀行需加強數(shù)據(jù)質(zhì)量管控，通過外部數(shù)據(jù)采購及業(yè)務(wù)經(jīng)辦培訓等方式，不斷完善數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)維度、提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，準確統(tǒng)計指標結(jié)果，提高績效考核指標結(jié)果的客觀性。最后，依托系統(tǒng)及時展示考核結(jié)果。商業(yè)銀行需有效利用系統(tǒng)資源搭建績效評價模塊，如管理會計、數(shù)據(jù)中心等，通過系統(tǒng)自動采集、處理、生成績效評價指標值，及時展示績效評價結(jié)果，方便各機構(gòu)查閱及掌握績效評價結(jié)果，從而及時調(diào)整經(jīng)營計劃。（四）深化績效評價結(jié)果應(yīng)用商業(yè)銀行績效評價結(jié)果應(yīng)深化在機構(gòu)及員工層面的應(yīng)用，通過指標層層分解，將戰(zhàn)略目標逐級分解至每位員工，促進全員努力實現(xiàn)共同目標。首先，商業(yè)銀行需對全行員工進行KPI理念的培訓和教育，引導其正確認識績效評價在企業(yè)管理中的重要作用，不斷增強全員的績效意識，強化績效考評的約束力。其次，通過強化績效評價結(jié)果應(yīng)用，可促使員工關(guān)注自身工作質(zhì)量和效率，不斷提升工作技能水平，更好地適應(yīng)銀行經(jīng)營發(fā)展需要。再次，商業(yè)銀行在調(diào)整完善激勵制度及薪酬制度時，可通過運用KPI指標對員工進行考核和評價，并將經(jīng)濟增加值等關(guān)鍵指標與員工薪酬、任期制結(jié)合起來，通過績效考核促進績效結(jié)果的有效應(yīng)用，強化績效考評結(jié)果的約束力，避免傳統(tǒng)薪酬激勵方式的缺陷。最后，通過KPI指標來夯實商業(yè)銀行發(fā)展的后續(xù)人才資源。例如商業(yè)銀行在新員工招聘過程中，可參考對應(yīng)崗位人員KPI指標對擬進入員工進行系統(tǒng)、客觀的評估，將其作為關(guān)鍵人才遴選的