~~目錄人力資源管理概述——————————————1人力資源規劃————————————————4招聘管理——————————————————8培訓管理——————————————————16績效考核管理————————————————20薪酬福利管理————————————————25勞動關系管理————————————————32所謂人力資源，是指一定范圍內的人所具備的勞動能力的總和。人力資源是一種勞動能力而不是勞動者個體，是一個綜合能力概念而不是單純的人數概念。人力資源，即是把人當做一種可開發的資源，通過合理的利用、整合、調配，可以產生相應的創造價值。人力資源部門，則是對人力資源進行整合、利用、管理、把控的專職部門。作為企業的一個幕僚部門,人力資源部門肩負著整個公司的人力資源管理職責。不僅為公司提供了必須的人力資源構架和管理規范，而且為公司的正常有序運轉提供了支持和服務。人力資源部門運作的好壞，直接關系到整個公司的規范化運行進程。人力資源部門在企業的組織構架中，既是服務者，也是監督者；既是規范者，也是自律者。人力資源部門既要為公司發展和員工生活提供相應的服務，又要對公司各部門的勞動以及人事工作進行監督，對執行力優秀的從業人員進行褒獎，對違規者進行相應處罰。對于公司的管理制度，人力資源部門既是制定者，又是執行者，擁有根據具體情況變化對管理制度進行修改的責任和義務，卻沒有凌駕于制度之上的特殊權利。人力資源管理工作，是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。人力資源管理是以人力資源規劃為指導，貫穿于選人（招聘）、育人（培訓）、用人（考核）、留人（薪酬和激勵）的全部流程，是企業一系列人力資源政策以及相應管理活動的總稱。人力資源管理工作的目的在于，最大限度的滿足企業自身的人力資源需求；最大限度的對企業人力資源進行深度開發和利用（人盡其責、人崗匹配）；維護和激勵企業內部人力資源，以達到企業人力資源的合理分配利用。通過提升員工個人績效來改善組織績效，通過對人力資源的合理規劃、分配與利用來實現價值最大化，為實現企業整體戰略目標服務。人力資源管理一般可分為六大模塊：即人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效考核管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等。在這六大模塊之中，招聘與配置，薪酬福利管理以及勞動關系管理，是技術性人力資源管理，屬于基礎職能。基礎管理職能是基于流程的事務處理，標準化、重復性是這部分工作的主要特點。而人力資源規劃，培訓與開發以及績效考核等屬于戰略性人力資源管理，是直接服務于企業戰略規劃與實施的職能，戰略人力資源管理不是單個職能，而是以企業戰略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰略分解到單個人力資源職能來執行。技術性人力資源管理和戰略性人力資源管理二者相輔相成，缺一不可。如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面；而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業內失去信譽。人力資源必須在傳統的事務服務與提供高附加值的戰略服務兩種角色間表現得都足夠優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求。而在人力資源管理工作中，最容易出現的問題就是：事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。如何平衡二者關系，也就成了人力資源管理工作的是否能突破瓶頸，更好的為實現企業戰略目標提供有力支持的關鍵。一、人力資源規劃：人力資源規劃是指人力資源部門通過對企業的人力資源供需分析，預見人才的數量和質量要求，以此確定人力資源工作策略。人力資源規劃需要從企業整體發展戰略出發，詳盡分析企業所處行業、地域等外部環境，透徹了解企業現有的人力資源基礎，預測和規劃企業未來發展所需的各類人力資源的數量、質量、結構等方面的要求，結合市場供需確定人力資源工作策略，制定切實可行的人力資源規劃方案。人力資源規劃的目標:結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，為企業目標的順利實現提供服務和支持。通過對人力資源現狀的分析，制定人力資源的招聘、績效考核、薪資、勞動關系等政策，以實現人力資源滿足企業發展的需要，并為企業發展提供最根本的力量。對企業現有人力資源進行統籌規劃、合理調配，以達到人盡其才，人崗匹配的目的，通過個人績效的提高推動組織績效的提升。及時預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足。幫助企業得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。人力資源規劃需要遵循如下幾個普遍原則：目標性原則：人力資源規劃的制定和實施要與組織發展目標相統一。人力資源規劃的目標是為企業的整體發展戰略服務。動態性原則：即充分考慮企業內外部環境的變化，積極針對變化做出相應的調整。業務的變化（尤其是銷售預期的調整和產品的更新）、戰略發展目標的更替、組織結構的變化、相關市場環境的變化，行業政策的變化、人力資源供求格局的變化以及競爭對手的變化等，都需要在規劃中有相應的策略性的調整。兼顧性原則：盡量兼顧組織和員工雙方的共同發展。人力資源規劃主要的工作內容包括以下幾個方面：戰略規劃：根據企業總體發展目標，對企業人力資源開發和利用的總體方針、政策和策略的規劃。這是各種具體人力資源計劃和實施細則的核心和指向性綱領。組織規劃：主要指對企業整體組織框架的設計，包括組織信息的采集、處理和應用；組織機構的設置等。人員規劃：針對企業人員總量、構成、流動制定的整體規劃。包括企業的人力資源分析，定崗定編，人員需求和供給預測以及人員供需平衡等。費用規劃：費用規劃是指對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃。一般包括人力資源費用的預算、核算、結算等等。人力資源規劃流程示意圖：人力資源規劃容易出現的誤區：1、認識上的誤區。人力資源規劃是企業戰略管理的重要組成部分。企業的整體發展戰略決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容又為建立人力資源管理體制，制定具體的人員增減計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、人員教育及培訓計劃、薪酬與激勵計劃、勞動關系計劃等提供了方向。可以這樣說，人力資源規劃是各種具體人事制定與實施的指導性綱領文件。對人力資源規劃的最大認識誤區，在于不能從戰略高度看待它。把人力資源管理看成簡單的“招聘——上崗培訓——考核——發薪”四部曲。這種錯誤的認識直接導致不能科學的掌握制定規劃的關鍵方法，繼而在人力資源規劃具體制定和實施的過程中缺乏認知度和重視度，企業各層級不能有效配合。2、人力資源規劃不能為企業戰略發展目標提供服務和支持。通常出現的情況是規劃目標脫離企業整體戰略目標而制定的偏低或過高。即企業現有人力資源達不到規劃的預期要求或者出現人力資源浪費。過高導致目標虛浮，企業愿景難以最終實現。偏低導致定位不準，人力資源得不到最大程度的有效利用。3、將人力資源規劃看成簡單的數量層面的計劃。傳統的人力資源規劃聚焦于人才和崗位數量層面的規劃，實際上這并不完整。人力資源規劃應該注重人力資源結構和質量的規劃，而不單單只停留在數量層面。舉個例子，博林特公司的管控模式和公司總部的定位根據企業的發展戰略的要求發生改變，假設由全面操做型管控模式向戰略管控型轉變，那么人力資源規劃要針對變化做出反應，對總部人員結構進行調整。戰略管控要求公司總部的規劃類人才的比例要大幅增加，能力要求方面則需要管理和規劃能力更強，而全面操作型管控，則要求總部人員結構中有數量可觀的基層員工處理重復性的操作類工作。由此可見，人力資源規劃是一個十分復雜的綜合考量、比較、權衡的過程，不是簡單的定崗定編。綜上所述，一個企業的人力資源規劃往往與這個企業的經營策略、組織架構、企業文化、人力資源素質等緊密聯系，不但具有一般人力資源規劃的普遍共性，也會有區別于其他企業的個性。優秀卓越的人力資源規劃與管理，往往是“一直被模仿，很難被超越”。因此，不斷摸索和完善適合企業自身特點的人力資源規劃，是不同企業人力資源部門的共同課題。二、招聘管理：招聘是人力資源管理的基礎業務職能之一。就字面含義而言，是指某主體為實現或完成某個目標或任務，而進行的擇人活動。招聘，作為一門邊緣人文科學，按領域可以劃分政治招聘、軍事招聘、經濟招聘、文化招聘等；按主體可以劃分為政府招聘、企業招聘、個人招聘；按招聘的執行方式，可以劃分為自主招聘與委托招聘。招聘的前提條件：發展需要。企業目前的人力資源總供給量不能滿足企業或各個崗位的總任務目標（即計劃總業務量或計劃總產量），需要補充。人員調動。即企業的各個崗位正常的人員流動帶來的職位空缺。組織結構變化。企業或各個崗位的生產技術水平或管理方式的變化對人力資源構成比例和數量需求的變化。尋求高端專項人才。新規劃事業或新開辟業務對人力資源的專項特殊要求。招聘原則：公平、公開、競爭、擇優。企業為獲得所需要的人力資源而進行的招聘工作，分為企業內部獲取（內部招聘、競聘）和外部招聘（社會公開招聘）兩種途徑。、內部獲取：所謂內部獲取，是指從企業內部搜尋適合的人才，通過晉升或者人員異動來滿足空缺崗位的人力資源需求。一般來講，在招募時應優先考慮企業內部獲取，以節省人力資源管理成本。內部獲取的常用方法：查閱人事檔案資料。人力資源管理部門的招聘專員可以通過查閱人事檔案資料和“人才庫”中的資料，來尋找合格人才。發布內部招聘公告。通過企業內部報刊和辦公聯系軟件等工具將空缺的崗位公布于眾，讓所有員工知曉這一晉升或調轉機會。公告內容包括崗位名稱、工作說明、薪資待遇、所需條件等。本著自愿申請原則進行內部招募。內部獲取的優點：能夠對員工產生激勵作用。對獲得晉升的員工來說，自己的能力和表現得到組織認可，績效和忠誠度都會相應提升。對于其他員工來說，公司為大家提供晉升機會，也是一種有效的激勵，能夠增加員工對公司的忠誠度和歸屬感。內部獲取的人員，素質和能力相對可靠。企業和員工之間的信息是對稱的，因為該員工在晉升或調崗之前，對公司的情況有所掌握，而公司對該員工素質和能力表現都有比較深入的了解，因此可以減少用人方面的失誤。內部獲取的人員，在公司已工作一段時間，對公司的企業文化、工作流程、工作環境和氛圍都很熟悉，因此在新工作的接受過程中磨合期短，不需要進行新員工入職培訓，節省培訓時間，降低學習成本。內部獲取方式可節約相關費用。內部獲取不需要支付廣告和甄選費用，可節省一部分直接成本。內部獲取的缺點：內部獲取方法所得到的人才往往是經過公司企業文化熏陶的，在觀念、思維模式和眼界上可能會相對固化，缺乏創新與活力，甚至會出現因循守舊的情況。內部獲取的甄選過程中，勢必會有相應的競爭出現，可能會產生一定的內耗。提出申請而未得到升遷或調崗機會的員工，心理上容易出現波動和不平衡，晉升者對原來的同級員工往往也難以建立聲望，無法實施有效管理。容易出現“扶植派系”、“團體思維”、“長官意志”的情況。因此，內部招募獲取要遵循“精挑細選、寧缺毋濫”原則，疑人不用，用人不疑。（二）、外部招聘：企業外部招聘主要是指，企業為滿足發展需要，根據人力資源規劃和工作分析（崗位分析）的要求，面向社會尋找、吸引有能力勝任崗位要求的人員，并從中甄選最符合要求、有發展潛力的目標予以錄用的一系列過程。外部招聘的常見渠道:現場招聘。現場招聘是指企業和應聘人員通過第三方提供的場地，進行直接面對面對話，現場完成或部分完成招聘面試的一種方式。現場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式。現場招聘的方式不僅可以節省企業初次篩選簡歷的時間成本，同時簡歷的有效性也較高，而且相比其他招聘方式，它所需的直接費用相對較低。但是現場招聘也存在一定的局限，首先是地域性，現場招聘一般只能吸引到所在城市及周邊地區的應聘者。其次，現場招聘一般都有個特定的主題，例如“應屆大學生專場”、“IT類人才專場”、“服務行業專場”，目標群體的細分方便了用人單位和應聘者雙方，但也帶來一定的局限性，例如企業需要同時招聘幾種人才，可能就要參加幾場不同的招聘會，無形中也提高了企業的招聘成本。網絡招聘。一般是指企業在網上發布招聘信息，并進行初步篩選、約見筆試、面試的一系列流程。企業通常可以通過兩種方式進行網絡招聘，一是在企業自身網站上發布招聘信息，搭建招聘系統，二是與專業招聘網站合作，如中華英才、前程無憂、智聯招聘等，通過這些網站發布招聘信息，利用專業網站已有的系統進行招聘活動。網絡招聘沒有地域限制，受眾人數大，覆蓋面廣，而且時效性較長，可以在較短時間內獲取大量應聘者信息，但是隨之而來的是其中充斥著許多虛假信息和無用信息，因此網絡招聘對簡歷篩選的要求比較高。校園招聘。校園招聘也是許多企業經常利用的一種招聘渠道。企業到學校張貼海報，發放傳單，進行宣講會，吸引即將畢業的學生前來應聘。通過校園招聘的學生可塑性較強，干勁充足。有些能力素質出眾的還可以作為儲備潛力人才重點培養。但是這些學生沒有實際工作經驗，需要進行一定的培訓才能真正開始工作，且不少學生由于剛步入社會對自己定位還不清楚，工作的流動性也可能較大。傳統媒體廣告。在報紙雜志、電視和電臺等平面媒體上刊登、播放招聘信息。這種招聘渠道受眾面廣，收效快，過程簡單，同時也對企業起了一定的宣傳作用。但自從網絡興起之后，這種招聘渠道逐漸被網絡招聘取代，而且高級人才很少采用這種求職方式，一般適用于企業招聘基層和技術職位的員工。專職人才介紹機構。這種機構一方面為企業尋找人才，另一方面也幫助人才找到合適的雇主。一般包括針對中低端人才的職業介紹機構以及針對高端人才的獵頭公司。企業通過這種方式招聘是最為便捷的，因為企業只需把招聘需求提交給人才介紹機構，人才介紹機構就會根據自身掌握的資源和信息尋找和考核人才，并將合適的人員推薦給企業。但是這種方式所需的費用也相對較高，獵頭公司一般會收取人才年薪的20%-30%作為獵頭費用。外部招聘的優點：有利于因事求才，廣招精英，優中擇優。外部招聘的途徑和渠道比較寬廣，視野更為開闊，選擇余地更大，可以從眾多的求職者中篩選最為合適或最具發展潛力的予以錄用。具有一定工作經歷的外聘人才，往往能帶來其他用人單位的工作經驗和理念，我們可以去粗取精，優化利用。以此為出發點，外聘人員的加入，可以為企業帶來新鮮血液，為組織增加活力。外部招聘的缺點：招聘成本相對較高。無論是現場招聘、平面媒體廣告還是專業人才機構介紹，都需要相應的支付一筆費用。而且外聘人員數量相對較多，后期的甄選過程也非常的繁瑣和復雜，需要投入相當大的精力和財力，還占用了很多時間，所以對外招聘的成本相對較高。外聘人才與用人企業之間因缺乏相互了解，往往會存在溝通和配合的困難，適應工作節奏和氛圍需要更長的時間。而且外聘人員需要時間進行定位和上崗培訓，才能了解崗位的工作流程，無形中增加了培訓成本。容易影響內部員工的工作積極性。企業內部能夠勝任工作的人員未得到晉升或相應發展機會，容易產生消極情緒。外部招聘流程圖：招聘工作中需要注意的問題（個人看法）：缺少標準。個人認為企業在招聘管理工作過程中最常見的問題就是缺少明確和統一的標準。實際上，每個人心中是有標準的，但是高層決策者有自己的標準，用人部門有部門的標準，人力資源部有人力資源部的標準，這些標準通常都不一致。要么是沒有明確的標準，要么是有標準，但是都是一些抽象的概念性的指標，沒有具體的指向性，無法實操、落地，無法用來甄別應聘者。輕信應聘人員。在招聘過程中，招聘人員會輕信應聘者在面試中的回答及簡歷中的信息，沒有進行仔細的甄別。或者說沒有能力和條件進行甄別。許多候選人在面試中會有意、無意的歪曲信息，或夸大成就，或掩蓋失誤，或對問題避而不談等等。最終可能導致被錄用人員無法勝任工作，需要系統培訓或者重新招聘，無形中增加了人力資源管理成本。求全責備，要求過高。有些企業在組織崗位職責設定時，把職責設計得非常大，責任非常重，根本從市場上找不到人來勝任這個崗位。個人認為，招聘工作，特別是中基層的工作崗位，最優秀的未必強過最合適的，不切實際的要求導致的結果就是，可供選擇的人才非常少，而且可能會漏掉一些最佳人選。面試缺乏科學的衡量標準和流程。閑談式的對話，從時政要聞到最近的體育比賽，甚至娛樂新聞都可以成為談話的話題。當談到正題時，面試官會不緊不慢的提出幾個早在候選人意料之中的問題，然后應聘者也是拋出早已事先準備好的答案。這種面試無法達到幫助面試官甄別應聘者素質能力的目的。個人認為結構化面試可以一定程度上避免出現之前所說的情況發生。所謂結構化面試是指，在面試之前，確定好職位要求的能力清單和面試問題，然后，在面試中，面試官嚴格根據問題來提問，來判斷應聘者是否符合職位要求，是否具備職位要求的能力。忽略深層的能力和素質。有些企業在進行招聘時，通常只關注一些硬性指標，例如教育背景、家庭背景、年齡、工作經歷、外表等，很少關注軟指標（深層指標），如情商、性格、溝通能力、分析思維能力等。而情商、邏輯思維能力、抽象思維能力等也是衡量一個人能否勝任某個職位的關鍵要素。有些崗位，特別是管理、規劃、策劃類的崗位，是否勝任的關鍵因素不是大學學歷等外在條件，而是人的深層素質，如創造性思維、邏輯思維、抽象思維等能力。三、培訓管理：所謂培訓,是指企業為實現戰略發展目標及提高人力資源質量的目的,采用各種方式對企業管理者和員工進行有目的、有計劃的指導和訓練的管理活動。以此提高被培訓人員的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使被培訓者的個人素質與工作需求相匹配，通過提高個人績效的方式來達到整體提高組織績效的目的。企業培訓的主體范圍全部員工，但由于員工擔任的職位不同，因此培訓方向具有多樣化的特征。一般來說，主要劃分為三大類：一是決策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。前兩類屬干部培訓范疇，第三類屬基礎員工培訓范疇。企業基礎員工的培訓主要目的是崗位技能的提高；管理層人才的培訓偏重管理能力、溝通能力和解決問題的能力；而決策層人才的培訓，就上升到理念層面了。培訓的主要內容與被培訓者所屬崗位的能力要求緊密相關，因人而異，因職而異，因此需要進行細致的規劃。培訓是以企業為發起者的一種人力資源投資活動，一般情況下，培訓的回報率在33%左右，屬于回報率較高的人力資源投資方式。培訓的意義：補償作用。企業培訓有支持經營機能的補償作用。由于不斷追求更高的經濟增長率和更大規模的發展，只有恰當的利用人力資源，才能取得更高的勞動生產率，而技能培訓對人力資源利用效率的提高時極為重要的。保持企業競爭力的重要手段。高素質的隊伍是企業保持競爭力的源泉。通過培訓，可以提高員工的知識水平和業務能力，提高員工的首創精神和創新能力。導入和定向（新員工入職培訓）。即引導新進員工進入企業，熟悉和了解工作職責、工作環境、工作條件和企業文化，并適應企業外部環境的發展變化。提高員工素質。培訓的最終目的可以歸結為一條：即通過提高員工工作績效而提高企業效率，促進企業員工個人全面發展與企業可持續發展。企業員工通過科學合理的培訓在知識、技能、效果和態度四個方面得到提高，以提高員工適應性，為其進一步發展和擔負更大的職責創造條件，從而滿足員工自我成長的需要，擴展員工價值。提高績效。通過培訓，可降低員工在工作過程中因失誤造成的損失。同時，通過培訓獲得新方法、新技術、新規則，提高員工的技能，使其工作質量和工作效率不斷提高，通過實現個人績效的提高來推動組織績效的整體提升。培訓的方法：講授法。屬于傳統的培訓方式，優點是運用起來方便，便于培訓者控制整個過程。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些基礎性知識的培訓。視聽技術法。通過現代視聽技術（如投影儀、DVD、錄像機等工具），對員工進行培訓。優點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學員的反饋與實踐較差，且制作和購買的成本高，缺乏時效的持久性。它多用于企業概況、傳授技能等培訓內容，也可用于概念性知識的培訓。討論法。多以專題演講為主，中途或會后允許學員與演講者進行交流溝通。優點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，學員的參與性高。多用于鞏固知識，訓練學員分析、解決問題的能力與人際交往的能力，但運用時對培訓教師的能力要求較高。網絡培訓法。以計算機網絡作為培訓載體，投入的經理和財力相對較大。但由于使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，節省學員集中培訓的時間與費用。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優勢明顯，是培訓發展的一個新趨勢。培訓流程示意圖：培訓中存在的問題（個人看法）：培訓與企業的管理體系脫節。沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望，而且也沒有相應的獎懲制度和衡量標準。培訓效果的評價反饋不夠健全，并且缺乏結果運用。可能會出現“為培訓而培訓”的情況，培訓并未達到提高員工素質能力，提高綜合生產力的目的。對培訓缺乏足夠的重視。培訓主體和培訓對象都對培訓過程缺乏足夠的認識和重視，敷衍了事。培訓出現制度不完善、計劃不周詳、時間滯后、培訓目標無法實現等狀況，使培訓最終淪為“形式主義”和“一錘子買賣”。四、績效考核管理：所謂績效考核，是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去在工作過程中表現出來的工作業績（工作數量、質量以及帶來的效益）、工作能力、工作態度以及個人品德進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。換句話說，績效結果是對績效考核過程的推動力和督導力，而不是將績效結果作為單一的考核目的。績效考核是將人力資源規劃中的中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工提高、實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成戰略目標。績效考核的作用：挖掘問題。績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。分配利益（考薪掛鉤、考職掛鉤）。不與利益分配掛鉤的績效考核是沒有意義的，至少是不完整的。員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。達成目標、促進成長。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考評的原則：公平原則。這是確立和推行考績制度的前提。不公平，績效考核就會因缺乏客觀公正性而失去其應有的目的和意義，就不可能發揮考績應有的作用。結果公開原則。考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。“依事看人，客觀考評”原則。績效考核應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。指標量化原則。績效考核的內容：結果導向（K1）。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。特征導向（K2）。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、工作能力、溝通能力、表達能力、應變能力等。行為導向（K3）。考核的重點是員工的工作態度和工作行為，如待人接物的方法等，即對工作過程的考量。績效考核的常用方法：目標管理法。目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。關鍵績效指標法（KPI）。關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。強制分配法。強制分配法是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。360度考核法。360度考核法是多角度進行全面的績效考核，也稱全方位考核法或全面評價法。通過員工自己、上司、同事、下屬等不同主體來了解其工作績效，過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。要素評定法。要素評分法是一種現在較為普及的衡量崗位價值的定量方法。這種評價方法將所有崗位的崗位特征抽象成若干個付酬要素，將崗位的具體工作內容與這些付酬要素標準相比較。同時根據企業具體業務性質和其他具體情況，在明確并確定這些付酬要素之后，賦予這些要素不同的權重，并將每個要素劃分不同等級，然后根據每個崗位對這些要素的不同要求確定它在各個要素上的等級和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對價值。這種方法多用于和薪酬掛鉤的績效考核工作。績效考核流程圖：績效考核工作中容易出現的問題（個人看法）：績效考核的核心目的不明確。績效考核的核心目的是績效改進，通過個人績效的提高推動組織績效的整體提升，最終為實現企業戰略目標服務，而不應該把績效考核看做單一的員工獎懲的衡量標準。主觀性過強。一些企業在實施績效考核工作過程中，由于績效考核點的設置上有偏差，或者量化指標比重小，導致考核過程中主觀的好惡影響了考核的客觀公正性。企業內大多數部門認為績效考核只是HR部門的責任，對績效考核工作的配合度不夠。忽視員工的實際參與，績效考核無論從績效計劃、績效輔導、績效評價和反饋都比較缺乏員工的參與。績效考核結果運用推行不利。績效考核的結果不能得到有效利用，無法幫助被考核人改進績效，也無法成為任用、晉級、提薪、獎懲的有效依據，考核實施與結果運用剝離、脫節。五、薪酬福利管理：薪酬是指員工向其所在企業提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是企業支付給員工的勞動報酬。薪酬的主要構成部分是經濟性薪酬。經濟性薪酬又包括直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬兩大類。直接經濟性薪酬是企業按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬；間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通常可以給員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂，福利便是間接性薪酬的一種。薪酬管理，是在企業發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理包括薪酬制度制定和薪酬日常管理兩個方面。薪酬管理的作用：設計合理的薪酬體系客觀反應員工和部門的績效，促進組織目標的實現。人工成本合理配置。通過對員工薪酬結構的管理，實現薪酬的高效使用，有效控制人工成本。合理的薪酬體系對員工有激勵作用，采用浮動薪酬和績效薪酬，對績效結果優良的員工進行有效激勵，增加員工忠誠度和減少員工離職率。薪酬支付方法：在企業薪酬管理實踐中，根據薪酬支付依據的不同，有崗位工資、職務工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構成元素。通常企業選擇一個或二個為主要形式，其他為輔助形式。崗位工資制。崗位工資制是依據任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位工資制的理念是：不同的崗位將創造不同的價值，因此不同的崗位將給與不同的工資報酬；同時企業應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬；崗位工資制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。技能工資制。技能工資制根據員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標準不同。根據員工具備的與工作有關的技能和能力的高低來確定其報酬水平。績效工資制。績效工資制是以個人業績為付酬依據的薪酬制度，績效工資制的核心在于建立公平合理的績效評估系統。績效工資制可以應用在任何領域，適用范圍很廣，在銷售、生產等領域更是得到大家認可，計件工資制、提成工資制也都是績效工資制。薪酬體系建立流程示意圖：薪酬福利管理流程示意圖（薪酬部分）：薪酬福利管理流程示意圖（福利部分）：薪酬管理工作中容易出現的問題（個人看法）：缺乏合理的薪酬體系。很多企業往往缺乏一套合理的薪酬體系，有些企業情況更加嚴重，員工的薪資標準僅僅由老板根據當時具體情況與應聘人員談判確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業內部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。薪酬結構失衡。這會導致企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足員工在薪酬方面的不同需求，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。薪酬理念缺乏。薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業績進行付酬。好多企業，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。薪酬的發放和績效表現關聯性不強。最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流于形式，無法有效發揮激勵作用。六、勞動關系管理：勞動關系是指勞動者與用人單