昆明理工大學MBA案例分析報告案例一、海爾價值鏈分析年級/班級2011級秋季4班課程名稱戰略管理任課教師胡元林（教授）小組編號小組成員提交日期2011-3-7成績評定

目錄概述與分析分析與討論總結概述與分析本案例闡述海爾在白色家電行業的通過三個特殊能力，通過名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球品牌化戰略，在集團CEO張瑞敏的領導下發展成為一家世界白色家電第一品牌，截至2009年，海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營業額實現1243億元（182億美元），2010年營業額1357億元，品牌價值812億元，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2011年營業額1509億元的全球化集團公司。海爾已連續三年蟬聯全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。自2002年以來連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。2011年11月15日，世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發布最新的全球家用電器市場調查結果顯示：海爾在大型家電市場的品牌占有率提升為7.8%，第三次蟬聯全球第一。海爾同時擁有“全球大型家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商、全球冷柜第一品牌與第一制造商”共8項殊榮。本報告中所指的家電產品主要有家用電器（包含大小家電以及廚電等各類家用電器，如洗衣機、電冰箱、空調、電扇、微波爐、吹風機、飲水機等等）、數碼設備（如數碼攝像機、數碼照相機及數碼伴侶、MP3、MP4、CD、VCD、DVD、名片通、電子詞典、錄音筆等等）、多媒體設備（如PC等）、個人通訊設備（如手機、PDA等），家電產業包含上述產品生產、銷售、以及提供配套服務的各類企業總和。經濟增長速度,使中國成為全球最具有活力的耐用品消費市場之一。另外，人口的城鎮化比例呈現持續上升趨勢，帶動整體消費力的持續上升，家用電器和電子鋼鐵機械制造等上游行業的關系非常密切。近年來，家電消費快速增加，耐用消費品向高檔化方向發展，普及率進一步提高，這一轉變對電子，鋼鐵等行業產生強大的驅動力，有力拉動這些行業增長，在當今時代，家電行業已經成為人們生活的重要內容，和相當重要的工具。4．技術環境技術創新應從研究行業的需求趨勢及相應的技術發展趨勢入手。家電業的需求趨勢是節能、高效、舒適、健康、個性化。相應就有真空絕熱材料、抗菌材料、數字技術、網絡技術、變頻技術等方面的應用研究。伴隨物聯網技術，云計算技術和數據挖掘技術等信息技術以及新材料技術研究的不斷深化，將為家電企業信息化建設進程的加快，新產品開發以及服務水平的提高等方面提供強大的技術支撐。海爾集團怎樣做大做強，集中的焦點在五個方面—價格競爭，品牌競爭，服務水平競爭質量競爭和人才競爭。而這些均取決于科學技術的應用是否到位。現在的海爾集團既要加強科技基礎上的軟科學的投入和研究，還要加大硬科學的投入和建設，才能保證產品管理和發展的科學化。2.2用五力模型分析海爾所在的家電行業的外部環境。波特五力分析由5個因素構成，即新進入者威脅，現有競爭者的抗衡，替代品的威脅，購買者的侃價能力以及供應商的侃價能力。五個因素的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度和在行業中獲得利潤的能力。1．新進入者威脅對于中國家電行業來說，由于規模經濟的影響，該領域存在較低的進入壁壘，潛在競爭者進入的風險低。而中國內的家電市場的需求潛力巨大，所以這也在客觀上吸引了更多的企業進入這個領域。隨著“家電下鄉”的進行，將會從政策上鼓勵更多家電行業新進入者。隨著家電行業的發展催生了許多細分市場，進一步促進了產品的差異化，多元化。盡管進入門檻低，資金和技術限制使得許多新進入者難以進一步發展。雖然中國家電行業十幾年高速發展，形成了一定的產業格局，具備了一定的規模，但是整體水平還比較低下，新進入企業規模普遍較小。雖然會對海爾的細分市場產生影響，但總體上不會對海爾地位產生影響。繼成功擠占中國飲料、化妝品市場后，嘗到甜頭的外國跨國公司又盯住了我國的家電工業，隨著外國家電品牌大舉進攻中國家電市場的同時，我國家電行業的品牌一個個在被蠶食著。這使得以海爾為代表的本土品牌面臨更大的沖擊。新進入的外國公司將對海爾市場份額和行業地位產生影響

2．現有競爭者的抗衡從品牌的搜索重合度看，海爾的最大競爭對手是美的，有4.75%的海爾網民搜索過美的。近年來美的多元化戰略的“威力”開始顯現，美的在空調、冰箱等市場均取得傲人的成績，對海爾在白色家電領域的優勢地位構成威脅。此外，格力、三星、海信等也是海爾的競爭對手，海爾與格力的競爭主要表現在空調領域，海爾與三星的競爭主要是在電視機、冰箱領域。

面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進。競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背。中國家電行業經過多年高速發展，家電企業的不斷興起，技術的不斷完善。近年來家電企業普遍掀起了產業升級的風潮。再加上“家電下鄉”政策的刺激，行業增長速度加快，從而使家電行業的競爭更加激烈。由于人民幣匯率上升，勞動力成本大幅上漲以及要素成本全面上漲等原因，勢必引起家電行業的固定成本的上升，企業為了降低單位產品的固定成本增加產量降低售價，從而產生引發價格戰的風險，加劇行業競爭。3．替代品的威脅隨著環保壓力加大，我國擬對空調和家用電冰箱推行可再生利用率指標限定值和目標值的國家標準。國家標準化管理委員會公布了《產品可再生利用率指標限定值和目標值(第一部分)》。節能環保家電產品逐漸成為市場趨勢。未來家電產品裝飾化方向發展：一是具備裝飾功能的家電產品其使用成本和相關費用并不因產品具備裝飾化功能而增加；二是具備裝飾化功能的家電產品其使用方法和使用風險并不因因產品具備裝飾化功能而增加；三是具備裝飾化功能的家電產品其使用收益大于同類產品。隨著信息技術的發展，高檔家電產品將實現網絡化的升級，使家電產品在網絡支持的條件下，更加智能化、人性化。因此，海爾應當把握科學技術發展趨勢與市場需求，在適當的時機引入合適的替代產品，從而占得先機。4．購買者的侃價能力為吸引客戶，各家電企業競相降價并給予折扣。但是，家電的購買者數量多，購買者主要集中在城鎮。但購買者的購買數量相對較少，消費者的砍價能力相對較弱。5．供應商的侃價能力對于家電行業，就空調成本構成來說，90%都是材料成本，其中近40%與鋼材相關，冰箱則成本當中約30%與鋼材相關，洗衣機則介于這兩個比率之間。假定鋼材價格提升10%，那么空調的材料成本就會增加約4%。從過往年份的價格變化來看，鋼材和銅、鋁的價格上漲早就發生。但是，在經過充分的競爭淘汰下，白色家電行業競爭格局已經進入相對穩定期，行業集中度較高，行業龍頭企業的議價能力相對提升程度更為明顯。對于黑色家電的上游供應商來說，其主要部件價格的穩定意味著對下游家電整機廠商來說壓力減緩。所以，綜上家電企業供應商的侃價能力較弱。結論海爾模式的優點1）提高企業的利潤水平2）占據賣場位置，有利于品牌建設。3）可以實現精益管理，提高市場應變能力。4）由于和零售商之間長期穩定的關系，營銷成本大大降低。2.3用價值鏈方法分析海爾競爭優勢的來源。案例解析：海爾企業的價值鏈基本活動：供應、生產、銷售、發送、售后輔助活動：采購、技術開發、人力資源管理、企業開發管理2.3.1輔助活動：（1）采購2001年，當其他家電企業在下游產品物流領域紛紛跟進時，張瑞敏突然轉身，一把攥住制造成本的源頭，向供應鏈上游的采購環節擠榨水份。而海爾物流也先人一步，將戰略重點從橫向擴張轉向縱向延伸早在2000年，隨著海爾物流體系的基本建立和網絡系統全面上線，海爾開始對供應商實行網絡信息管理。強調了供應商參與產品研發與設計的重要性，以前海爾很多采購是分散的，現在把它整合在一起，形成戰略化采購。從而為提高采購談判籌碼，降低采購成本，零庫存下的"即需即供"，使用JIT（即時采購）采購。提高資金周轉率。（2）技術開發以用戶需求為導向的研發理念和研發戰略海爾集團一直以來堅持以創造客戶價值為導向，力求把技術轉化為給用戶的服務方案。海爾始終以技術創新作為發展的手段和依托，在二十五年的發展歷程中，從引進技術到整合國內外資源、自主創新，堅持“技術創新課題來自于市場難題”和“設計創造高質量、高附加值”的研發理念，海爾通過技術創新使產品在中國市場和國際市場上取得長期的成功，持續保持在家電與其他相關領域的領先地位。強大的研發機構及研發團隊目前，海爾集團擁有1個國家級技術研發中心，5個綜合研究中心，8個全球設計中心。為建立國際領先的前沿技術研究載體和人才培養基地，確保國家在數字化家電領域國際領先的競爭力，搶占家電核心技術的制高點。2006年底海爾集團成立了中國唯一一家“數字化家電重點實驗室”，2008年又建立了數字家電領域唯一一家工程實驗室——“海爾數字家庭網絡國家工程實驗室”，形成了最完備的數字家電的研發和產業化基地。海爾集團目前擁有研發人員6823名，擁有外聘兩院院士人，國家有突出貢獻中青年專家1人，享受國務院政府特殊津貼人員10人，泰山學者3人，省市級拔尖人才20多人，并建成了山東省唯一一家海外高層次人才創業創新基地，強大的研發團隊是科技開發及創新的堅實基礎。海爾中央研究院致力于自主研發創新，中央研究院目前著重于下列領域的技術進行自主研發和創新：制冷技術、網絡家電技術、控制技術、集成電路、環保、節能技術、智能家居集成技術、新材料、工業設計等。其主要職責是研究儲備與集團發展密切相關的超前3-10年的技術，同時推進這些技術的產業化轉化工作，形成新的高新技術產業。（3）人力資源開發海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分進行人力資源開發，從而使企業保持了高速穩定發展。海爾人力資源開發之價值觀念：下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。海爾人力資源開發之個人生涯：海爾集團自創業以來一直將人力資源開發工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。（1）“海豚式升遷”，是海爾人力資源開發的一大特色。（2）“屆滿要輪流”，是海爾人力資源開發的另一大措施。（3）實戰方式，也是海爾人力資源開發的一大特點。海爾人力資源開發之培訓環境在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經貿學院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內外20余家大專院校、咨詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網絡，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，在引入了國內外先進的教學和管理經驗同時，又借用此力量、利用這些網絡將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。（4）企業基礎設施海爾依據多年實踐經驗獨創了具有中國特色并符合中國國情的ＯＥＣ管理模式，“Ｏ”表示全方位，“Ｅ”表示每人、每天、每事，“Ｃ”表示控制和管理。核心內容可以概括為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。用一句話來概括就是：“日事日畢，日清日高”。2.3.2基本活動（1）進貨后勤家電產品制造業供應鏈由半導體及電子組件制造商、部件制造及電路板部裝件制造、家電產品總裝、家電產品分銷商和最終零售商構成。零庫存下的"即需即供"——改變傳統企業以產品為中心的發展模式，實施以用戶為中心的即需即供大規模定制，實現了"零庫存"和"零應收"。在流動資金零貸款的基礎上，海爾CCC（現金周轉天數）達到負的10天。海爾的供應鏈紐帶離不開IT支撐，在1998年，公司第一次通過訂單處理集中化的方式進行業務重組，由按庫存生產轉向了按訂單生產，開始了真正意義上的海爾現代物流模式。由于物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。海爾的ERP信息系統采用的是SAP。以供應鏈為基礎的業務流程再造，業務流程是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。一個企業的業務流程決定著組織的運行效率，是企業的競爭力所在。海爾的業務流程再造是以供應鏈的核心管理思想為基礎，以市場客戶需求為紐帶，以海爾企業文化和SBU管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（服務零距離、資金零占用、質量零缺陷）為目標的流程再造。它通過供應鏈同步的速度和SST的強度，以市場效益工資激勵員工，從而完成訂單，構建企業的核心競爭力。（2）生產經營一是產品外觀創新性技術創新，例如將電冰箱當作藝術品來生產，千方百計地攻克難關，生產出具有藝術品格的電冰箱產品，讓發達國家的用戶滿意。二是質量提升性技術創新，例如海爾開發出低噪音、高節能和超大容量的15套系列洗碗機，以滿足歐洲消費者的要求。三是功能擴張性技術創新，例如創造出電熱水器防電墻技術。四是市場適用性技術創新，根據客戶的區域性、生活習慣設計相應的產品，抓住細分市場。（3）發貨后勤海爾使用JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，建立自己的物流系統。（4）市場營銷海爾渠道銷售模式：零售商為主導的營銷渠道系統。在海爾模式的分銷網絡中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的地位很虛弱。海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供了更多的服務和支持，而且保證了零售商可以獲得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情況下零售商的毛利率都在8—10%之間。海爾渠道銷售成員分工：制造商：在海爾模式的分銷網絡中，制造商