萬科標桿研究目錄三、管控篇1、

組織架構演變2、

現階段的三級管理體系3、

現階段的公司治理模式四、

……2008年11月1日版權所有,不得翻印第1頁萬科標桿研究經過多年發展，萬科形成了‘三頭博弈’的分散股權結構職業經理人大股東中小股東管理層大股東中小股東傳統治理結構反映大股東意志萬科治理結構反映職業經理人意志n萬科屬于股權分散的公眾控股上市公司，最大的股東比例不超過15%，管理層是平衡各個股東的要素，能彌補中小股東的先天不足，是企業能夠擁有持續盈利、持續增長和持續分紅派息的均好性n萬科不僅規定了股東、董事會、經理層和其他利益相關著的責任和權利分布，而且明確了在決策公司事務時所應遵循的規則和程序。這一體系的創立和實施標志

著它在經歷了品牌、產品等相關標準化建設之后，開始從內部管理進行優化，作為一個體系全方位打造行業標準2008年11月1日版權所有,不得翻印第2頁萬科標桿研究目錄三、管控篇1、

組織架構演變2、

現階段的三級管理體系3、

現階段的公司治理模式四、

……2008年11月1日版權所有,不得翻印第3頁萬科標桿研究在組織架構方面，萬科現階段采用的是區域中心制的組織架構形式職能制單項目組織結構矩陣制多項目組織結構事業部制多項目組織結構案例：萬通實業區域中心制跨區域組織結構案例：華潤置地案例：萬科集團2008年11月1日版權所有,不得翻印第4頁萬科標桿研究萬科采用三級管理體系，從集團、區域中心到地區公司集團總部區域長三角區域管理中心珠三角區域管理中心環渤海區域管理中心中心地區公司南京上海南

無

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山深圳佛

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城爾茲花園萬科城第

17紫金苑上東區東麗湖星園五

英

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里夫花園2008年11月1日版權所有,不得翻印第5頁萬科標桿研究萬科設立區域中心制組織以支撐點線片戰略董事長董事會辦公室總裁產品線運營線管理線監控線資金管理中心項目管理部產財務管理部人力資源部物業管理部審計法務部創新研究部采購部品品類部企劃部辦公室長三角區域管理中心珠三角區環渤海區域管理中域管理中萬科影視心心北京天津成都武漢上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞廣州北海大連長沙沈陽鞍山萬科采取的組織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線，同以前的組織架構相比，變動最大的是產品線

，專門成立了創新研究部、產品品類部兩個新部門，以更加堅定地執行在住宅產品市場實施成本領先和差異化結合的集聚化競爭戰略2008年11月1日版權所有,不得翻印第6頁萬科標桿研究萬科集團總部結構和部門職責董事長董事會辦公室總裁監控線產品線運營線管理線產品品類創新研究資金管理中心項目管理部財務管理部人力資源部物業管理部審計法務部采購部企劃部辦公室部部部門職能：市場研究產品創新研發產品內部資金結算融資人力投資研究

集中項目管理采購財務

戰略控制

規劃物業審計行政

資源管理法務管理規劃

標準化集團定位：支持、服務、協調、監控、指導（經歷了從控股公司到專業化總部的轉變）集團八大職能：投資決策、管理控制、資源配置、信息整合、品牌管理、技術服務、客戶服務、文化輸出各子公司為經營中心和利潤中心2008年11月1日版權所有,不得翻印第7頁萬科標桿研究萬科的區域管理中心組織結構區域中心公司總經理總經理綜合管理部企劃部

設計管理部

成本管理部

工程管理部財務部

人力資源部

銷售部地區公司A地區公司B地區公司C項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……2008年11月1日版權所有,不得翻印第8頁萬科標桿研究萬科地區公司組織結構（以天津為例）董事長總經理副總經理副總經理營銷總監總經理助理財務總監項目發展總監設計總監工程總監工程項目N工客項目發展部工設計N設計1程項目1戶服務中心物成本部財務部程管理部營銷部業公司部部部部資料來源：AAA咨詢公司研究2008年11月1日版權所有,不得翻印第9頁萬科標桿研究萬科內部的各級分工董事長:負責不確定事項管理（發展戰略、決策監督、培養新人）總經理：執行董事會決議，重要的人事、財務、資金配置，重大客戶投訴副總經理：在集團層面各管一塊，或同時兼任區域總經理職能部門：對子公司業務口進行直接指導，基本業務處理部門總經理即可決策，抄報集團領導一線公司責任界定采取首問責任制二線公司由一線公司代管，成熟后可升為一線公司2008年11月1日版權所有,不得翻印第10頁萬科標桿研究萬科組織結構設計要點特點優勢劣勢?總部主管產品研發、融資、財務、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴格審計?最有特色的是總部擁有?相對集權，決策速度慢，強大的產品研發部門，對

喪失一定機會顧客的需求有深入的研究，使得產品很受歡迎?分公司更多只是執行機構?擁有強大的總部，分公司部門設置標準，而產品也比較標準，可以大量復制，具有很大規模效應，可以集團采購，可以降低材料成本部門設置?集權度較高?總部負責融資和財務管理嚴格，保證項目的資金充足?分公司各專業總監主管相應的部門，管理幅度小?物業管理部劃歸總部管理線，將物業管理作為核心競爭優勢之一，顯示對?層級較多?跨部門協調成本高，管理難度大，需要較規范層級設計于客戶及售后服務的關注，的管理體系支撐易于提升客戶滿意度管理幅度?在層級體現專業分管，效率高，執行力強2008年11月1日版權所有,不得翻印第11頁萬科標桿研究萬科清晰界定開發過程中各級開發主體之間的職能定位?進進度度?市市場場

?投投資資

?土土地地

市?市場場

產?產品品

規?規劃劃

招?

招標標

?施施工工

?質質量量?研研究究

?決決策策

獲?

獲取取

?定定位位

策?策劃劃

設?設計計

?投投標標

組?組織織

成本?品品牌牌

?銷銷售售

?物物業業?傳傳播播

?組組織織

?管管理理決策拿地階段規劃設計階段

項目施工階段項目投資過程銷售服務階段項目開發過程項目建設過程經營目標：通過投資活動來獲取投資收益，實現現金回收風險控制：投資決策、項目監控、集團投資主體開發主體運作方式：戰略管理、投資決策、資源整合、產品研究經營目標：通過對項目開發全過程的經營管理活動獲取開發利潤風險控制：項目定位、項目管理區域公司運作方式：計劃管理、成本管理、規劃設計、營銷及客服管理經營目標：按工期保證工程質量、安全前提下以最小成本完成工程建設風險控制：成本、進度、合同簽訂建設主體項目公司第12頁運作方式：進度管理、質量管理、成本差異管理2008年11月1日版權所有,不得翻印萬科標桿研究形成沿價值鏈各環節的各主體直間界限鮮明的的職責分工體系區域中心公司萬科總部q

進行前期投資信息收集q

負責與合作伙伴初步溝通和談判q

制定土地投資規劃決

行業／市場研究策階投資決策q

組成決策小組進行項目投資決策q

融資，集團集中的資金管理資金支持段q

使用資金需總部嚴格審批策劃階段項目策劃q

成立項目籌備組推動的策劃q

進行規劃設計基礎研究q

完善流程提出設計需求設計過程管理q

開展規劃設計工作q

進行地區公司經營計劃管理q

完善項目成本控制、質量控制流程q

建立戰略合作伙伴（建筑商、監理材料供應等）q

組織施工施工階段施工組織進度/質安q

進行進度控制、質量控制和成本控制招投標/成本/采購q

實施材料和小建筑服務的招標q

提供材料采購平臺（a-housing）q

制定銷售價格及政策銷售階段市場營銷q

組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進行評價銷售q

營銷方案制定和組織實施q

組織銷售，完成銷售任務物業管理q

完善物業管理流程和制度q

核心員工的任免，考核q

薪酬制度的制定和推行q

培訓體系的制定q

配合當地人才的招聘工作q

執行薪酬制度和培訓計劃q

績效考核的執行運

人力資源規劃、招聘營支培訓績效考核持q

績效體系制定2008年11月1日版權所有,不得翻印第13頁萬科標桿研究建立職能職責體系，配套完善的制度及流程體系核心環節制度流程配套文件《新項目發展信息通報表》，《提交聽證會項目概況表》。。。。。。《新項目發展管理制度》投資決策《成本預測表》、《經濟效益分析表》、《項目資金預測表》。。。。。。《房地產項目可行性報告內容指引》。。。。。。。。。。。。。。。。。。規劃設計過程控制程序《施工圖設計深度要求》、《施工圖設計進度表》、《甲方向乙方提供的設計資料文件目錄》、《乙方向甲方交付的設計文件明細》《施工圖設計任務書》規劃設計《設計變更管理程序》。。。。。。《設計變更、簽證管理辦法》。。。。。。《合同評審程序》。。。。。。《圖紙會審工作程序》《付款控制程序》《專家咨詢會議報告表》工程管理銷售管理《工程項目管理表格》《甲供材料（設備)采購及管理工作程序》。。。。。。。。。。。。《招商管理程序》。。。。。。。。。。。。。。。。。。《招商管理手冊》。。。。。。。。。。。。。。。。。。財務管理。。。。。。2008年11月1日版權所有,不得翻印第14頁萬科標桿研究目錄三、管控篇1、

組織架構演變2、

現階段的三級管理體系3、

現階段的公司治理模式四、

……2008年11月1日版權所有,不得翻印第15頁萬科標桿研究萬科建立起了一套規范而有效的公司治理結構形成了有利于制衡的股權結構形成了規范的董事會運作體系–

第一大股東處于相對控股，控股比例為15.08％–

董事的選決采用“累積投票制”董事、監事選舉時采用“累積投票制”，讓中、小股東有機會選舉代表進入公司董事會。流通股(包括A股和B股)占82.49％，法人股占17.51％。這樣的股權結構的形成，有利于股東之間相互制衡的作用的發揮，有利于保持上市公司的獨立性和決策的科學性，是建立有效的公司治理結構較為理想的股權結構。–

重視外部董事、獨立董事在董事會的作用在歷屆董事會中，公司外部董事所占比例一直很高，在董事會發揮著很大的作用。–

機構投資者積極參與，大股東、中小股東、經營管理層形成了有效制衡機構投資者持股比例一般穩定在10％左右，公司在做重大決策前一般會廣泛征求機構投資者的意見。機構投資者也會從專業的投資者、公司的中小投資者角度對公司提出意見，對公司的決策形成影響力并對大股東、經營管理層發揮制衡作用。–

充分發揮各專業委員會的作用–

規范授權經營，建立了“增量—存量”投資決策管理模式對新增投資、新設業務的管理必須經過公司常設聯席機構“投資決策委員會”論證，通過后再提交給公司董事會審議，必要時提請股東大會審議批準。公司日常經營管理，是公司總經理的職責2008年11月1日版權所有,不得翻印第16頁萬科標桿研究在母子公司管理方式上，萬科采用的是戰略操作型的強勢總部管控模式以及矩陣式的組織結構，子公司大多時只是一個執行和操作的機構管理模式財務管理戰略管理操作管理功能和人員配置?

財務/資產?

公司規劃?

監控/投資管理?

收購、兼并?

財務/資產?

財務/資產核心功能?

公司規劃/SBU戰略?

監控/投資管理?

收購、兼并?

公關?

公司規劃/SBU戰略?

監控/投資管理?

收購、兼并?

公關?

人才培養?

法律?

審計?

公司營銷?

現金管理?

人才培養?

法律?

審計?

公司營銷?

R&D?

采購/物流?

銷售網絡?

人事管理總部功能重要功能+

總部組織機構的管理+

總部組織機構的管理集權與分權相結合+

總部組織機構的管理集分權分權集權2008年11月1日版權所有,不得翻印第17頁萬科標桿研究從萬科的組織架構中我們可以看出萬科總部關注的重點集團集團公司關注的重點?集團公司重點關注集團戰略制定、項目產品線運營線管理線內控線決策、產品研究、資金運營、人才積累和項目監控，確保集團戰略目標的實現和風險的防范。–…董事會辦公室資金管理中心創產

項財務管理部集團辦公室人

物審計法務部產品線、運營線、管理線、內控線劃分的作用…新

采

品

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品

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部?便于專業性的劃分和管理。?便于與區域公司和項目公司對口銜接。?便于公司領導分工時的專業劃分，同一類的部門最好由一個領導分管。?培養公司的專業管理能力和風險防范能力2008年11月1日版權所有,不得翻印第18頁萬科標桿研究總部集權程度的高低根據發展的需要和職能的種類而有所不同：財務、資金、采購、人力資源部門集權程度極高采購資金融資人力資源物業管理財務、資金、采購、人力資源集權程度極高，而營銷企劃、管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度來指導、服務子公司。這樣既保證了總部對子公司的掌控和管理，又保證了一線子公司有一定的自主權，發揮子公司的活力采取集團資金集約化的管理模式，有效控制了業務發展過程中的資金風險，提高了資本運營效率和效益由此也獲得實行集團統一采購的新模式，并引入了“戰略供應商”概念推動的"十字架構"的大聯盟既有地產商之間的橫向聯盟，也有縱向產業鏈設備、建材、銀行、保險的聯盟融資創新，萬科是引領整個行業的探索出“雙重結構項目貸款“的融資創新模式，這種創新模式已經在萬科其它項目人力資源的強勢管理，高層人員的統一管理和調配物業管理部劃歸總部管理線，將物業管理作為核心競爭優勢之一，顯示對于客戶及售后服務的關注，易于提升客戶滿意度中、農、工、

與境外資金建四大國有商業銀行總行級的高度認可，獲得高額授信額合作中被復制2008年11月1日版權所有,不得翻印第19頁萬科標桿研究萬科集團公司的定位凸現出集中決策縮短項目開發周期、降低風險、發揮品牌優勢的作用集團公司戰略管理中心投資決策中心資源管理中心經營監控中心產品管理中心?

集團戰略規劃?

集團戰略實施過程監控?

投資管理?

人力資源管理?

信息管理?

計劃管理?

預算控制?

市場研究?

產品規劃?

創新研發?

產品標準化?

內部資金結算?

融資擔保管理?

項目投資決策?

企業文化建設?

品牌管理?

財務分析?

經營目標考核?

審計和法務?

集中采購?

公共關系管理?

物業管理?

制度管理2008年11月1日版權所有,不得翻印第20頁萬科標桿研究萬科地區公司和項目公司更多地是定位為一個執行和操作機構地區公司項目公司項目開發中心項目管理中心施工管理中心??前期投資信息收集?

財務管理?

合同管理?

預算管理?

項目進度?

工程質量?

現場管理?

安全管理?

簽證與合作伙伴初步溝通談判???前期工作規劃設計外包審核核心職能材料和規模較小的建筑服務招標?

驗收?營銷方案制定和組織實施??銷售、售后服務物業管理2008年11月1日版權所有,不得翻印第21頁萬科標桿研究萬科集團對下屬區域公司采用戰略操作型管理模式戰

戰略規劃制定人力資源規劃項目前期策劃集權集權集權分權分權分權集權集權分權分權集權分權略

年度工作計劃制定分公司人才規劃管項目規劃設計項目工程管理項目招標采購項目營銷管理人力資源管運營管理集權集權集權集權分權分權分權分權區域分公司年度計劃考核理區域公司高管任免區域公司高管考核集權分權投

土地儲備集權集權集權分權分權分權資集權集權分權分權房地產項目投資管理

項目公司中層任免薪酬考核制度理

項目融資法

審計管理財集權集權分權分權集權分權預算管理務務企業品