能投售電公司的發展戰略管理研究目錄TOC\o"1-2"\h\u30247能投售電公司的發展戰略管理研究 120134摘要 119101緒論 285921.1研究背景和意義 290391.2國內外研究現狀 253411.3研究方法 3263741.文獻研究法 367802.案例分析法 3263583.問卷調查法 3242951.4研究內容 4269252戰略管理相關理論概述 455012.1企業戰略概述 427702.2競爭戰略 4268642.3營銷戰略 5198253能投售電公司介紹及戰略問題分析 5142883.1能投售電公司基本情況 5132493.2能投售電公司戰略管理現狀概述 6181013.3能投售電公司戰略管理存在的問題 745294能投售電公司戰略優化建議 1073344.1采用專一化戰略，打造核心競爭力 1045374.2優化結算方式，提高資金使用效率 1091204.3加強技術研究與產品開發 11168254.4提高組織管理水平，精簡制度流程 12139345結論 1220020參考文獻 12摘要近年來，隨著國家對于電力行業政策的開放，有很多電力企業涌入市場，這給市場帶來了蓬勃生機的同時，也側面加大了售電企業的競爭壓力。本論文選取能投售電公司為例，在基于電力行業的背景，在綜合了國內外研究現狀的同時對研究內容進行了總結。文章的第二部分是戰略管理相關理論概述，然后對能投售電公司的介紹和對該公司目前在戰略管理中諸如戰略方向、成本管理、產品競爭力和組織管理水平四個方面進行總結，并對此提出了采用專一化戰略，打造核心競爭力、優化結算、加強技術研究與產品開發和提高組織管理水平，精簡制度流程四個對策。希望通過本論文的研究能夠對戰略管理有一個更清醒的認識，從而幫助能投售電公司及其其他售電公司降低成本和市場風險提供戰略管理的意見。關鍵詞：能投售電公司；戰略管理；1緒論1.1研究背景和意義從2002年開始，國家逐步對電力市場進行了一定程度的開放，這意味著電力行業會有越來越多的民營企業加入進來，由此改變了電力行業一家獨大的局面，同時多家企業的競爭有利于在市場上形成良性循環，也能夠對電力行業的快速發展起到一定的推動作用。同時，多家企業的競爭也能夠有效提升行業的整體服務水平，改善電價定價機制，完善行業的市場競爭體系，同時也有利于使得電力行業的發展更加符合國家對該行業的發展要求。但是，隨著國家對電力改革的逐深化，目前的電力行業同時出現了一系列需要解決的問題。2015年3月，中央、國務院印發了《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》，揭開了深化電力體制改革的序幕，通過改革，建立健全電力行業“有法可依、政企分開、主體規范、交易公平、價格合理、監管有效”的市場體制，努力降低電力成本、理順價格形成機制，全面開放競爭機制、打破壟斷壁壘，以實現產業格局的多元化發展，優化結構，拉動技術進步、管控能源浪費、促進能源利用率、提高能源安全性。本次改革對國家能源調整有著重大的意義，電改成效影響經濟走向，NT售電有限責任公司是為了響應國家電力改革成立的新型配售電公司，分析該公司運營發展戰略，隨著電改的深入，希望幫助其他售電公司降低成本和市場風險提供發展戰略的參考。1.2國內外研究現狀1.2.1國外研究現狀企業戰略管理概念在上世紀60年代開始被提出，自此開始國外眾多學者都對其進行探索研究。美國學者AcademyI,GeorgievM在《戰略與結構》中綜合美國國情經過考察和研究后說，戰略的制定關乎一個企業發展的走向，并引導持續進步。BuchananDL,DavisM在其《戰略管理》一書中將企業發展決策區劃分為三種類別，其中就包括戰略決策，其余兩項則為業務與管理決策中。三大決策中戰略決策對企業的影響最為深遠，主要指企業在復雜多變的市場環境內產品的更新替換以及經營方式的改變。LiYE,TianX,HuoW,etal在其著作《售電企業戰略管理》中對企業的發展戰略進行分析，認為其對企業而言十分重要，企業如果想經營順利，必須有明確的發展戰略，清楚的知道自己的產品優勢以及未來的發展走向，只有清楚地知道以上問題，才能確保企業未來發展順利。1.2.2國內研究現狀國內如羅舒瀚,蔣傳文,王旭等提出，在售電企業發展中，戰略影響著一個企業前進發展的方向，同時也會直接決定一個企業的。有效的戰略會促使企業在正確的航道上發揮應有的優勢，保持在市場競爭中的有利地位。同時，2020年，竇迅,、張盼、李建安指出，1企業要想保持在市場中的競爭優勢，必須要通過有效的績效管理的激發員工的積極性，讓績效目標與公司戰略管理的目標趨于一致。唐力,劉繼春,楊陽方在2019年提出，公司通過制定合理的戰略目標可以做到讓員工知道工作的具體目標，同時戰略目標的制定可以讓公司員工具有協同一致的目標感，以便于擰成一股繩，充分調動員工工作的積極性。賀新聞（2014）認為，企業的戰略管理必須是多項目標及任務的具體規劃，為企業的下一步發展指明方向，提供可以操作的實踐思路。戰略管理包括公司內部的管理，比如人力資源方面的改進、銷售環節以及生產環節等一些列方方面面?？偠灾瑧鹇怨芾硎枪景l展的重要思想知指導。1.3研究方法文獻研究法通過搜索閱讀大量的文獻，報刊后總結并梳理有關學著關于電力交易市場化事項的研究，總結電力交易市場化研究的現狀，以及目前還未設計到的研究方向。案例分析法通過對NT公司實際案例的調查進行相關問題的研究。3.問卷調查法在分析能投售電公司的信息時，調查其它售電企業，了解能投售電公司目前的狀態，與相關人員進行問卷調查，了解實際運作情況。1.4研究內容主要對戰略管理方面的概述，以及對能投售電公司的基本情況以及該公司在戰略管理方面存在的問題進行分析，然后提出相關對策。2戰略管理相關理論概述2.1企業戰略概述“戰略”最早是來源于軍事領域的一個詞匯，意思是指在戰爭中用到的決策策略。大方向上的策略叫做戰略，更為細致具體的策略就是戰術。戰略是從整體的角度考慮和分析問題，戰術是從局部的角度考慮問題，戰略勝利有時與戰術的實現相矛盾，戰術是戰略總體中的一部分，戰術的實現只是為了戰略宗目標的實現。企業的戰略目標是企業發展的一個總的方向，戰略必須是企業基于自身情況以及外部環境而制定的具有規劃性的總體目標。。當然，企業在不同的發展時期有著不同的發展目標，因此戰略管理也可以根據不同的目標而制定。戰略管理在企業中的運用主要包括外部和內部的規劃，對外應該是增強企業的競爭能力，對內則是優化企業內部的管理系統和組織結構?？偠灾?，企業發展戰略是一項可帶動企業可持續發展的計劃和方向，為企業下一步的發展目標指明思路。2.2競爭戰略霍學文在出版的圖書中曾經提到一個叫做“獨特競爭力”的名詞，書中說，一個企業如果在市場環境中擁有“獨特競爭力”，不那么這個企業相比其他企業就會擁有更多的競爭優勢。而哈佛大學教授邁克爾波特在對企業競爭的研究中，提到了三種核心競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。2.2.1成本領先戰略（1）成本領先戰略是指一個企業在運營的各個環節諸如研發環節、銷售環節、生產環節等方面采取的通過控制各個環節的成本的方式來形成價格優勢，從而樹立企業在市場中的領先地位。在成本領先戰略中，有兩個核心，其一是對成本的嚴格把控，其二是通過成本控制達到市場定價低于競爭對手的目的，從而實現在競爭中的有利地位。成本領先戰略在很大程度上取決于企業本身綜合實力的大小，假如企業實力規模符合相應的條件，大企業在供應鏈以及終端市場擁有更大的話語權，成本領先本身對企業的硬件設施和資金儲備有著更高的要求。同時，企業要想實現成本領先戰略，那么嚴格控制各個環節的成本就是企業本身必須要做的事情。2.2.2差異化戰略差異化戰略是指企業能夠在市場競爭的環境中實施區別于競爭對手的一種戰略，此種戰略的核心主要圍繞產品和服務進行。也就是說，如果一個企業可以為客戶在產品和服務上提供一種有別于其他公司的體驗，并且對客戶來說是具有價值的體驗，那么該企業在競爭中就會樹立獨特的優勢，這種優勢是建立在差異化戰略之上的。差異化戰略可以幫助企業快速在激烈的市場競爭中脫穎而出。如果企業想要實現這種方式，那么應該在基于產品和服務的價值上，用創新的方法對產品做出進一步的改善或者優化，在綜合競爭對手的特點。力求體現差異化。2.2.3集中化戰略集中化戰略的核心就是將（企業）戰略目標放在單一市場或者特定的市場定位，利用手頭上的資源進行集中化的管理。由于集中化戰略前期只專注于單一市場，因此有利于企業更快地對單個市場進行攻城略地，從而在大環境下獲取絕對核心競爭力。2.3營銷戰略營銷戰略指的是一個企業將營銷目標和規劃作為企業自身發展的具體方向，營銷是企業對外宣傳的一個名片，因此在戰略管理中具有重要的意義。但與該領域的其他戰略不同，它屬于核心和最重要的功能戰略。其他策略應該為營銷提供幫助和支持。由此可見，營銷戰略是實現企業整體戰略的途徑和方式，其最終目標是實現企業的戰略目標。因此，營銷戰略的研究和制定直接關系到企業未來的發展，同樣對企業的內部調整也具有至關重要的影響。3能投售電公司介紹及戰略問題分析3.1能投售電公司基本情況四川能投售電有限責任公司（簡稱“川能售電”），于2016年5月由四川省水電投資經營集團有限公司（簡稱“四川省水電集團”）出資設立的國有獨資專業配售電企業，公司注冊地四川成都溫江，截止2020年底，公司資產規模2.66億元公司在2019年四川省售電企業信用評價中獲得AAA級企業。2020年，四川電力交易中心有限公司（以下簡稱“交易中心”）啟動股份制改革，公司成為交易中心股東單位。按照四川能投集團“1+3+2”產業布局，川能售電作為四川省水電集團“一網兩化”戰略中綜合能源服務業務產業化的承載平臺，定位電力綜合能源服務中心，與各縣級電力公司配合，在所屬縣域和經營范圍內開展業務，并實現網外業務擴張。川能售電采用“總公司+專業分公司+縣域分公司”架構，設電力交易、電力咨詢設計、安裝檢修調試、物資、計量檢定5個專業分公司和16個縣域分公司。3.1.2組織結構能投售電公司組織架構圖如圖3-1所示圖3-1組織架構圖3.2能投售電公司戰略管理現狀概述公司戰略定位：以擴張為導向的發展戰略是目前能投售電公司的重要發展戰略，即繼續挖掘現有產能，開發高新技術和高附加值的產品。在加強傳統火電和風能市場基礎上，積極開拓水電、太陽能等有利于新產品銷售的設備新市場。力爭成為國內領先的電力銷售企業之一。在國家“十三五”發展規劃期間，NTT銷售電力公司要想在未來5-10年內成為國內領先的電力設備生產企業之一，就必須抓住這個機遇，拓展優勢業務，擴大業務規模，提高管理水平。并且，能投售電公司致力于在5-10年之內奠定自己在電力行業的領頭羊地位。5.1.2公司目標根據2018年的預測分析，能投售電公司的銷售額仍然具有非常大的提升空間。能投售電公司的銷售市場非常樂觀。電力市場隱藏著巨大的可能性。第二季度開始按季節銷售電力，隨著經濟的上升，購買力的需求越來越明顯。因此，NT電力銷售公司必須開始推廣第二季度的產品，以促進銷售業務的提升銷售。根據之前的數據，第三季度電力銷售達到了頂峰，NT電力銷售公司需要在第三季度之前公布。另一方面，NT的電力銷售公司也在為增加終端市場的開拓進行宣傳。另外，2019年能投售電公司銷售量預計為705.71萬，2020年為773.03萬，2021年為840.34萬，2022年預計為907.65萬。根據銷售和生產原則，上文已經獲得的關于能投售電公司的銷售量預測和分析，以及對公司內外部環境的綜合研究，能投售電公司的主要發展戰略應該定位拓展型發展戰略，即要繼續探索現有的生產能力，發展高科技含量和高附加值產品。從擴大市場的角度出發，在加強傳統火力發電和風電市場的基礎上，要積極開拓有利于新產品銷售的水電和太陽能等新電力市場。3.3能投售電公司戰略管理存在的問題3.3.1戰略方向朝令夕改，核心競爭意識不足電力改革的深化意味著更多具有市場競爭力的公司參與進來，也對一個公司的競爭能力有了更進一步的要求。但是能投售電公司的競爭能力從市場反映上來看并不占有行業優勢，這主要源于該公司在內部并沒有樹立和強化競爭意識，首先，這表現在能投售電公司并沒有采用積極的營銷策略，其營銷模式依賴于傳統模式，并未利用互聯網優勢建立自己的營銷體系。由于競爭意識不強造成的種種戰略上的墨守成規，因此造成了該公司“服務端”的混亂，有時候后端人員會臨時接替前段銷售做客戶服務。此外，公司競爭意識的弱化還體現在對大環境和大市場趨勢的把握上，缺乏前期規劃和未雨綢繆的思維，長期依賴于對其他公司經營和營銷模式的借鑒。由于缺乏更為主動的戰略規劃和實踐行動，這種怠慢的公司氣氛也導致了公司員工在大部分時候都表現得不夠積極，總是用傳統的“用電管理”思維來開展營銷服務，習慣于坐等客戶上門，缺乏主動服務市場、創造市場、開拓市場、爭取市場的營銷意識，缺乏與對手“爭用戶、搶資源”的競爭意識。此外，能投售電公司在指定發展戰略的時候總是根據市場外部環境的變化而做相應調整，但忽視了公司內部的具體情況，所以很多時候戰略決策更改頻繁，造成了不必要的時間和人力物力成本的浪費。3.3.2成本管理效率偏低能投售電公司不重視戰略性發展成本，企業戰略性發展成本包含很多內容，其中關鍵有科技創新成本、市場拓展成本以及人才培養成本等方面。如果公司不考慮這些方面的成本要求，那么公司本身的發展將受到很大限制。目前，能投售電公司重視成本控制，只注意一段時間，沒有長期的發展機制。能投售電公司的成本管理只是短期行為。該公司僅考慮短期經濟利益，不重視戰略發展，缺乏長期計劃。因此在成本管理方面，公司僅查看書面數據，并將成本管理限制為帳戶和商業利潤數據，因此導致南轅北轍、效率低下。只要遵循成本管理理念，每一項提高效率的活動都被認為是有效的。只要可以降低成本，就不會研究成本數據中包含的內容。企業沒有明顯的競爭優勢，這使其無法適應競爭激烈的市場經濟環境，很容易在競爭中被淘汰出局。3.3.3產品在市場中的競爭力不足與社會上的其他同類型的售電公司作比較，可以發現能投售電公司的產品競爭力還需要進一步的提高。其中的一個重要表現就是，NT售電公司的電力價格在同行業中相比其他公司相比并無競爭優勢。電力市場是不同于其他市場，由于電力商品本身的定位及其屬性都決定著價格就是用戶衡量其價值的關鍵因素乃至唯一因素。因此，在電力市場中，很多用戶只考慮價格，這為能投售電公司在銷售端帶來了很大壓力。其次，與同行的其他售電公司相比，能投售電公司缺乏靈活的定價策略，比如在產品組合的玩法上，公司產品套餐過于單一，不能應對客戶的多元化需求，在一些服務套餐的制定上，也不能根據市場環境及時做出調整，其優惠力度和對應對市場變化的反映能力顯得稍有不足。在當前的“萬物互聯”時代，能投售電公司仍然沒有及時響應互聯網化的發展戰略，在經營模式上依賴于傳統的供銷經營鏈，而銷售渠道以及銷售模式仍舊沒有進行進一步的革新。因此在市場競爭中，其行業的最新信息都不能及時利用。在生產端，沒有利用網絡化技術來對現在使用的管理系統進行改進，因此導致內部管理流程不夠高效，延誤決策和戰略行動。其次是能投售電公司在市場中的服務手段比較單一。由于公司缺乏對于互聯網技術的運用，尤其是缺乏大數據的支持，造成該公司在對客戶需求方面的分析呈現出很大短板，無法更加清楚地了解不同客戶群體的不同需求。此外，由于無法對客戶進行有效分類，因此就造成了在客戶服務上無法體現出個性化以及差異化。對于有些大客戶，能投售電公司的服務仍舊停留在中小客戶服務的層面上，這容易造成后續客戶的流失。最后，能投售電公司的服務創新意識有待進一步的改善，公司對于客戶也應該采取一定的激勵措施，讓客戶介紹客戶，給予前者更大的優惠以及更加周到細致的服務，這樣既有利于市場規模的擴大，也有利于更加牢固客戶與公司的雙邊關系。3.3.4組織管理水平低下NT售電企業公司作為一家電力銷售公司，雖然在生產環節的把控上取得了良好的成效，但是目前公司在內部管理上仍然存在較大短板，統籌管理的舉措常常落實不到位，其中最主要的原因就是公司的部門設置較為雜亂，部門職能不夠明確，造成了日常工作效率的怠慢。（1）部門職權相互交叉，耽誤決策和工作效率。電建公司目前發展的第一要務就是產業轉型升級，但是能投售電公司對于產品研發并沒有格外重視，研究所沒有及時對研發的內容和方向進行調整，以便于適應公司的相關部門的規劃，使得公司的研發并沒有按照規劃的具體思路進行。除此之外，在NT售電企業的人力資源管理方面，企業可考慮在人力資源管理部門下設置分管部門，將人員招聘、人員培訓、員工管理等分開，體現企業對人才的重視程度。從而達到促進企業發展的目的。（2）信息化管理水平不高。能投售電公司目前仍然沒有采用更加高效的管理系統以提高工作效率，在信息處理上也沒有信息化管理要求。目前公司用的辦公系統仍然為原來的老舊系統，無法有效提升工作效率，且不能迎合目前公司在新的發展階段的多樣化功能的需求，比如在線審批、在線報銷等功能上效率低下，加重了財務人員的負擔。（3）財務管理制度不夠完善。能投售電公司無法通過通過編制財務預算，公司以全面掌握生產和經營的過程，把財務預算指標的完成作為對企業戰略管理控制的方法對企業進行動態管理。在財務風險控制方面，往往過于關注盈利和市場規模的擴大，忽視了更加細節的財務核算。同時缺乏內部審計制度建設，管理者無法通過審計來診斷企業財務健康水平，以便核實企業經營效果。只有制定符合實際的財務控制目標，采取切實有效的措施，才能保證企業的持續健康發展。4能投售電公司戰略優化建議4.1采用專一化戰略，打造核心競爭力能投售電公司目前業務增長的主要板塊來自專網通信和光纖光纜，公司應實行專一化戰略，繼續做大做強通信業務，打造自己的核心競爭力。主要做到以下幾個方面：（1）進一步做好專網通信業務，進一步做好專網通信產品的研發、生產制造。依托公司兩大研究院，做好產品升級及新產品產業化應用研發，積極開拓各兵種、軍種及民用市場。（2）實施好量子保密通信產業化應用，通過與量子保密通信國內領先機構合作設立研發中心，投資建設量子保密通信數據鏈產業化項目，將量子保密通信技術轉化應用到專網通信等領域，加快推進量子保密通信產品的軍用民用產業化研發及產品市場拓展工作。（3）抓緊實施應急通信，積極拓展抗震救災、消防、森林草原防火、電力、礦山等民用市場。（4）進一步完善衛星信號偵測設備升級，開拓公安、國家安全等市場。（5）做好光纖光纜、移動智能終端產品研發及市場銷售工作。（6）圍繞5G到來，加快其他軍民兩用通信產品研發、生產和市場拓展，使之形成新的增長點。4.2優化結算方式，提高資金使用效率為了提升公司業務發展質量，結合公司資產和資金情況，凱樂科技必須改變專網通信后端加工業務，同時調整專網通信業務100%預付采購款的采購模式。公司可以與主要供應商進行洽談，通過協商改變不符合相關業務商業邏輯，業務模式存在不合理的問題。調整專網通信多環節生產制造業務，將原簽訂合同后一周內支付100%采購款的支付方式，調整為簽訂合同后一周內支付至少30%采購款的支付方式。通過采購模式的改變，來大幅度降低公司資產負債率，促進公司進一步健康穩健運營。在財務管理方面，目前能投售電公司的很多項目回款周期較長。針對這種問題，能投售電公司應該投入更多的財務人員以及相關方面的協調人員針對付款周期較長的客戶以及在資金結算方面存在延遲的客戶提供更加周到的服務，將這類客戶放在優先服務的位置上，以便于后期催繳款項。與此同時，在資金使用方面，能投售電公司應當提前做好成本控制上的管理和資金運用的部署，確保所有經營業務能夠在資金的支持下有序展開，這樣可以保證以最快的方式分配有限的資源，從而降低公司在運營中產生的人工成本和時間成本。此外，能投售電公司還應該增強預算審計，根據發展戰略的實施進度合理制定預算計劃，強化各個部門對本職工作計劃的執行內容，細化統計支出以及收入細則，對公司的研發、采購設備以及成本運營等費用進行專項審計，杜絕資金和時間上的浪費，同時利用財務管理系統對企業的各項指標進行統一察看，以便掌握財務核算中可能出現的風險。4.3加強技術研究與產品開發對于能投售電公司來說，要加強在市場競爭中的優勢，不光要在營銷模式上進行創新，還要修煉內功以應對將來更加嚴峻的市場挑戰。那么產品其實就是能投售電公司最為核心的部分。加強產品在價格上和用戶體驗上的競爭的首要前提就是加強售電公司的技術研究，通過對技術的改進來使公司的產品能夠在價格和質量上取得最佳平衡，以適應復雜多變的市場環境。同時，技術上的持續優化應該盡量控制成本，從而為公司創造更大的利潤空間。與此同時，公司要想在互聯網時代立足，那就必須通過更為前沿的互聯網技術進行產品上的研發，；利用先進的網絡系統來設計產品，企業可以嘗試更加可靠的技術設備，積極學習同行業的成功經驗，研發出更能被市場所接受的產品和服務。凱樂科技股份有限公司應積極參與三大運營商、阿里等客戶對數字對講機、智能音箱等IOT產品投標工作。在中國移動中標4億元基礎上，加快推進5G多形態智能終端產品研發及市場開拓工作。積極開展與相關科研單位合作，結合自主網產品、專網產品、智能終端產品，及衛星通信技術、加密通信技術，集成應急通信解決方案。通過與運營商合作，打造端到端完整解決方案，積極拓展抗震救災、反恐、消防、森林草原防火、電力、礦山等民用市場。積極推動與公司主營業務關聯性不大，發展較好的子公司籌備科創板。4.4提高組織管理水平，精簡制度流程前文提到，能投售電公司在組織管理方面水平低下，這是由于部門職權不夠明確、信息化管理水平不高和財務管理制度不夠完善三個方面的原因。對于以上問題，能投售電公司首先應該明確各個部門的具體職能，做到各個部門的垂直化管理，即不同部門的職權和職能不一，在具體的工作流程中也應該予以明確提示，同時制定相應的規章制度，防止各個部門之間的職權交叉引起的后期管理上的難題。同時，能投售電公司應該加強對員工的績效管理，提倡扁平化的管理模式，在決策上不過分強調管理層的，而應該尋求征取員工的意見。此外，能投售電公司應該在內部成立專門的技術部門，用于研發信息化管理系統或者通過引進外部技術來提高公司的信息化管理水平。完善財務制度，通過編制財務預算，公司便于全面掌握生產和經營的過程，把財務預算指標的完成作為對企業戰略管理控制的方法，從而對企業戰略發展進行動態管理。人力資源作為一個公司發展的最重要的財產，其發揮的作用不言而喻。因此，能投售電公司還要加強這一方面的管理，對人才的培養和引進要引起格外重視。能投售電公司可以采用部分人力資源管理工作外包的辦法，為管理層和員工提高更多附加服務。讓人力資源部門從繁雜的流程瑣事中解脫出來，有更多時間和精力去培養、激勵和留用高端人才。5結論電力改革帶來了更多電力企業的參與，有效地推動了電力行業的健康發展。但是在殘酷的市場競爭中，很多企業由于缺乏戰略思維，導致在管理以及業務拓展方面陷入困境。目前，所有售電企業中，電價是市場競爭的核心，在技術遇到瓶頸的時候，怎樣通過一系列的戰略管理來達到優化成本、減少不必要的資源浪費是電力企業所要考慮的重要問題。論文通過對能投售電公司的研究，提出了該公司在戰略管理上存在的問題以及相應的解決策略，希望能夠對該公司的發展提供一定的理論參考。但是由于現實條件的原因，無法深入該公司進行更為系統的研究，因此改論文對于能投售電公司的具體情況比如公司的戰略以及發展目標的規劃上的研究流于表面，當然這也是我今后要努力的方向。希望通過論文的表述能夠對目前的該行業的發展提供具體的方向和思路。參考文獻李成文