任務1認識團隊 41.2能力訓練故事 41．一級方程式賽車世界錦標賽工作團隊 42．最受歡迎的同事 43．向大雁團隊學習 54．面對災難的螞蟻 55．盲從的小敏 66．招聘合作者 67．世界領先企業招聘人才的標準 78．波音公司的設計新軍 89．兄弟齊心，其利斷金 9課后練習 9任務2團隊規章 122.2能力訓練故事 121．藥店店長的困惑 122．揮淚斬馬謖 123．分粥 134．這個戰士應該表揚的 145．校長的鞭子 14課后練習 15任務3團隊文化 173.2能力訓練故事 171．華為的成功 172．中國女排的勝利 173．江中行舟，不進則退 184．“抱成團”——最有力的防御武器 18課后練習 20任務4團隊學習 214.2能力訓練故事 211．圣奧家具：在學習中成長 212.甲骨文(Oracle)公司 213．學無止境 224．NV的失敗 235．學習型組織的神話-Rover 246．微軟的理念 247．山重建機：加速推進學習步伐 24課后練習 25任務5團隊培訓 261．三星人才第一原則 262．搞員工培訓，值得嗎？ 263．培訓就是智力的儲蓄 274．迪斯尼的員工培訓 295．別具一格的杜邦培訓 30課后練習 30任務6團隊溝通 326.2能力訓練故事 321．阿維安卡航班的空難 322．無惡意的小謊言 333．楊瑞該怎么辦 334．全球最愚蠢的銀行 335．正確的溝通方式 356．豐田公司的社團組織 358．錯誤的溝通方式 369．曹力的電話營銷 37課后練習 37任務7團隊沖突 407.2能力訓練故事 401．拔掉帽纓 402．沖突因“氣”而起 403．六尺巷 414．小明和小強 415．吸煙的員工 426．項目團隊成員的沖突 427．周總理的故事 438．沖突會毀了整個團隊 439．亞通網絡公司的問題 44課后練習 45任務8團隊壓力 478.2能力訓練故事 471．許君是否該辭職 472．春天測控儀表廠青年女工的變化 473．王永慶用人的兩大法寶 474．一部iPhone樣機引發的血案 48課后練習 49任務9團隊領導 509.2能力訓練故事 501．唐駿：最職業的職業經理人 502．張董事長的苦惱 503．不同的領導方式 504．柳傳志——聯想管理三要素 545．仁慈與嚴明 546．挑戰者號航天飛機 567．涅狄格互助保險公司的蘇.雷諾茲 568．表演大師鞋帶解松了 569．陶行知與四顆糖的故事 5710．林肯的“馬蠅”理論 5811．修、齊、治、平打造團隊 5812．馬云的領導魅力 5813．卡莉·菲奧莉娜——惠普前CEO 58課后練習 59任務10團隊激勵 6110.2能力訓練故事 611．日本公司的“鵲橋” 612．“求人廣告” 613．林肯電氣公司 624．微軟公司的人格化管理 625．我們愿意加班 62課后練習 63任務11團隊創新 6411.2能力訓練故事 641．招商銀行的創新使者 642．緊身裙與可口可樂瓶 643．毛毛蟲實驗 644．“吃”出的專利 646．“海底撈”的創新智慧 657．冰淇淋甜筒的來歷 65課后練習 65任務12項目管理 6712.2能力訓練故事 671．Mark的選擇 672．小趙的考研計劃 673．龍蟠公司的項目 674．ISP接入服務的推廣項目 677．舊項目還是新項目？ 68課后練習 69

任務7團隊沖突7.2能力訓練故事1．拔掉帽纓思考與討論：（1）楚莊王處理沖突方式對你有何啟示？（2）看了本案例，你還想到了什么？分析提示：原諒別人的過錯是一種修養，況且我們每個人都會犯錯。懲罰人的過錯，不如勸人為善。因為沒有誰愿意成為眾人唾棄的對象，一句勸告的忠言，勝過一條懲罰的皮鞭。楚莊王如果動用刑罰，那個犯了錯的將官一定是死路一條，但是，就楚莊王的寬容，給了那位將官生的機會，也為自己贏得了生的機會。西方人常說“贈人玫瑰，手有余香”，給別人帶來好處，自己也能從中收獲付出的幸福感。凡事自私自利、心胸狹窄，就很難體會到這樣的滿足感。如果我們都能正確分析問題，從大處著眼，不以眼前小事來干擾我們的心智，有時，壞事能變成好事。所以我們一定要保持自己的思想清晰，這樣才能理智的對待事情。2．沖突因“氣”而起思考與討論：（1）大多數沖突皆因有“氣”引起，讀完故事，談談你有何啟發？（2）如何避免類似沖突的發生？分析提示：我們的生命就像高僧手中的那杯茶水一樣，轉瞬間就和泥土化為一體。光陰如此短暫，生活中一些無聊小事，又哪里值得我們花費時間去生氣呢？相信我們在生活中都有過為瑣事生氣的經歷，無非是為了爭高低、論強弱，可爭來爭去，誰也不是最終的贏家。你在這件事上贏了某個人，說不定會在另一件事上輸給他，輸輸贏贏，贏贏輸輸。當你閉上眼睛和這個世界告別的時候，你和普天下所有的人是一樣的：一無所有，兩手空空。人生在世，最重要的是做一些自己覺得有意義的事，不要把時間耗在爭名奪利上，不要總把就爭這口氣掛在嘴邊。真正有修養的人會把這口氣咽下去。只有不生氣你才能做好事情，才能健康地活著。3．六尺巷思考與討論：（1）張英解決沖突的方法“高”在何處？（2）“六尺巷”的故事對你有何啟示？分析提示：謙讓時美德，可以避免沖突。張英以寬厚禮讓的品德化解鄰里糾紛，顯示出長者風范，給后人深刻的啟示。拋開斤斤計較的睚眥必報，謙讓展現出的氣度與修養、個人魅力會增加自己的人緣

，獲得更多信任與好感，誰說不會給自己留有更多發展的空間與機會。讓我們用謙讓來對待別人，用微笑來面對別人，用雙手來幫助別人，用心靈來關愛別人吧!世事一如崎嶇道路

，困難重重。不過的地方不防退一步，

忍一時風平浪靜，退一

步海闊天空。讓對方先過，哪怕是寬闊的道路也要留給別人足夠的空間。你會發現，這既是為他人著想，自己的路也會越走越寬。“六尺巷”的故事告訴今天的我們禮讓，和睦，中華民族的傳統美德。古代開明之士尚能如此，今天同事之間、鄰里之間處理小事小非，更應該比封建時代做的更好。事情就是這樣：爭一爭，行不通;讓一讓，六尺巷。4．小明和小強小明和小強住在同一宿舍，小明是一個勤奮好學的學生，性格內向，平時沒與同學之間經常交流與溝通，他喜歡早睡早起，作息時間比較有規律。但是，小強卻不怎么愛讀書，在校大部分時間以玩電腦游戲為主，而且他經常玩游戲到深夜才睡，然后第二天早上睡到很晚才起床的。小強的性格也是相對比較內向，平時話不多。由于小明和小強的作息時間存在很大差異，所以他們心里其實都覺得對方影響自己的休息。因為這事他們一直存在矛盾，但由于他們的性格原因吧，在出現矛盾的時候，他們也沒有把對對方不滿直接告訴對方。但是時間久了，因為那件事，他們的情緒開始變得有點暴躁，最后他們之間的沖突爆發了，結果，他們經常互相指責對方。小明指責小強玩游戲到太晚，而且在玩游戲的同時，小強特別興奮，還時常發出聲音。因此，小強時常影響到他的休息。同時，小強卻反駁說，小明每天早上太早起床以致于每天早上經常被他吵醒。由于他們一直因為那件事發生爭吵，遲遲不能找出一個讓雙方滿意的解決方法，最后，導致矛盾升級，他們發生肢體沖突，打起來了。最終，通過輔導員的協助，把他們調換宿舍才把上述問題解決了。思考與討論：（1）雙方產生沖突的根源以及產生沖突的過程是什么？（2）案例中沖突雙方采用的何種沖突管理策略？效果如何？（3）作為第三方的你認為該如何解決這個問題？提出解決的建議。分析提示：請參閱沖突經典案例：/view/84f7711bb34e852458fb770bf78a6529647d35a5.html。5．吸煙的員工思考與討論：（1）吸煙員工有沒有違反紀律？（2）人事經理該不該處理吸煙者？矛盾為什么會升級？分析提示：解決沖突要注意對事不對人。要注意以下溝通技巧禁忌：一是對對方動機和情緒進行否定假設。在下屬沒有達成您的要求時，在聽到不欣賞的人說話時假如您給下屬打電話，他沒有接您如何問他呢？假如您問:我給您打電話您為什么不接?這是質問的口氣，對方內心-定特別不行受。假如您用客觀的問法:我給您打電話沒人接這就比較好，對方會感受這是不爭的事實。二是將對事的討論弓|申到對人的評價上。如本案例中，人事經理又說了一句話：“你還是共產黨員呢。”抽煙者開始不高興了，說：“共產黨員就不能抽煙了？共產黨員也犯煙癮，鄧小平還抽煙呢。”于是出現了沖突。6．項目團隊成員的沖突A項目團隊是一個全新構建起來的、處于國際項目運作環境中的團隊。為了成功構建項目組，對口的美國項目組（總部）抽選了A項目組的3名成員到美國培訓，還有3名成員

留在國內。A項目紐一行3人培訓回來，有責任和義務對留在國內的項目成員進行培訓，其中負責培訓的成員在業務上比較認真到位，但在人際交往上存在較大的個人主義和自我優越感，缺乏與他人的協作精神，更傾向于郵件等書面溝通；而被培訓成員中有一個比較老資格的人，總是自以為自己曾經是一家外貿企業的資深經理，有點抬架子。沖突的觸發是前者發現后者的一個業務處理上的問題，在沒有和后者進行任何溝通的前提下，直接以郵件的形式指出并發給了對口的美國團隊，造成后者很大的壓力。其實，后者所犯的問題不是很嚴重，只要能夠內部充分溝通，就能內部解決，不需要給美國團隊造成中國團隊內部溝通不夠和問題不能及時解決的印象。事后，就該問題在項目會議中有指出和討論，但問題并沒有解決，反而隔閡更深。（資料來源：宋素絹．管理技能訓練．南京：南京大學出版社，2013）思考與討論：（1）這里的沖突的情境因素是什么？（2）適當的沖突管理策略是什么？（3）要想解決好沖突，當事人應該作好哪些工作？分析提示：請參閱/f/acflMRXRIX.html。7．周總理的故事思考與討論：（1）周恩來總理是怎么化解這場沖突的？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：請參閱/dy/article/HC5K06770543IPN7.html；/s?id=1738560936385143624&wfr=spider&for=pc。8．沖突會毀了整個團隊思考與討論：（1）請你對王平避免一場“激烈沖突”的方式作以評價。（2）案例帶給你的啟示是什么？分析提示：這是一個很奇怪的現象，團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。管理者們的擔憂不外乎三個方面：一些管理者把沖突視為對領導權威的挑戰，因為擔心失去對團隊的控制，對于拍板和討論他們往往會果斷地選擇前者；另外，過于激烈的沖突往往會引發團隊內部的分裂，帶來不和諧音符；還有，在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率的保持和提升。要成為一個高效、統一的團隊，領導就必須學會在缺乏足夠的信息和統一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。對于團隊領導而言，最難做到的莫過于避免被團隊內部虛偽的和諧氣氛所誤導，并采取種種措施，努力引導和鼓勵適當的、有建設性的良性沖突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發的！9．亞通網絡公司的問題思考與討論：亞通公司的沖突有哪些？（2）各種沖突的原因是什么？如何解決亞通公司存在的沖突？分析提示：調查表明,企業經理要花費20%的時間用于處理沖突,沖突管理能力因此被認為是管理者事業成功的關鍵因之一。沖突(Conflict)是指一方

(包括個體、群體和組織)認識到另一方正在或將要采取阻礙、危害自2己實現目標的行動的過程。沖突發生的條件有:1、

雙方存在不同的利益;2、雙方均認為對方會損害自己的利益;3、察覺到對方正在采取不利于自己的行為或預測到對方將會采取類似的行為。根據沖突范圍可將沖突分為人際沖突(

Interpersonal

Conflict)、群際沖突

(

Intergroup

Conflict

)和組織間沖突(

Interorganizational

Conflict)。首先，來看-下亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間,我稱之為縱向沖突(Vertical

Conflict)

,

它屬于群際沖突。產生這種沖突的原因有多種,在這里主要有:1.權力與地位:管理層運用行政權力要求員工加班,但沒有賦予任何報酬作為補償;而員工則沒有(充分的)權力維護自身的利益。2、價值觀不同:中國的員工在價值觀上不同于日本的員工,要求員工

(長時間)加班,如果沒有相應的報酬,-般很難調動員

工的積極性,久而久之就會削弱員工的工作動機強度。3、資源缺乏:管理的重要性很大程度上體現在對資源的合理配置,而可用的資源總是有限的。要求員工加班,通常需要提供合理的加班費作為補償;而主管們則希望把人力成本維持在一個較低的水平。這樣,沒有能力外逃的員工就會表現出工作動機不強、工作效率低下,而有能力的明星員工則想方設法跳槽到更好的工作環境。如果情況長時間沒有得到控制和改善,

企業將會變成一個過濾器,把有能之士趕到競爭對手那里，并把平庸之士保留下來。

我實在想象不出更糟的情況,可能把企業關閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的"優秀”

方法照搬過來

,而不能因地制宜活用各種管理方法,就會斷送企業的命運。解決方法已經明擺在眼前，管理層

應該根據具體的情況合理的設計報酬系統,從新激發員工的積極性,并在人力成本與員工績效之間取得一個動態平衡。課后練習1．你的生活和學習中遇到過沖突嗎？請回憶并闡述你是如何解決的？略2．如果你是下列情況中的主角，你會分別采取哪種策略和方法來處理沖突，為什么？①員工小王提出每月要增加薪水1000元的要求。假如你是經理，該如何處理。②在部門會議上，兩個小組為獎金分配方案爭論得非常厲害，假如你是部門經理如何得出最后結論。③小張和小李對一個歷史的人物的評價產生異議，小張對這個問題非常敏感也非常執著，而小李對結果并不是非常在意，只不過不認同小李的看法。假如你是小李，該如何辦。④部門經理在部門會議上正式宣布一項關于人員工作調整的決策，小王對自己的工作安排不大滿意。假如你是小王，該如何辦。⑤為了解決一個問題，小周和小趙各執己見，誰也說不服誰，誰都不肯讓步，但大家心里明白，兩人不能散伙，因為誰也離不開誰。假如你是小周，該如何辦。略3．分別舉例說明你在何種場合下，會選擇回避、緩和、壓制、妥協或者正視的沖突處理方式。答：請參閱教材第134至135內容。4．我們經常發現，對于同一問題和現象，不同的人的看法是不一樣的，不同部門的看法的差異更大。如何理解這種現象？說明這種現象和沖突的關系。答：這種現象往往是本位主義在作祟。應防止本位主義,強調整體觀念,建立合理的評價體系。具體說明:不同的群體往往從本部利益來考慮問題,這是造成沖突的根源之一。比如銷售部]往往傾向于滿足顧客的需求會經常要求生產部更換其產品,而生產部門從組織生效率和成本的角度出發希望產品種類盡量少、生產盡量標準化。這樣一來,生產部門和銷售部門總是有沖突的,這種沖突的產生就是由于不同群體的評價標準的相互矛盾性造成的。為此,

一方面要對各部門的員工進行全局和整體觀念的教育,另一方面要重新建立更加合理的評價體系。5．在工作中，如何合理有效地利用沖突的優點、避免沖突的缺點？答：請參閱/a/355942552_99904224；/pc/article/129947/。

任務8團隊壓力8.2能力訓練故事1．許君是否該辭職思考討論題：（1）許君面對怎么樣的壓力？（2）許君采取什么策略應付壓力？它們能起作用嗎？（3）在這種情況下你認為什么是對付壓力的有效辦法呢？分析提示：請參閱/html/2018/0207/152220899.shtm。2．春天測控儀表廠青年女工的變化思考討論題：（1）從壓力來源看張彤彤為什么工作上提不起精神？（2）春天測控儀表廠領導幫助張彤彤減輕壓力，采取的是何種性質的方法？（3）企業應如何進行壓力源的管理呢？分析提示：請參閱/p-68739065162944.html?r=1。3．王永慶用人的兩大法寶思考討論題：（1）您認為應該如何處理好“壓力管理”和“獎勵管理”的關系？王永慶的經驗對我們有什么啟迪？（2）管理者應如何做好壓力管理呢？分析提示：（l）企業管理最根本的是人的管理。多年來王永慶在關于人才的各個方面，如求才、知才、育才等等，已經形成了自己較為完整和具體的看法與做法。他說，一個公司經營的成敗，人的因素最大，屬于人的經驗、管理、智慧、品行、觀念、勤勞等等的無形資源，比有形的更重要。又說：“企業的經營首重人才。”王永慶正是抓住了企業中最關鍵的要素。隨著企業現代化程度的不斷提高，人的作用將愈來愈突出。（2）僅僅認識到人才的重要還遠遠不夠。王永慶在自己的管理實踐中為我們發掘出了如何用好人才的兩大“法寶”，即“壓力管理”和“獎勵管理”。這兩大法寶并用，可充分揮人才要素的價值。這是值得我們借鑒的財富。一般從我國企業的管理中，經常可以看到人浮于事的現象，人們在工作崗位上沒有壓力，效率低下。這從兩個方面都可以找到原因，激勵不足也是一個原因。但是相對來講，通過一定的手段給予有效的監督和考核，增加適當的壓力可能更為重要。因為獎勵制度要根據企業創造的價值來定，只有提高效率創造更多的財富，把餡餅做大，才可能有條件分到更多的餡餅。4．一部iPhone樣機引發的血案一個月前，孫丹勇給讀高一的妹妹寄了一千多元學費，可是一個月后，孫丹勇以跳樓的方式結束了自己年輕的生命。（1）農村小伙初入世孫丹勇1985年9月出生于云南省宣威市龍潭鄉一個偏遠小山村，高中畢業后，他考上哈爾濱工業大學，成為當地人的驕傲。到了大四，老師們擔心孫丹勇找工作會有困難，但出人意料的是，他找工作很順利。孫丹勇一開始是很想回云南的，但云南沒有找到理想的工作，正好富士康每年都在哈工大招聘很多員工。2008年7月25日，孫丹勇進入富士康觀瀾科技園工作。他所在的部門為美國蘋果公司生產iPod和iPhone兩大類產品，是富士康內部最為重視的產品部門，員工壓力非常大，經常加班。孫丹勇以新干班成員（新世紀儲備干部培訓班）的身份進入富士康，并有了自己第一個職業級別“師二”。這是富士康內部職稱體系的稱呼，一般新干班的員工進入富士康，都是師二的職稱。新干班員工實習期的待遇是2000-2200元，轉正后，如果多加班，能拿到3500元左右。在富士康，以前加班是沒有限制的，很多人靠加班賺錢。孫丹勇正好趕上富士康出于經濟危機考慮，進行加班管控。（2）富士康的虎狐文化曾經有一本書叫《虎與狐》，揭秘了富士康的經營之道：老虎般的兇狠，狐貍一樣的狡詐。《郭臺銘與富士康》一書進一步總結：富士康以人海戰術24小時輪班、大量生產，從接單到交貨一氣呵成，讓客戶搶得先機。尤其是消費性電子產品的生命周期短，能否攻占市場，取決于代工廠的交貨速度。這種“虎狐文化”，讓富士康打敗了日本企業，并在2004年超越了美國的偉創力和美商旭電公司，成為全球代工大王。富士康等級制度森嚴，新干班成員在下線到生產線實習時，會像作業員一樣被主管“檢閱”。特別是安管人員下班時候的安檢舉動，讓這些剛畢業的大學生難以接受。只要報警器有響聲就不能過。有一次，一個女孩子走了兩次都響，最后查出原因是女孩的胸衣帶上有金屬紐扣。富士康實行準軍事化管理，記過、警告、除名和嚴懲等扎眼的名詞在食堂和洗手間都能見到。甚至連吃飯吃不干凈都要被懲罰，放盤子的地方有稽查看是否吃完了。（3）壓力事件始末孫丹勇主要負責富士康公司AppleiPhone第四代N90的導入，在給蘋果寄產品時一共為16臺樣機，但客戶只收到15臺，這讓蘋果懷疑富士康有泄密的可能，給了富士康非常大的壓力，這壓力就落到孫頭上，因孫是負責郵寄的。7月9日下午孫丹勇從生產線上拿到iPhone，清點數量后用保密封條封住，因當天沒有主管開放行單，便暫存起來第二天發貨。7月10日下午5時許，取樣機的人來了，便打開紙箱讓他們自己確認數量。當時因為忙孫丹勇并不在場，但過來取機人稱少了一臺，孫丹勇自己重新點一遍確實少了一臺，當時懷疑樣機可能是丟在生產線上了，孫把放樣機的地方和打包的地方找了一遍，但還是沒能找到。7月11日，又仔細翻找無果。懷著忐忑不安的心情，孫丹勇只能第二天向主管匯報。樣機本來就非常重要，更何況是iPhone的樣機。蘋果公司是富士康非常重要的合作伙伴，對于此次樣機丟失，孫丹勇倍感焦急卻又無計可施。7月15日中午，孫丹勇到環安課交代事情經過，并和安管人員一起到丟失地點模擬手機交接現場。下午2點，再次回到環安課模擬現場，并帶著安管人員前往搜家。查完孫家后，又去查另外一個部門女孩子的家。環安課在晚上9點多第二次要求孫丹勇到環安課課長顧欽明的辦公室接受調查。可是對于孫丹勇來說，環安課課長的邀約就代表著拘禁、挨打、強加罪名、甚至恐嚇。富士康默認上級對員工的“犯人”對待方式。孫丹勇無法忍受環安課課長對其的人格侮辱。孫丹勇表示，就是去公安局，法律也明文規定不可以用武力，何況這只是公司而已。我只是有嫌疑而已，但是環安課課長，你們有什么理由和資格扣留我在你那，對我動手。自己并沒有偷公司的產品，但是環安課課長對其的質問和公司的壓抑環境使得孫丹勇走上了不歸路。7月15日晚11點多，孫丹勇登錄班級QQ群，在群中以留遺言的口吻稱“被欺負的沒話說，并表示沒有偷公司的產品”。在聊天中，孫丹勇表露出對被公安局調查的擔憂。之后又將聊天記錄發給了數十位大學同學。然后走回小區，經過自己所住的A2棟路口，往里看了一下，然后徑直進了A3棟的電梯，直接按了上12層的按鈕。以跳樓結束了生命。（資料來源：http：///content/32192）思考討論題：（1）富士康管理制度有何缺陷？（2）請用壓力的相關理論來分析一下孫丹勇為什么要自殺？案例分析：請參閱/1/140/140924.htm。課后練習1．學一首新歌、一個新的魔術或者任何一項剛剛學會還不太擅長的小節目，表演給同學或朋友看，體會當時的心理感受。略。2．用鼻子深深吸氣，屏住氣并且心里默數1、2、3、4、5，然后用嘴慢慢的吐出，連續做5-10次，感受如何？略。3．做自己的白日夢，不要控制自己的想法，放松再放松，幾分鐘后睜開眼睛，感受如何？略。4．制定自己的幸福訂單，列出自己喜歡的且盡可能多的活動，并列出一份行動保證書，將幸福訂單貼在三個醒目的地方，如床頭、書桌、鏡子上等，目的在于提醒自己盡可能多的參與所列的活動。略。5．緩解壓力的九條方法，對照這九條看看你能做到幾條，如果還不能完全做到，應訓練自己往這九個方向努力。①善于整體規劃；②困惑時及早傾訴；③盡量保持樂觀；④從不耽擱延遲；⑤善于分配任務；⑥每天都做深呼吸；⑦經常幻想美好前景；⑧知道適時說“不”；⑨擁有自己的娛樂方式。略。

任務9團隊領導9.2能力訓練故事1．唐駿：最職業的職業經理人思考與討論：（1）看完這篇資料之后，你認為唐駿成功的原因在哪里？（2）請討論：作為一名領導者應該具備哪些條件？分析提示：請參閱/content/10/0224/23/71185_16724859.shtml。2．張董事長的苦惱思考與討論：（1）你認為張董事長是否應該解聘第四任總裁呢？如果解聘該采取什么方式？如果繼續留用，該怎樣解決企業中高層管理人員和第四任總裁之間的矛盾？（2）張董事長應該建立怎樣的人力資源管理體系來防范高層管理離職帶來的種種問題？（3）你認為張董事長的領導風格怎樣？有何利弊？分析提示：本案例分析目的是根據企業高層管理人才問題的模擬分析,提高學生的領導能力。啟發學生思考要點:

(1)

企業高層領導者選拔與留用的關鍵是什么?

(2)

你怎樣理解“一山難容二虎”的觀點?

(3)企業董事長與總經理的關系應怎樣協調?本案例分析路徑:(1)解聘與留用的關鍵是如何將組織的損失降至最低。(2)鼓舞團隊士氣、保持企業績效是關鍵(3)張董事長應適當放權。3．不同的領導方式A公司是一家大規模的汽車配件生產集團。最近，某咨詢公司對該公司的三個重要業務部門的部門經理進行了一次有關領導類型的調查。（1）林德林德對他所負責部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、產出量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確地反饋。林德當遇到小問題時，就放手交給下級處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬工作人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。林德認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復的工作。林德認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據林德說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉狀況非常滿意。（2）霍西霍西認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的下屬員工做一些小事，如給員工幾張在某地舉行的音樂會的入場券。他認為，每張門票不會花費很多，但對員工和他的家人來說其意義卻遠遠超過所花費的成本。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定，通過這種方式表達對員工的關系，會讓員工產生對公司的歸屬感，感到公司和上級對自己的關心，其產生的作用會遠遠超過單純的物質刺激。霍西說，他每天都要到廠房去一趟，與至少20%的員工交談，了解他們的想法和要求。霍西不愿意強人所難，他認為林德的管理方式過于死板，林德的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。霍西說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大多數都是由于產生壓力造成的。他的想法是一個友好、寬松、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產效率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。（3）杰拉德杰拉德表示他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他們的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該由誰來做。杰拉德承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把杰拉德看成是朋友，但是杰拉德卻并不這么認為。杰拉德說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在他已經適應了，其他部門的領導也不覺得怎樣了。杰拉德認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像霍西那樣能夠握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事的是一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此會產生很多問題。杰拉德的確想過，希望公司領導叫他去辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使事情有所改變。他說他目前正在考慮這些問題。杰拉德主張一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去完成，取消工作檢查。他相信大多數員工知道如何去開展自己的工作以及自己的工作做的怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中混淆不清。（資料來源：姜仁良．管理學習題與案例．中國時代經濟出版社，2006）思考與討論：（1）林德的領導方式屬于專權型、民主型和自由放任型之中哪種領導方式？該領導方式的主要特征是什么？（2）霍西的領導方式屬于專權型、民主型和自由放任型之中哪種領導方式？該領導方式的主要特征是什么？（3）杰拉德的領導方式屬于專權型、民主型和自由放任型之中哪種領導方式？該領導方式的主要特征是什么？分析提示：關于領導方式的研究最早是由心理學家勒溫(P.

Lewin)

進行的，他以權力定位為基本變量，通過各種試驗，把領導者在領導過程中表現出來的工作方式分為三種基本類型:專制型方式、民主型方式、放任型方式。基于勒溫理論，根據案例的描述，我將三個部門經理的領導方式歸結如下:1、西安爾:專制型方式;專制型領導方式是指以力服人，靠權力和強制命令讓人服從的領導方式，它把權力定位于領導者個人手中。正如案例中說到西安爾的領導特點是:獨斷專行，從不考慮別人的意見，所有的決策由他自己作出;并親自設計工作計劃，指定工作內容和進行人事安排，“堅持下屬人員必須很好地接生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。”下屬沒有參與決策的機會，而只能察顏觀色、奉命行事;主要靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰來管理，只有偶爾的獎勵;并且西安爾認為“對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。”這說明他很少參加群體活動，并與下屬保持-

-定的心理距離，沒有感情的交流。因而，

我將他歸結為專制型方式。在專制型領導的團體中，各成員之問攻擊性言論顯著;成員對領導服從但表現自我或引人注月的行為較多:成員多以"我”為中心:當受到挫折時，常彼此推卸責任或進行人身攻擊;當領導不在場時，工作動機大為下降，也無人出來組織工作。因而，專制型領導方式雖然通過嚴格的管理達到了工作月標，但群休成員沒有責任感，情緒消極，士氣低落，爭吵較多。2.鮑勃:民主型方式民主型領導方式是指以理服人的領導方式，它把權力定位于群體。其主要特點是:所有的政策是在領導者的鼓勵和協助下由群休討論決定的:分配工作時盡量照顧到個人的能力、興趣，對下屬的工作也不安排得那么具體，下屬有較大的工作自由、較多的選擇性和靈活性:鮑勃認為“每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說”，認為管理主要以非正式權力和威信，而不是靠職位權力和命令使人服從，談話時多使用商量、建議和請求的口氣與下屬無任何心理上的距離。因而，我將鮑勃的領導方式歸結為民主型方式。在民主型領導的團體中，成員間彼此比較友好:很少使用”我”字而具有“我們"的感覺;遇到挫折時，人們團結-

.致以圖解決問題;在領導不在場時，就像領導在場時一樣繼續工作;成員對團體活動有較高的滿足感。因而，民主型領導方式工作效率最高，不但完成工作目標，而且群體成員之間關系融洽，工作積極主動，有創造性。3.查里:放任型方式放任型領導方式是指工作事先無布置，事后無檢查;將權力定位于組織中的每一個成員，一切悉聽尊便;毫無規章制度、沒有整體計劃的領導方式。實行的是無政府管理。本案例中，查里的領導方式完全符合上述特征，并且，查里對于部門管理中碰到的一系列問題采收的是“希梁公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工.作的意見。”H仍在考慮是個要告知領導。這種消極的管理模式只能是無效的。囚而，我將查甲的領導方式歸結為放任型方式。、放任型領導者將導致領導的群體的績效低下，內

部混亂，不良的亞文化盛行，長此以往，部廣]內個體能力將無法得到發展，群體協作也很難以實現，最后必然是部門發展受挫。在上述三種領導方式中，專制型、民主型領導方式在特定環境下是有效的，而放任型的領導方式幾乎是無效的。因為，放任型領導的指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是領導風格，領導方式支持少，指導少，決策的過程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發現問題，糾正工作中的錯誤。領導者根本既不給下屬太多的激勵，也不給他們太多的指揮，基本放任自流，各干各得;放任型領導者所領導的群體的績效低下，內部混亂，不良的亞文化盛行，這種領導往往不是自愿放任，而是既無能力或權力指揮，又無能力或資源支持，或者是水平低下，或者是權力受限，即使有很多的想法，由于條件不具備，也無法實踐。長此以往，企業就會形成類似于“驢

式的企業文化”，即個體能力也無法得到發展，群體協作也很難以實現，最后必然是企業發展受挫。4．柳傳志——聯想管理三要素思考與討論：（1）什么是領導？正確認識國情，體現了領導理論中的哪一個理論？（2）聯想的管理三要素中分別體現了企業領導過程中的哪些環節和部分？（3）領導者行為的核心行為中，制定企業戰略和用人是重要的部分，如何正確地完成這兩點？（4）影響領導有效性的因素有哪些？在中國文化情景和社會背景下，中國當代企業家如何提高領導行為的有效性？分析提示：請參閱/s?id=1676886559015627117&wfr=spider&for=pc；/view/b73739b3de88d0d233d4b14e852458fb760b3852.html。5．仁慈與嚴明旭日的總裁楊創認為，作為現代企業的領導，對待員工應該采取仁慈與嚴明兩種態度。他認為，仁慈的意思是仁愛、慈悲，其表達形式是“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲達而達人”，任人唯賢，使人唯能，待人如親，滿足員工生存與事業發展上的需要；嚴明是嚴格與明確，企業的宗旨、信條是清清楚楚的，并且在平常的工作中，在處理事情與人的個案中，始終根據同一標準，同一宗旨，同一信條，即要使大家明白確實要這樣做。只有條例而不執行，不叫嚴明，如果管理者把仁慈用在不努力、作風差、工作吊兒郎當的人身上，這對于公司來說無疑是一個災難，公司就會出現混亂局面，工作也就無法開展。楊創在實際管理工作中就把仁慈與嚴明緊緊結合在一起，嚴而有度，仁而帶情，使員工心服口服。以下是體現其實際做法的一些實例：實例一：一個50歲的職員，工作能力差，但在公司工作已經10年了，對公司有非常深厚的感情。由于年齡偏大，要離開公司另找一份稱心的工作很難。最近一段時間，他屢次被投訴，說其辦事不力，對自己工作中的失誤老是找借口。判案：雖然辦事不力，但無破壞行為，可以通過再三教育，甚至警告，指派專人幫助他提高業務水平，不作辭退處理。準則：仁慈也。實例二：一個38歲的經理，工齡10年，曾為公司立下一些功勞，但現在卻完全不負責任，常常不在崗位，屢次遭投訴，屢次談話無效。判案：辭退。準則：不能無紀律。他謀生能力強，辭退對他是一種深刻的教育，可能這一教訓會讓他獲益終身。實例三：一個部門經理，曾在公司工作8年，心地善良，工作負責，但頭腦不夠清醒，工作常犯錯誤，多次離開公司另外謀生，不如意后要求再回公司工作。判案：接受。準則：仁慈也。實例四：有一分公司經理，工作滿口怨言，喜歡評論上司，工作討價還價。當初要離開公司時，由于還沒有找到接替他的人手，公司曾派人找其談話，希望他能留任一段時間，但他還是跳槽走了。離開公司后，由于在新的單位工作不順心，希望重新返回公司工作。判案：不接受。準則：嚴明也。實例五：一個主管，大公無私，處事公正，為公司奔波操勞，立下過汗馬功勞，其在青島有小生意與本公司有業務來往。判案：支持。準則：仁慈也。實例六：一個主管，處事能力平平。工作喜歡計較，其親屬新開一公司，欲利用本公司的關系為親屬打開市場。判案：反對。理由：利益沖突。防止其不能公正處理公司利益和個人利益，造成公司重大損失。到底什么情況下用什么準則才是正確的，才能收到良好的效果呢？楊創的看法是：對己要嚴，對人要寬；對近身要嚴，對遠身可寬；對上要嚴，對下可寬；對不善的人要嚴，對善者要寬；對搞小動作的人要嚴，對無心犯錯者要寬；對自私自利的人要嚴，對大公無私者要寬；對搞派別的人要嚴，對無派別者要寬；對突出個人英雄者要嚴，對集體主義者要寬；對斤斤計較者要嚴，對通情達理者要寬；對不合情理的事要嚴，對合情理的事要寬；對搞形式主義者要嚴，對注重實效者要寬。總之，一條規律，就是對己要嚴，待人要寬；工作要認真，處事要公平。這樣，我們就不會被認為是“婦人之仁”或“太無情義”。（資料來源：胡宇辰，等．組織行為學．北京：經濟管理出版社，2002）思考與討論（1）你如何評價旭日公司的“仁慈與嚴明”及其用人之道？（2）旭日公司用人標準的科學性如何？如果你是管理者，對案例中的人和事。應如何處理？分析提示：請參閱/view/348a9dbdd9ef5ef7ba0d4a7302768e9951e76ef9.html。6．挑戰者號航天飛機思考與討論：（1）“挑戰者”號航天飛機失事的技術原因是什么？（2）您是否同意“挑戰者”號失事的真正原因是決策問題？如果同意，請指出決策存在什么問題？如何避免？（3）“挑戰者”號航天飛機項目管理中還有哪些問題？應如何避免？（4）如何理解信息是正確決策的必要條件？應該從案例中吸取什么教訓？分析提示：請參閱/view/afe91f36f28583d049649b6648d7c1c709a10b57.html。7．涅狄格互助保險公司的蘇.雷諾茲思考與討論：（1）影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？如果群體滿意度不是以群體生產率定義成功，影響因素是否依然還相同？（2）你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為最有效的風格。如果不可以，請說明原因。（3）為了幫助蘇贏得或控制麗蓮.蘭茲，你有何建議？分析提示：有關蘇的提問明顯屬于領導理論的范圍，因此，應考慮運用領導的理論給予合適的解釋。蘇的特點是有較好的專業背景，有一定的工作經驗，但缺乏擔任領導的經驗。因而在委任為主管以后，其關鍵是如何積累領導經驗，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領袖的特征，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動地與之搞好關系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。8．表演大師鞋帶解松了有一位表演大師上場前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好，等到弟子轉身后，大師又蹲下來將鞋帶解松。有個旁觀者看到這一切，不解地問：“大師，您為什么又鞋帶解松呢？”大師回答道：“因為我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋帶松開，這個細節可以表現他的勞累憔悴。”“那你為什么不直接告訴你的弟子呢？”“他能細心地發現我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至于為什么要將鞋帶解開，將來會有更多機會教他表演，可以下次再說啊。”（資料來源：http：///s/blog_6647861d0100pz8c.html）思考與討論：（1）這位大師為什么這么做，說明了什么問題？（2）請從大師的這種行為，探討領導的藝術性。分析提示：請參閱/s?id=1677644081347083733&wfr=spider&for=pc。9．陶行知與四顆糖的故事一次，陶行知看到學生王友用泥塊砸同學，當即制止，讓他放學后到校長室。陶行知來到校長室，王友已等在門口準備挨訓了。沒想到陶行知卻給了他一顆糖，并說：“這是獎給你的，因為你很準時，我卻遲到了。”王友驚疑地瞪大了眼睛。陶行知又掏出第二顆糖對王友說：“這第二顆糖也是獎給你的，因為我不讓你再打人時，你立即就停止了。”接著陶行知又掏出了第三顆糖：“我調查過了，你砸的那些男生，是因為他們不遵守游戲規則，欺負女生；你砸他們，說明你很正直善良，且有跟壞人作斗爭的勇氣，應該獎勵你啊！”王友感動極了，哭著說：“陶校長，你打我兩下吧！我錯了，我砸的不是壞人，是自己的同學……”陶行知這時笑了，馬上掏出第四顆糖：因為你正確地認識錯誤，我再獎勵你一顆糖……我的糖分完了，我們的談話也結束了。（資料來源：http：///share/254856470/7937637267）思考與討論：（1）陶行知做法對團隊領導有何意義？（2）教育家陶行知的事例能帶給我們什么啟示呢？分析提示：啟示：作為團隊領導給成功的團隊成員以尊重和理解，表明對其成功的敬佩、贊美與追求；給失敗的阮隊成員以尊重和理解，表明對其失敗后的東山再起充滿信心，是對失敗者心靈創傷的良好醫治。對人的信任，對人的支持，是翅膀賴以飛翔的空氣。后進生往往缺點不足較多，他們經常聽到的是批評，遇到的是不信任的冷漠目光。10．林肯的“馬蠅”理論思考與討論：（1）林肯的“馬蠅”理論體現了他怎樣的領導藝術？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：請參閱/articlewm/20210914/content-1263915.html。11．修、齊、治、平打造團隊思考與討論：（1）葉慧俐靠什么打造團隊？（2）本案例對你有何啟發？分析提示：請參閱/s?id=1719460412807784360&wfr=spider&for=pc。12．馬云的領導魅力思考與討論：（1）馬云的領導魅力對團隊建設有何意義？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：請參閱/a14/201905153/f76724833dee5881.html。13．卡莉·菲奧莉娜——惠普前CEO思考與討論：（1）用領導特質理論闡述卡莉·菲奧莉娜具體什么樣的個性特征？（2）惠普董事會為什么要解聘卡莉·菲奧莉娜？這一決定正確嗎？分析提示：請參閱/p-1027901771.html。課后練習1．領導者和管理者的區別與聯系是什么？答：請參閱/12399.html。2．領導的三要素是什么？它們對領導行為分別有什么影響？答：請參閱教材第166-167.3．不同的領導風格會導致哪些不同的下級行為？答：請參閱/view/c1df7f5aa717866fb84ae45c3b3567ec112ddc70.html。4．領導者應怎樣樹立正確的權威觀？答：請參閱/view/a97f530bad51f01dc281f1e9.html。5．如果你是一名領導者，你如何運用領導行為理論指導自己的領導活動？略。6．結合實際論述領導行為對組織行為的影響主要表現在哪些方面？略。7．領導在團隊建設中有何作用？答：在團隊建設中，領導相當于領頭羊。他是整個任務的核心，所有成員都應由他指揮，服從他的命令，讓團隊在最優配置下高校合理化運行。1、領導者在團隊中是一個特殊的角色，他并不超越團隊，存在于團隊之外，但又必須從一個高遠的，先知先覺的，全面的視點帶領整個團隊。最能體現團隊特征的團體應該是體育的團隊。舉足球隊為例，教練就是團隊的領導者。2、作為領導，知人所需，供人所求，以德為上。不能太獨裁，也不能太平庸，凡是做事先做人，不必急于去主動做什么，做好自己的本分，慢慢獲得大家的支持，讓大家信服才是領導之才。3、領導是整個團隊的舵手，掌握著大的方向，首先應當自身具備信心和力量，為團隊勾勒藍圖，調配好整個團隊的人員，為了團隊榮譽而拼命的人才是團隊的核心力量。8．通過本章的學習，你認為應該怎樣使自己成為一名優秀的領導者？略。9．如何提高團隊領導的藝術性？答：參閱教材第176-178頁.

任務10團隊激勵10.2能力訓練故事1．日本公司的“鵲橋”思考與討論：（1）日立公司為什么要為員工架設“鵲橋”？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：這是關懷激勵。"卓有成效的企業福利需要和員工達成良性的溝通”。要真正獲得員工的心,公司首先要了解員工的所思所想、他們內心的需求。從某種程度上來說,員工的心是"驛動的心”。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。2．“求人廣告”思考與討論：（1）“求人廣告”發揮了怎樣的作用？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三挑四。只要他們能干好，盡管讓他們去爭。爭的人越多，相信也干得越好。對那些沒有本事搶到自認為合適的崗位，又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。3．林肯電氣公司思考與討論：（1）你認為林肯電氣公司使用了何種激勵理論來激勵員工？（2）你認為這種激勵系統可能會給管理層帶來什么影響？分析提示：在以上案例中,林肯電氣公司在激勵員工工作積極性方面主要運用了一下幾種激勵理論(1)

公平理論。表現在生產工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量，而與所占據的職位無關。另一方面也體現出產量與質量進行掛鉤，確保高產量同時實現高質量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。(2)期望理論。大多數員工進入公司后都期望有相當的工作報酬、豐厚的獎金和較好的職業保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。(3)目標設定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩定的職業保障，當然這也要求員工連續工作兩年以上并以不離開公司為前提。(4)激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素,經濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。管理是科學，更是一門藝術，無論什么樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。4．微軟公司的人格化管理思考與討論：（1）為什么微軟要采取人格化管理？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：請參閱/view/15cca8a4cf22bcd126fff705c00.html。5．我們愿意加班思考與討論：（1）說一說為什么大家愿意加班？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：員工周五加班從愿意厭倦又到愿意，，最開始的愿意是因為領導請客吃飯，席間的表揚從一定程度上鼓勵了員工，讓員工心里得到了滿足，據人的需求層次理論研究，這種激勵屬于受人尊重，被人認可的需求滿足，慢慢的時間長了，員工習慣了這種激勵，就厭倦了，最后四倍加班費，滿20小時休假一天，從金錢上，時間上給員工新的激勵，員工變得又自愿加班了。如果采用懲罰策略，也能起作用，但會影響員工的工作效率，胡蘿卜加大棒的激勵方式是最有效的懲罰措施會讓員工產生恐懼心里，起到了鎮壓作用，但不能解決根本問題，只是讓員工帶著心情去工作是不好的課后練習1．運用所學知識，由3-4名同學自由組成小組，其中一人為討論組織者，任選以下問題進行討論，5-8分鐘完成討論，并派一人當眾綜述溝通結果。略。（1）你是學校里某個社團的負責人，最近你發現你的社團成員參與熱情降低，請問你如何改變這一現象？（2）假設你是學校里某項文化藝術大賽的項目負責人之一，你將如何制定團隊激勵方案來提高工作效率？略。2．結合實際分析哪種激勵方法最有效？答：根據具體情況，適合的往往更有效。3．向聽眾講述一段自己被團隊激勵感染的經歷。略。4．結合自身經歷，談談團隊激勵在團隊合作中的作用和影響力。答：團隊激勵能讓員工獲得榮譽上的滿足感，激發員工的工作積極性，提升公司的收益，降低工作流動概率。通過團隊激勵機制對員工符合組織期望的行為進行反復強化，能對員工行為產生良性影響，增加對公司的歸屬感。還可以快速提高員工工作動力帶動企業效益提升,培養員工的價值,與企業共同成長。幫助員工進行人生職業生涯規劃，使工作更具目的性，從而更具激情。讓每個員工更具使命感，增加對公司的認同感，讓人才流失率降低。

任務11團隊創新11.2能力訓練故事1．招商銀行的創新使者思考與討論：（1）馬蔚華為招行提出哪些創新之處？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：請參閱/leadership/ma/8800063725/01/。2．緊身裙與可口可樂瓶思考與討論：（1）可口可樂的成功主要依靠它的什么特點？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：它提示我們，對于一個想進行科技創新活動的人來說，一些偶然事件常常會激發意想不到的新思路、新構想，千萬不要輕易放過那些靈感。3．毛毛蟲實驗思考與討論：（1）毛毛蟲實驗說明了什么道理？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：我們甚至可以說，我們人類也難逃這種效應的影響。比如說，在進行工作、學習和日常生活的過程中，對于那些輕車熟路”的問題，會下意識地重復一些現成的思考

過程和行為方式，因此很容易產生思想上的慣性，也就是不由自主地依靠既有的經驗，按固定思路去考慮問題，不愿意轉個方向、換個角度想問題。固有的思路和方法具有相對的成熟性和穩定性，有積極的一面。是因為襲用前人的思路和方法，有助于人們進行類比思維，可以縮短和簡化解決的過程，更加順利和便捷地解決某些問題。4．“吃”出的專利思考與討論：（1）為什么池田教授能夠獲得巨額利潤？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：海帶與味精怎么能夠聯系起來呢？海帶既是一道好菜,又是一味良藥,對甲狀腺腫(即大脖子病)有較好的療效。而味精則是人們在煮菜時所用的一種調味品。一個來自海邊,一個出自工廠

,兩者看來有點風馬牛不相及,何以扯為一談？這里面包含著創新的道理。創新是世界進步的動力。有了創新精神,那么就有了前進的希望。鳥飛行需要翅膀,世界要進步需要創新.創新就是進步的翅膀。5．海爾的創新精神思考與討論：（1）海爾的創新精神體現在哪里？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：請參閱/view/b7e07dd7195f312b3169a5fb.html。6．“海底撈”的創新智慧思考與討論：（1）談談海底撈與其他火鍋店有什么不同？（2）為什么海底撈的特色能吸引大批顧客？（3）本案例對你有何啟示？分析提示：請參閱/p-72502647.html。7．冰淇淋甜筒的來歷思考與討論：（1）安東爾的生意經歷告訴你什么道理？（2）本案例對你有何啟示？分析提示：我們幫別人想點子的時候，往往比解決自己的問題更靈光。“無我”是一種思想的突破，當你放下“我”，界限就自然消失，你才能跳出框框。每個人都可能碰上過諸如紙盤子賣完之類的事情，一般人只是屈服于事情的逆轉，而這位雞蛋餅攤主卻不是這樣，他的腦子里總是轉動著在挫折面前如何讓自己成功的念頭，念頭產生之后，立即付諸行動。正是這種用心經營自己念頭的精神，使他邁出了成功的第一步課后練習1．運用語言溝通的知識和技巧，由3-4名同學自由組成小組，其中一人為討論組織者，任選以下問題進行討論，5-8分鐘完成討論，并派一人當眾綜述溝通結果。（1）你會在團隊合作過程中提出新的團隊工作方法嗎？請簡要闡述原因。（2）你和幾位同學要共同負責一個產品的設計工作，但是在這之前你們需要參加創新培訓，你是否愿意？（3）怎樣令其他團隊成員接受你的新方案？略。2．結合實際分析創新在團隊合作與建設中的重要性？答：請參閱教材第229頁。3．設計一個能促進隊員培養創新思維的游戲，邀請你的團隊共同參加，并總結經驗。略。4．談談比的一次團隊創新精力，如它對你和團隊的影響及你的個人感受。略。

任務12項目管理12.2能力訓練故事1．Mark的選擇思