羅振宇—公關誤區-2-公關誤區之月餅陷阱今天我們要講的陷阱是月餅陷阱，其實我們是在講行賄的問題，行賄這個問題是所有的公關學的書里都不會跟你講的，但是又恰恰是幾乎所有企業搞公關的人迎頭碰見的第一件大事，很多公關經費其實本質上都是行賄經費。請原諒我說的話，可能非常刺耳不好聽，但是我們怎么樣定義行賄這件事，今天講的行賄是指這樣的一種行為，就是為了得到某種被壟斷的資源，然后用一種利益輸送的方式來交易得到。換句話說，買資源在我看來就是屬于公關行賄，因為公關并不是在一個顯性市場上，就是貨擺在大街上都是賣的，比如說我要搞定一個報社總編，然后把稿子登到報紙上，這件事情一定不是在眾目睽睽之下，一定不是在一個可交易的市場里面發生的交易行為。所以這都是一個灰色地帶的行為，所以我們把它統稱為一種行賄。當然，你說我不是為了一個非常確定的目的，說我就是要上一篇稿子，上一篇報道，這種也算行賄嗎？對，也算！比如說約一些記者朋友們，一些專家出去參加豪華旅游團，幾乎現在所有的大公司每年都有這樣的公關行為。這個在我看來也是行賄，甚至我可以把這個話極端到這樣一份地步，就是在中秋節那天，你給你要去維護關系的人遞送一盒月餅，我也任務這叫行賄。行賄也會適得其反嗎？當然我指的不是道德和法制層面上的行賄概念，我們是在講這里面也有一個陷阱。我們就從最小的這樣的一個行為說起，我們把它稱之為月餅陷阱，那么為什么我們反對行賄這種方式，原因很簡單，就是在互聯網時代，這樣的一種公關手段，變得越來越貽害無窮。但是在講這個話題之前，我們要回到前互聯網時代，前互聯網時代這種方式是對的，因為沒有辦法，沒有選擇。之所以很多公關行為被逼的到最后演化成一種行賄行為，我想主要的原因是兩個，第一個原因就是公關部門在一個企業內部的一個獨特的位置帶來的，一個企業里可能有一個公關部，公關部的辦公室相對來說都比較小，在職能部門里面也屬于類似于小腸和盲腸之間的那么一個東西，有時候有用，有時候又看它沒什么太大用，所以就導致很多在企業內部搞公關的職位上的人他就傾向于短期，用最直接簡單的辦法解決問題。那么醉簡單直接的方法是什么？那就是行賄。如果今天有一家報社有一個大網站發了我們的負面稿，那怎么辦，趕緊給錢，把稿子撤掉，最簡單直接，老板馬上就能看得見結果，這就是行賄的第一個原因。第二個原因就是在前互聯網時代的時候，社會是一個金字塔型的結構，所有金字塔的關節要害之處皆有把關之人，他一夫當關，萬夫莫開，要把他搞定，怎么辦，只有進行利益交換和輸送，你才能把社會交流的這個腸梗阻給它打通，才能完成企業的目的。所以有的時候，當這些人本身也是一個拜金之徒的時候，你就不得不拿金錢跟他進行交易，這也是一種不得已。但是，互聯網時代到了！互聯網時代讓社會的金字塔結構發生了一次大翻轉，我們是一個網絡結構的社會，一個自由人的自由聯合的社會馬上就要到來，那么這個時候我們再去行賄會發生什么樣的情況。公關中的哪些死穴你不知道這就是我們下面要講的——行賄的壞處，表面上是一手交錢一手交貨，用金錢交換權力，這是一種交易機制，但是在這個交易機制的背后，我們要強調有這么幾種情況，第一種情況，因為你是用金錢來強行介入到別人的系統當中，所以你固然可以達成目的，但是在達成目的的時候你也在介入這個系統本身的矛盾。舉個例子講，在中國一個非常核心的中央級媒體的內部，我在一次開會的過程當中聽見一個部門的領導人惡聲惡氣的講：哪個公司千萬別犯到我手上，犯到我手上我整死他。為啥呢？原來這個公司請了跟他為仇作對的另外一個部門的領導出去到巴厘島旅游去了，而且帶著全家。那你眼里明顯沒有我呀，憑什么請他不請我呀，矛盾就來了，這樣的情況在金字塔型的組織內部是每天都在發生的。我們都知道職場是一個黑陰溝，里面很多矛盾都會發生，但是你不要天真地以為只是當兩個人有利益沖突的時候，兩個人才會有仇恨，才會有敵對行為。在大量情況下，支撐內部的矛盾不是因為利益沖突，比如我的一個朋友跟我講他從一個單位跳槽，跳槽走了之后他就特別恨一家公司，因為這家公司跟他特別恨的那個他的原單位的頂頭上司關系特別好。而且他知道，那家公司老給他那個頂頭上司行賄，當然你要知道我的這個朋友他在職于一家媒體，他從這家媒體跳到那家媒體，他就從此恨上了那家企業，可是這家企業怎么知道呢，你根本就無從得知為什么這個人會恨你。他作為一個媒體人，他的職業生涯在成長，沒準他換到另外一家媒體，他也成主任，他也成總編了，他也成臺長了，有可能在幾年前，十幾年前種下的仇恨或者蔑視或者是矛盾的種子，在那個時候會給你生根發芽開花結果的。這樣的情況不知道有沒有估計到，這是行賄帶來的第一個缺陷。就是剛才講的，你是用一種利益強行介入到別人的系統當中，會打亂它原來系統當中的利益格局和利益平衡，那么這個時候發生的所有的結果，都是你作為一個局外人完全不可測的。中國古代有一個著名的寓言故事叫二桃殺三士，說在春秋時候齊景公手下有三個權臣，也是士人，這三個人飛揚跋扈，所以他的宰相晏嬰就想把這三個人除掉。怎么除呢？拿了倆桃，這倆桃特別好給誰吃呢，三個人。第一個人說，我功勞大，你吃一個，第二個人說我功勞也大又吃一個，倆桃都沒了，第三個人還沒輪到吃。第三個人說我其實功勞最大，哭天搶地說了半天，最后大家都對他抱歉，這個人最后憤而自裁，死了一個。前兩個人一聽，想想還是第三個人功勞最大，覺得自己愧對了對方，于是這兩個人也自殺身亡。當然，這是春秋時代，中國人性格特別剛烈，現在中國人估計不會發生這種事。但是這個故事同樣在告訴我們，一個突然到來的，外在輸送進來的利益，有可能打破原來的利益平衡，那么它會引發的后果是非常不可測的，這是行賄的第一大缺點。行賄的第二個缺點是，你企業的公關成本會變得非常的剛性，剛性就是只能漲不能降，越來越多，永遠胃口越喂越大。我也是在媒體內部親身經過這樣的事情，有一家企業他公關的最主要的方式就是請媒體的主要領導出去旅游，今年請了一堆人，明年又請了一堆人，后年又請了一堆人，但是這里面有的人是重復的，有的人沒有重復。那請問頭一年去了，第二年沒去成的人心里會怎么想呢，小子，用完我了，卸磨殺驢，過河拆橋了是吧，用的人朝前，用不著人朝后。中國古代有這樣一句話叫一升米養一個恩人，一斗米養一個仇人，幾萬塊錢的豪華旅游經費頭一年花了，第二年沒有花就得罪了一個人，這比不公關可能還是一個更差的結果。不當的公關會產生哪些負面效應行賄帶來的第三個缺陷更是隨著企業的組織規模越來越大，這是一個更可怕的結果，就是行賄可能帶來完全負作用。你本來想討好這個人，最后卻讓這個人有完全負面的感受，就拿中秋節來說，我自己就有這樣的體會，中秋節的時候，大家各種各樣的月餅開始拼命的送，送來送去的。我在家，到中秋節的第三天，我還收到兩盒月餅，你想當快遞敲門，我收到這個月餅的時候我心里什么感受，當然我認同，這是你想維護好我這個人的關系，但是與此同時我會想，你這個企業的運營效率太差了，因為你的系統都沒有辦法保證在中秋節之前把月餅送到，說明你企業的執行力有問題。我還遇到過這樣的事情，我離開央視已經好多年了，大概五六年的時間了，但是還有人是在送我月餅的時候把我列入央視的名單。那換句話說，我雖然收到了這盒月餅，當然這是對我的善意和好意，但是我理解其實你根本不在乎我，我只是你送禮名單當中的一行代碼，而且你根本就沒有追蹤過我，你根本就不知道四五年來我發生了什么變化。你仍然認為我是過去的那個人，你覺得我收到這盒月餅心中該喜還是憂呢，該怒還是悲呢，我相信你會有自己的答案。我親身經歷的還有一個例子就更加說明這個問題，有一次也在中秋節的當天，快遞按門鈴，快遞的態度特別不好，這個快遞可能也是剛進城的一個小青年，大大咧咧，然后說話橫聲橫氣，然后敲門之后，我看到的是一個巨大的木頭箱子，無名無姓，也不知道怎么回事，家里也沒有適當的工具來撬開這個箱子，最后找了物業把箱子撬開，發現里三層外三層，打開最后是一套茶具。那我和我的家人當看到這套茶具的時候，實際上是哭笑不得，首先我們家絕對不會用印有別的公司字樣的茶具，所以這套茶具是扔還是擱起來就成為一個問題，畢竟別人一番好意，我們還是擱在收藏室里，但是我估計我這輩子也不會再用它。但是你想任何一個企業的行為都是要調動大量的社會資源，來完成這樣的送禮或者行賄的行為，你可以保證你的善意的真實性，可是你沒有辦法在那么大的送禮的名單當中，那么大規模的社會資源的協同當中保證每一個環節都是按照你的初衷來完成的。比如說一個不靠譜的物流公司，一個很不懂禮貌的快遞員，一個不怎么像話的包裝，一個禮品的選擇，包括禮品的一個細小的設計，都會引發完全不可測的體驗。這種不可測當然就包括負面體驗。所以，當一個企業用送禮或者行賄的行為來完成一個周邊社會資源的維護的時候，他以為只要有利益輸送，那么就能夠完成善意的傳遞和表達，這樣的一個前提在互聯網時代是不成立的。我們已經不是三十年前的中國人了，你請我吃頓飯，那就是我個人的利好消息，因為那個時候能吃到一頓好飯可能本身就是一個利益。可是在三十年后的今天，如果今天誰說晚上約個局請你吃頓飯，說白了你去，你覺得是他請了你吃飯還是你給了他一個天大的面子呢？沒準你是后一種選擇。換句話講，在我們今天這個時代，我們對于價值對于利益的體驗已經多元化了，我們不再是說你給我一個利益輸送，我馬上就能接受到善意。由于利益輸送要借助那么大規模的社會資源的協同才能完成，那么這些協同的社會資源萬一傳遞了不好的體驗之后，你的善意的初衷就將會被變形，你的成本的輸出，反而變成了一個負向的作用，這就是行賄的第三大缺陷。如果要說第四大缺陷的話，那就是非常可怕的缺陷，就是成本背后的成本，比如說行賄會引發法律上的風險，平時可能大家覺得迎來送往，人情往來，這在中國社會是一個再正常不過的事情，可是你知道幾千塊錢就可以立案的，你去看看那些貪污案，受賄案，真正判刑的列入被受賄的這樣的禮品清單和計值的東西往往就是正常的人情往來。這些正常的人情往來沒準就會累積成一個巨大的價值，這個價值就可能斷送人多少年的牢獄之災。我就知道有一個貪官，每次下級人來都送，廣東人就送一個大金幣，這是一個潮流，所以他每次家里的大花瓶送的大金幣往花瓶里一扔，最后攢了滿滿一個大口花瓶的金幣。后來這個人因為貪污案發，被抓起來審訊，各種各樣的其它財產，他都想辦法隱匿的特別好，唯獨這個花瓶里面的幾百塊大金幣，要知道那都是一萬塊錢一個，幾百萬足夠判很多年。如果你的這樣的一個行賄行為給這樣的一個行賄的對象造成了如此大的被動的局面，甚至是牢獄之災的時候，你覺得你能夠完成你的初衷嗎？所以說用購買的方式來換取社會資源，這樣的一種方式過去可能有用，但是在今天，我們會發現不僅越來越沒用，而且遺患無窮，說到這您可能會想我也不想行賄，誰不愿意當一個好人，大家都是被社會逼的呀，那么多人就是眼瞅著你，張著手找你要錢，找你要利益，你能不給嗎，你要是不給，企業當下的核心難題就解決不了。我也不想行賄啊，怎么辦呢？萬科不行賄有可能嗎？我們來看一個故事，這個故事是萬科的董事長王石親口跟我講的，萬科這家公司有一些著名的標志，比如說中國最大的地產商等等，其中有一個標志就是萬科宣稱自己從不行賄。說實話，我不信，因為我們都知道中國的地產業和其它的開個水果店那完全不是一種產業，我們都知道蓋一棟樓要經過多少手續，蓋多少章，多少個部門要掐著房地產的脖子，不行賄可能嗎？所有的行業不行賄我都信，唯獨地產商說自己不行賄，我是真不信，或者說很難相信。后來有一次機會我遇到王石，我在席間吃飯的時候把這個問題提出來，我說都說你不行賄，你用什么來說服我，讓我相信。王石說說服你這事挺難得，我這么說不知道能不能說服你。你看這么多年，我萬科不是一年兩年的企業這么多年，萬科一直說自己不行賄，人員流動也很大。如果一個員工在萬科里面，他發生過行賄，或者他聽說過看見過行賄，過幾年他辭職了，到其它工作單位，我萬科天天還在喊自己不行賄的時候，他不會替我保密的，他沒有這個義務，所以就會有人站出來說我實際上干過一些壞事，只不過嘴上仁義道德而已。他說事實上沒有發生過這件事情，這能不能說明我沒有行過賄呢？我說你這個倒是能說明，就是從邏輯上進行推導，太繞，你能不能說的更簡單一點，王石想了半天說，他說我覺得你把不行賄這件事情想的太難了。他說你想，無非就是要搞定一個官員，這個官員手里有權力，掌握你一定要拿到的那個資源，不就是這么回事嗎？好，你要想到官員也是個人，不管是好官壞官，他都是個人，是人他就有多種需求。當然，獲取體制外的非法利益，這是需求之一，就是受賄是一個需求，但是只要他是一個人，他還有其他需求。比如說幫一家好公司，這是不是需求，當然也是。再比如說，證明自己清白的需求，是不是，當然也是。舉個例子說，當兩個副局長在爭正局長的位子的時候，那么如果他把一片地批給了萬科，萬科又是從來在外面講我不行賄的公司，那就說明我這一單沒有貓膩。你看我都能把地批給外科，這不證明我是一個清白的人嗎。王石說，我萬科天天在外面講不行賄，其實也有這個意圖啊，我不是在做道德上的標榜，我們是要給那些清廉的官員有一個利益輸送，只不過這個利益輸送不是錢，是跟萬科打交道，就是證明自己清廉的一種方式。他說好，我們來看，一個人，他有三個需求放在這兒，謀取非法利益的需求，做一點事業幫助一家好公司的需求，證明自己清白的需求，三個需求都在這兒，我不行賄滿的是兩個，然后我還能省一筆錢，你說我為什么要行賄呢？我覺得王石這一筆賬算得有意思，而這個有意思它的核心就在于你必須把跟你打交道的人看成是一個人，而不是一個畜生。我們所有以行賄為唯一社會交道手段的人，其實對你的對象都有一個潛在地侮辱，就是你是那么個有奶就是娘，有錢就是爹的畜生。你認為別人能看中的唯一的利益，實際上就是錢。這不是侮辱嗎？當然有的人為了錢，這樣的侮辱他也愿意受，這是另外一個問題。我要強調的是，在我們的互聯網時代和體驗經濟時代，人類的利益訴求，人類的價值感正在充分的多元化，而這個多元化產生的空間正是我們現在的企業重新切換公關方式，我們的利益維護方式，我們不再去輸送真金白銀，是否也可以做到原來用送禮，用行賄，用請旅游，用給月餅也能達到的目的呢？時代有沒有給我們提供這樣的機會呢?選擇權有多重要我們來看一個例子，這個例子發生在迪斯尼樂園，美輪美奐的迪斯尼樂園，它在每開一個園的時候，前期的鋪墊廣告都會非常好。所以開園的那一天一定是人山人海，而且大家都知道迪斯尼一般是小孩玩的，小孩玩大人得陪著，尤其是中國式的家庭結構，一個小皇帝去了可能是六個老人加一個保姆，一共七八個人開車去，有的負責排隊，有的負責抱著孩子往各個項目送，為什么，因為每一個項目的排隊時間太長了。小皇帝在那玩，大人在那排隊，大太陽烤著，這是迪斯尼樂園通常遇到的情況，有的時候在太陽下烤個兩三個小時才能排隊排到一個項目的入口，進入玩一會，三五分鐘結束了，出來又再排另外一個隊。所以這個時候園內的很多游客開始抱怨，說迪斯尼樂園太不像話了，要不你少放點人進來，要不你多造點設施，你現在弄得大家玩也玩不好全都是怨氣。可是你想想看，游客的這兩個訴求園方會滿足嗎？不能滿足，為什么，因為少放點人意味著收入的減少，多造點項目意味著成本的增加，這樣企業都是受損失的呀，滿足客戶的這兩個訴求，企業的利益要受到重大的挫折，但是這個問題要解決，后來迪斯尼園方就設計了一套非常聰明機智的門票制度，把這個問題給解決了，這條門票制度簡單說就是這樣一個概念，比如說園內有100個項目，那么你每買一張門票，在這100個項目里面，你可能有10個或者20個項目，可以享受不排隊的權力。換句話講，在迪斯尼樂園的每個娛樂項目的入口都有兩種，第一種是正常排隊的入口，第二種是插隊入口，你不用排隊直接在前面插隊就進去了，但是每一個入園的人均等地享有10次機會，也就是說你進去之后你自己選，這100項哪10個項目我不排隊，哪90個項目我排隊。請問實行了這樣的門票制度之后，迪斯尼園內的排隊現象減少了嗎？完全沒有，該多少人還是多少人，照樣是不耐煩，照樣是烈日暴曬，但是有一件事情發生了改變，那就是沒有人再抱怨迪斯尼園方了。所有人都在罵自己，我真蠢，怎么剛才那個沒用這次機會。你看這隊多長，我在那邊浪費了這樣的一次機會，所有人都在跟自己博弈。這就是一個非常有趣的例子，迪斯尼沒有增加成本，也沒有減少收入，只是通過一個機智的設計完成了公關動作，這個公關動作就是給了游客一種價值感，請問這個價值感的名字叫什么，叫選擇權。我把選擇權交給你，這個是不帶花錢的，但問題是你擁有了選擇權，你就擁有了跟自己博弈的場地，那么這也是一種價值提升。如果不信我們再看一個例子，大家都吃過自助餐，琳瑯滿目的食品，擺著好幾百種，很多人就愿意花很高的價錢去吃這個自助餐。但是我相信長期吃自助餐的人都有這樣一個感覺，就是自助餐其實不好吃，因為它往往是冷的涼的或者是大鍋燒出來的，它遠遠沒有點菜吃的口感好，如果純從吃的角度上來講，但是自助餐為什么可以賣得那么好，可以賣得那么貴，就是因為它給了顧客一種叫選擇權的利益。如果是一個人，他如果一個人都餐館去點菜，那頂多點兩個菜一碗米飯，但是在自助餐廳里他可以吃幾十樣，至少在理論上有這種可能。所以他擁有選擇權的時候，他就愿意花更多的成本，換句話說他的價值感提升了，可是你在賬本的另外一面你可以看到，老板實際上是掙錢了，老板省去了好幾個跑堂的服務員的人工成本，這就是一個非常有趣的體驗經濟學的案例，就是當體驗可以作為價值進行輸出的時候，利益或者說銀子這些，這只是利益的一種方式，像選擇權這樣的東西是可以作為一個利益輸送的單位的。我們還可以在機場看到這樣的一排設備：國內自助值機，在機場經常可以發現，有些人明明有人工辦票的不去，就玩這個機器，機器好玩，我可以自己輸入身份證，自己選擇前后座位。所以很多人都到這，甚至自助值機的隊排的比人工柜臺還要長，可是你要知道，你用這個機器實際上是替航空公司省下了一個柜臺的人工成本，你等于自己在替航空公司干活。可是你為什么愿意呢，因為它給了你一個東西叫選擇權。通過這幾個案例，其實我們知道在體驗經濟時代，一個巨大的空間的正在向我們打開，那就是選擇權以及所有這些人生的有益的體驗。實際上都進入了市場經濟的價值體系，市場經濟在體驗經濟時代，它不再簡單的是實物、功能、金錢的交換，它變成了各種各樣的體驗的獲得的工具，那么我們企業如果要不用行賄的方式，不用真金白銀的方式讓對方得到利益。我們可不可以利用體驗經濟的這樣的一種特征在全新的時代里換一種思維，讓對方得到其它的體驗呢？就像我們剛才講的王石的那個做法，我是沒給你錢，可是我證明了你是一個清白的人，這對官場上的官員們來說難道不是一個在很多特定情況下比金錢要重要得多的這樣的一個利益嗎？王石不行賄，但是王石確實也做了利益輸送，只不過不是傳統意義上的利益輸送而已。我們剛才舉得這幾個例子僅僅是選擇權，選擇權僅僅是人類那么豐富的體驗在大海當中的一滴水，人的體驗其實很多很多是，所以在此我們必須重新又回到馬斯洛心理學來看，人類對底層的需要是生理需要，說實話關于金錢和利益的需要很多情況下都是生理需要。可是你會發現越往上走，他需要的層次是不一樣的，比如說有安全的需要，歸屬和愛的需要，被社會尊重的需要以及自我實現的需要，所有這些需要越往高處就越珍貴，越往高處就越難得。而越往高處對于一個人來說他的價值體驗其實是越大的。他如何進行上門推銷說明一下，怎么樣來完成這種價值實現，這種比較高階位的價值輸送，其中我們提到一個銷售員，這是一個美國的銷售冠軍，他賣什么呢，賣吸塵器的，美國賣吸塵器也不像在中國，在國美、蘇寧賣，它原來有一個階段吸塵器的銷售模式是上門推銷，按家按戶敲門，然后推銷吸塵器，這曾經是美國吸塵器的一個重要的銷售模式。我講的這個銷售員呢，是全美吸塵器的銷售冠軍，他給大家介紹經驗的時候，他說其實你們這些人呢都以為銷售只要是腿勤、嘴甜就可以了，但是你要知道，你們那種銷售方式往往第一步都邁不出去。我們可以模擬一個情境，敲門，太太，我是一個銷售員，請你給我三分鐘，我給你介紹一下我們最新產品。此人一聽這話就說對不起，不需要，門就關了。我相信中國現在有很多人也有這樣的體會，接到房產公司的電話，第一句話，先生你好，什么房，你沒聽完就掐掉了，免得彼此浪費時間。所以很多這樣的銷售員，只要你抱著銷售的目的，其實你連第一步你都邁不出去。大家就問你用什么招呢？他說我跟你們一樣勤奮，甚至更勤奮，但我最管用的招不是這招，是什么招，我敲開門之后，我從來不提吸塵器，我敲門之后的第一句話通常是：太太，我是一個路過的推銷員，我口渴了，今天忘帶水了，能給我一杯水喝嗎？說實話在美國這樣的一個基督教國家，能夠舉手之勞幫助他人，給一杯水，如果他判斷是安全的，美國人通常會做這件事情。所以他在后廚給你倒一杯水，如果他警惕性高點讓你在門口喝，如果他覺得你安全，他甚至會把你請進客廳，你一邊喝著水，請注意，你這時候已經擁有了至少三五分鐘和對方進行交流的機會。所以他基本上就會利用喝水的這三五分鐘把我是一個吸塵器的推銷員，然后介紹我們產品，所有的這些話在我喝水的時候已經干完了，所以你們從第一步開始就沒完成這個。如何利用人們的舉手之勞心理大家聽了覺得很高明，但是這個銷售員接著說，他說這里面還有個事，我發現比我剛才說的這個還要深。他說我發現這些人，當他舉手之勞給了我一個小幫助之后，傾向于給我一個更大的幫助，他說他給我一杯水之后，然后我跟他講吸塵器的時候，他如果在可買可不買之間猶豫的時候，他往往更傾向于買。他說我不知道這是什么樣的原理，就是一個人給別人一個小幫助之后，他就傾向于馬上接著給一個更大的幫助，各位想想這是什么道理，這就是體驗經濟的道理。因為當一個人敲開你的門，找你要一杯水的時候，表面上是他找你要一杯水，而實際上他有沒有給過你東西，給了，這個東西的名字叫做你舉手之勞，低成本幫助他人的機會。我們每一個人其實在日常生活中都有這樣的經驗，我們小小的幫助一下別人，比如說提醒一下別人東西掉了，幫人按一下電梯的門等一下別人，公共汽車上讓個座，所有這樣的小的善意的行為做完了之后，你得到的第一個回報是什么：是自己對自己的滿意，自己夸獎自己是個好人。可是真讓你說回家存折上取二十萬給災區寄去，這事你是不是個好人，你就很難判斷。所以，人都是用這種方式來完成自我的人格確認的，每個人都覺得自己是好人，但是每個人其實都稀缺這樣的以舉手之勞的成本呈現自己是一個好人，證明自己善良的機會。所以當一個推銷員打開門之后找你要一杯水，這就是給了你這樣的一個稀缺的體驗。人在獲得這樣的一個贈品之后，一個體驗之后，他當然就對自我的確認有了更高的一個拔升。于是就會傾向于給你一個更大的幫助，所以說好孩子都是夸出來的。我們看很多人的行為方式其實跟他的個人利益實際上是不吻合的，比如說你會發現很多中小學老師，他的主要精力往往都放在一些好學生身上。要知道這種行為是不符合老師個人利益的，如果他要使整個班的成績提升，他最聰明的方法是多去輔導那些差生，因為差生從20分提高到60分很容易，好生從95到98難死了，最后才提3分。但是你會發現老師的行為模式不是這樣的，往往差生就懶得管，對好學生他天天講習題，為什么呢？很簡單，老師也是人，他從好學生身上能夠得到自我價值確認的良性正反饋，你看我一講他就懂，我一推他就有進步，誰不愿意去干這種事，誰愿意面對那個笨呼呼的學生，怎么說都聽不懂，搞得最后老師覺得自己也很弱智。在這種情況下，你說老師的行為偏向有沒有他的道理，所以這就是人類在體驗時代，他的價值轉型的一種方式，什么實際上都可以是利益輸送，表面上要到了一杯水，實際上你進門就送了他一件禮物，只不過你要把所有人的體驗都計算在這個利益框架之內。如何讓別人自愿幫助你有一個香港的老人曾經跟我講過他在大陸辦事的智慧，比如說我辦一個事，總經理批了條子，市長批了條子，到下面的時候，下面那些人照樣有本事把你這事給攪黃。大家都知道，閻王好見小鬼難纏，在具體執行的時候，隨便找幾個理由跟自己領導一匯報，領導說那不是我不想幫你，實在是這個事情不具有操辦的可能性。所以香港的老頭就跟我講，他說我后來養成了一招，我根本就不直接找領導，我先找這個事情涉及的最底層部門的那個人，然后找到他一起吃飯，絕不送禮，絕不行賄，吃飯的時候拿出一個文件，說你看我要跟你們公司合作有這么個事，但是呢我不是專家，您是專家，您幫我挑挑錯，看我這個東西寫得對不對，過兩天我要見你們大老板，業界都說你是明白人。吃飯請教，于是這不對，那不合適，這兒你得微調。聽完之后你說謝謝謝謝，聽君一席話，勝讀十年書。從底層的人然后再找比他高一層的，找科長，科長完了找處長，一直找上去，一路請教上去，見到老板，然后把條子批下來，然后再一路感謝下來，上次多虧了你的提醒，就因為那天吃飯的時候你給我指點了什么，那天我見了你們大老板的時候，他才把這個事情讓過，沒有你那提醒，我這事不定怎么樣，感謝下來。你知道香港這個狡猾的資本家上下干了這么兩圈之后，產生了什么結果呢，就是這個體系當中的每一個人都在唱一首歌，叫軍功章有你的一半，也有我的一半，他覺得你把事辦成有我的功勞在，有我的功勞在，這事就是我的事，所以此事在條子批下來之后，所有的執行過程當中，上上下下都會把它當作自己的事來辦。一件事情用權力壓下來，底下人不情不愿和一件事情在法理上已經立得住腳，底下人都在主動的幫助他，它的效率和最終的結果豈不是千差萬別。怎樣用最少的錢辦成事其實這樣的事情，我本人在媒體當中也遇到過，我原先在央視的一個欄目叫《對話》，原來也是一個很有名的節目，我當時是它的制片人，所以我在這個辦公室里什么樣的人都見過，有裝黑社會來威脅的，有直接帶著大包現金來行賄的，有通過領導寫條子來壓我的，什么樣的人我都見過。但是請注意，我不管你用什么招我的心態是一定的，就是我是一個守門員，我就坐在這兒，行賄我是不敢收的，因為我在這行還要混，那么你用什么招能夠把我搞定，我就在這守著，把關，等著你來說服我。可是在那期間就有一家公司幾乎是毫不費力把我搞定，這家公司又一次我在路上，突然有一個陌生的電話打過來，說羅老師，你是在市場營銷方面非常有想法的一個人，說三天里任何一個半天能不能來我們公司開一個策劃會，接到這么一個請求，你說我去不去？當然去，為什么去，因為這件事情，雖然也是他求我，但是這個請求的背后和那些到辦公室搞定我的人本質不同。辦公室搞定我的人看中的是我的權力，可是這個電話看中的是我本人的能量，是我的智力，這是對我本人的一個認可，那我當然高興去。所以自己貼著油錢，貼著停車費，跑到人家公司給人家侃一下午，人家當然很感謝了，好話說了一籮筐，然后給我送出來給了500塊錢的策劃費。其實這500塊錢一下午真的不多，但是這錢我卻敢掙，因為勞動所得，是我的價值的體現。過了兩月又給我打電話，說我上次出的那個點子特別好，市場運營反應也挺好，我們能不能把明年的計劃再來開一個策劃會。我說行，都是老熟人了，上次體驗很好嘛，這次為什么不去，這次又去了，又侃一下午。老板這次就說，你看上次沒留你吃飯，我說行啊，上次沒好意思吃飯，生人嘛。吃飯的時候他就問我，他說你在央視啊，我們這樣的企業沒有什么名氣，規模也不夠大，你說我們這樣的企業上央視有沒有可能呢？我說當然有可能了，你看中央電視臺現在報道企業的欄目大概可能有哪些，這些欄目都是什么時候播出的，各自的特征是什么，制片人名字叫什么，各自的喜好是什么，甚至是電話號碼我就跟別人說了。人家就說謝謝謝謝。然后又問，我們這樣的企業能不能上《對話》呢，當然我們不為難你，我們知道那個特別難。我說這事難，因為企業規模太小，名氣也太小。他又說說了就算，沒事。但是好巧不巧，就在這番談話之后的一個月正好接到一個宣傳任務，當時要做一個節目，當時就這個事找了一堆大企業領導都不在家，這個節目眼瞅著做不成，但是任務在這兒。我當時就跟我們部門主任講，我說我倒是知道一家企業，我給他們開過兩次策劃會，對企業情況也比較了解，老板也比較會講，故事也比較生動，缺點就是這企業太小，我說能不能做。主任聽完了說挺好的呀，你趕緊做，當周播出。等播完了之后我就在那想，他搞定我花了多少成本，兩次策劃會，一次500，兩次1000加一頓晚飯，此后說實話這么多年，我也沒跟他們打過交道，但是確實這就是他搞定我的成本。那么為什么那50萬現金到辦公室搞不定我，花1000塊錢加一頓飯就能搞定我，其間的區別在哪里，就在于后者給了我一個東西，就是我自我價值的確認。如何避免被動防守，主動攻擊可是你再從另外一頭去想這個事情，你發現又有一層妙處，就是原來我坐在《對話》欄目的制片人的辦公室和位子上的時候，我扮演的是個什么樣的角色，守門員，我在那是全神貫注的擋一個球，我永遠是坐在談判桌的對方對你進行挑戰。可是在后一種情況下，我變成了什么，我不在足球場上，我在高爾夫球場上，沒有對手，我的挑戰就是前面這18個洞，我有一個場地，我的任務就是要把這個球一個一個進洞。我挑戰的是我自己和整個的環境，那么我就變了，你的問題變成了我的問題，原來你也許沒有這樣想，也許你想的就是《對話》，但是現在變成了你是我的朋友，我幫助過你，而且我希望你變得更好，那我怎么