PAGEPAGE15標題:UXIN員工績效考核體系發展研究摘要在歐美的國際級企業愈發注重人力資源背景下，中國企業家也開始將注意力不僅僅放在產品，更多的是人本身。人才對于企業發展的重要性愈發凸顯。而績效考核制度作為人力資源管理的主要內容，也日益成為企業能否留住人才的重中之重。建立一套適用于自身企業的績效考核體系也成為當下企業提高核心競爭力的關注點。本文旨在比對UXIN公司的前后績效考核模式，為UXIN公司提供績效考核體系的優化建議，以完善UXIN公司員工績效考核制度。關鍵詞：人力資源管理績效考核制度績效考核改進

目錄25793_WPSOffice_Level1一、引言 14010_WPSOffice_Level2（一）研究背景 1（二）研究目的 18063_WPSOffice_Level2（三）研究方法 1898_WPSOffice_Level31.文獻研究法 13429_WPSOffice_Level32.員工訪法談 115527_WPSOffice_Level33.問卷調查法 1（四）國內外研究動態 131370_WPSOffice_Level1二、研究的理論基礎 37289_WPSOffice_Level2（一）KPI基本概念 39259_WPSOffice_Level2（二）OKR基本概念 329576_WPSOffice_Level2（三）KPI與OKR對比分析 31352_WPSOffice_Level2（四）績效改進理論基礎 430451_WPSOffice_Level1三、UXIN公司績效考核體系分析 531199_WPSOffice_Level2（一）UXIN公司基本情況概述 531323_WPSOffice_Level2（二）UXIN公司原有績效考核體系KPI 511658_WPSOffice_Level31.概況 88914_WPSOffice_Level32.績效考核的具體排名方法 928338_WPSOffice_Level33.考核者績效評價的組織實施 94.排名者排名具體組織實施 924842_WPSOffice_Level35.績效考核結果信息反饋 96.績效考核結果的管理 97.績效考核結果的申訴 96986_WPSOffice_Level1四、UXIN公司現行績效考核體系OKR的實施 102013_WPSOffice_Level2（一）OKR的實施效果 1017054_WPSOffice_Level31.易于理解，增強了接受度和使用意愿 1022940_WPSOffice_Level32.更快的展開節奏，提升了敏捷性和快速應對變化的能力 109425_WPSOffice_Level33.把精力聚焦在最重要的事情上 108409_WPSOffice_Level34.通過公開透明促進跨部門的橫向一致性 1010555_WPSOffice_Level35.促進了溝通并提升了敬業度 106737_WPSOffice_Level36.OKR促進前瞻性思考 1026958_WPSOffice_Level2（二）OKR運行后存在的問題 104814_WPSOffice_Level31.部分員工并不能十分了解OKR。 107000_WPSOffice_Level32.員工滿意度不高 1022860_WPSOffice_Level33.考核核周期不靈活 109384_WPSOffice_Level34.當前考評方式不能真實全面的體現員工績效。 1120249_WPSOffice_Level35.缺乏有效的溝通和反饋等問題。 115546_WPSOffice_Level36.考核人考核公平度不高 1128156_WPSOffice_Level1五、UXIN公司績效考核體系的優化建議 1210214_WPSOffice_Level2（一）培訓闡明績效考核體系改進方向 127349_WPSOffice_Level2（二）OKR與激勵掛鉤 1221779_WPSOffice_Level2（三）OKR周期設定 1211340_WPSOffice_Level2（四）融入360評估模式 1210275_WPSOffice_Level2（五）考評流程改進 1426986_WPSOffice_Level2（六）成立由高層管理者組成的績效考核監察小組 1429452_WPSOffice_Level1六、結論與展望 1531200_WPSOffice_Level2（一）結論 1523787_WPSOffice_Level2（二）不足與展望 1525897_WPSOffice_Level1參考文獻 1612414_WPSOffice_Level1致謝 17PAGEPAGE15一、引言（一）研究背景大數據時代下，一個公司想要提高其經濟效益，除了企業產品本身，更重要的是如何有效的留住現有人才并招攬更多人才，怎樣合理地進行員工激勵，提升其在公司的主人翁精神，是一個公司提升其綜合競爭力必然之舉。因此，越來越多的企業開始關注公司內部績效考核的合理性以及有效性。

（二）研究目的以UXIN公司為研究對象，深入研究該公司的績效考核體系，并進行縱向對比，綜合考慮評估其考核方法，挖掘現存體系的短板，并為其未來績效考核制度更好的運行提出優化意見。（三）研究方法1.文獻研究法通過去圖書館查閱與互聯網搜索等渠道，獲取績效考核體系的相關資源。2.員工訪法談通過抽樣訪談，了解到UXIN公司管理者與普通員工的想法以及公司管理的客觀狀況，分析員工對過去以及現行績效管理制度運行的意見和看法，提出對現行制度的改進期望。3.問卷調查法結合UXIN公司管理實際，設計并發放調查問卷，深入了解員工意見與建議，在充分實地調研的基礎上，對UXIN公司績效管理的現狀進行分析診斷，結合所學知識，為UXIN公司提出優化建議。

(四）國內外研究動態1.國外績效考核理論的研究現狀及發展趨勢21世紀初很多領域興起全面質量管理等活動，重新優化與組合入360度績效考核法、KPI考核法等先進的績效考核方法與理念。1954年，彼德·德魯克發明了MBO或目標管理。1968年，安迪·格魯夫(AndyGrove)與他人共同創立了英特爾，在英特爾擔任首席執行官期間，他將MBO開發成了我們今天使用的OKR模型。Doer將OKR介紹給谷歌的創始人拉里·佩奇(LarryPage)和謝爾蓋·布林(SergeyBrin)，他們在谷歌實現了OKR，直到今天仍在使用。自2005年開始，美國大部分的互聯網公司，基本上均應用OKR體系，大大提高了企業績效管理的能力。

2.國內績效考核理論的發展現狀關于績效考核，國內的企業普遍的現狀為以下四種：第一，企業不關心績效問題，沒有專業的考核制度，只是在年終進行360考評。第二，績效考核緊緊針對銷售人員制定，以KPI為考核制度，以業務結果為導向。其他部門工作人員無考核。第三，企業用BSC的主要思想為基礎，再結合KPI進行績效考核，考核針對團隊或者小組，責任不到個人。第四，面向全部員工制定績效考核體系，進行考核。國內的企業，大部分都在第一第二階段，就算是上市了的大企業也大多數都是這樣。第三的話主要是國企和央企以及一些排名靠前的名企在做，但是也在不斷完善。第四是只有少部分優秀的企業意識到績效考核對于公司全員的重要性，對于公司不斷增長的競爭力與活力的重要性。也正是這種績效考核不全面，不完善，也激起許多想要提升企業競爭力的企業家開始不斷的學習引進國外最新的績效考核的方式與手段，如KSF，OKR以及KPA，以期突破企業員工現有活力，公司走向新的階段。

研究的理論基礎（一）KPI基本概念關鍵績效指標(KPI:KeyPerformanceIndicator)，是把公司的內部和制度進程看成是一種持續有效的、高效的結果，以此實現基本的競爭力。KPI以量化和派系管理理念的形式存在。對于這個造成影響最大的指標來說，主要是資源管理問題。如果不能衡量指標，那就無法控制。KPI必須確定主要的量化，也需要實現量化調整，如果這一優先事項是單面的，那么這一重要事物不具有孤一性。當然，KPI并非盡可能重要，但它必須理解表現特點的基本意義。（二）OKR基本概念OKR(Objectives&KeyResults)即目標和關鍵的結果方法是一套管理工具和方法，這些工具和方法確定和監視英特爾公司發明的目標及其完成。OKR的主要目標是確定公司和團隊的"目標"和可衡量的成果"關鍵"，以確定任何目的地。Okr也是一種思維方式，團隊和員工的工作，但作為一個簡單的績效考核工具來推廣。（三）KPI與OKR對比分析類目KPIOKR業務邏輯通過完成關鍵業務指標實現目標通過完成關鍵成果實現目標，可挑戰時間的目標設定操作要點1.自上而下分解和分配業績指標；2.目標盡可能指標化；3.績效薪酬與KPI得分直接相關1.自上而下分解目標，員工目標同經理確認，關鍵成果及任務與經理溝通后，員工自己確認。2.關鍵結果不一定指標化。3.績效薪酬與OKR得分不直接相關.管理邏輯1.只看結果，不問過程。2.KPI是管理控制工具。1.頂緊目標，并對過程管理。2.OKR是溝通和員工自我管理工具。優點1.極大刺激員工工作積極性。2.考核什么，會得到什么。1.考慮了KPI的優點，對關鍵結果進行考核，又彌補了KPI的不足，即以目標而非“預定的結果”為導向；2.OKR自定原則，會更打發揮員工的積極性；3.加強管理者和員工日常就工作目標和標準的積極交流；4.不過度強調OKR結果，而強調目標實現，讓工作更加靈活，更利于鼓勵創新；5.薪酬激勵與綜合評估有關，OKR只起參考作用，更具科學性。缺點為了績效薪酬，過于關注KPI的數值，忘記任務的初始目標；2.有許多目標無法或不適合指標化，否則容易將業務引入誤區；3、過程中的管理者與員工缺乏有效溝通雨反饋，只討論KPI，而不討論企業目標和大環境。1.需要高度有責任心和重視貢獻的員工；2.需要更加勤勉的管理者。理論基礎源自于傳統控制和激勵理念。源自德魯克的目標管理：核心思想是放棄命令驅動的管理，擁抱目標驅動的管理。（四）績效改進理論基礎可持續資源理論：瑟羅（Thurow）指出：“未來可持續的競爭優勢，將更多地依賴于新的流程技術，而更少的依賴于新的產品技術。未來新的產業將更加依賴于人的腦力。由人的差異所形成的競爭優勢將會取代那些源于自然資源和歷史因素的競爭優勢”。認知心理學：托爾曼（Tolman）提出的目的行為主義試圖解釋以目標為導向的行為，認為人類圍繞一定的目標來組織自己的生活。未來理論：“未來理論并不一定對未來感興趣，它是對于人類洞察力的一種解放”（Schwartz）。因此，未來理論著眼點在于不確定條件下對未來做出規劃，與絕大多數戰略計劃的簡單論的觀點完全不同。一般來說，那些簡單論的觀點最終只是形成一個單一的計劃。而未來理論那些關于可供選擇的未來和情境構建的術語及工具試圖去創建一個事實的真相，在這個事實中包含著潛在的持續變化，以及未來所需的決策的靈活性，未來理論對于組織獲得可持續的績效非常關鍵。它能夠使我們識別并應對未來的變化。

三、UXIN公司績效考核體系分析（一）UXIN公司基本情況概述1.UXIN公司簡介UXIN公司的經營范圍主要是計算機軟硬件及通信設備的技術服務，其中包括咨詢與開發。同時也從事廣告業務，互聯網信息服務業務。研發團隊在2005年進入手機通訊軟件領域，一直以付費網絡電話為主營業務。近兩年，隨著4G時代的飛速發展，智能手機已經成了全民人手一部的街機。面對著移動應用時代的歷史變革，有信免費電話邁出了重要一步，對有信免費電話產品重新市場定位和升級，推出新一代的有信免費網絡電話。更加完美的界面與易操作性加上完全免費通話的功能價值，迅速占領移動互聯網應用市場。

2.UXIN公司的組織架構圖3.1公司的組織架構（二）UXIN公司原有績效考核體系KPIUXIN公司自成立初期，公司采用KPI績效考核法對各部門員工進行考核。首先是對高層管理者的績效考核。UXIN公司有5名高層管理者，其中總裁，質量總監，事業部總監，人事總監和營銷總監各1名。由于UXIN公司處于中小型互聯網企業，在發展初期，缺乏一個相對來說更急完善的、工作指標可量化的績效考核體系。高層管理者沒有進行考核，只是按所管部門的不同與業績的不同發放績效獎金。其次，是對部門的考核。部門的績效目標由公司總目標分解而來，進而量化目標，成為可衡量的指標。表3.1企業價值樹戰略主題關鍵績效指標關鍵驅動流程關鍵流程績效不斷開拓市場客戶群體數量客戶開拓流程客戶數量廣告商管理流程客戶流量產品開發流程最終客戶體驗評分終端控制流程產品退會率價格管理流程價格變化周期及幅度售后服務流程售后服務客戶滿意度客戶意見反饋流程客戶意見反饋達成率客戶滿意度調研流程客戶滿意度調研次數/質量表3.2UXIN公司在各部門管理人員的績效考核內容和方法考核項目考核內容分數（1-5）備注業績（30%）質量方法效率能力（30%）創新力判斷力執行力品德（20%）個人修養集體榮譽感學識（20%）專業知識發展潛力考核人被考核人UXIN公司對各部門管理人員一年考核一次，考核的具體內容如表3.2所示，考核人為直接上級。最后對員工的考核，員工個人業績任務由上級分配，打造量化指標，個人業績決定績效高低。UXIN公司基層員工績效考核內容如表3.3所示：表3.3UXIN公司基層員工績效考核表項目衡量標準業務策略/關鍵路徑/Milestone權重自評上級評分分數評分說明分數評分說明1完成社交小游戲數量和質量建設

跑通游戲社交完整用戶路徑Q1小游戲數量做到20款，其中半數以上是重新包裝設計的游戲。

Q1完成游戲社交基礎能力，包括好友列表、熟人游戲場景，站內游戲邀請提醒等。

Q2策劃獨創游戲，并且游戲往原生遷移，增強游戲質量。Q1客戶端參與H5開發，年前做到14款游戲

年后新游結合時下熱點和技術趨勢。

Q2開始基于原生框架開發游戲。30%2找到游戲社交增長模式Q1日新增激活達到3w/天

Q1雙端新用戶次日留存做到40%

Q2日新增激活達到10w/天

Q2雙端新用戶次日留存做到45%新增（70%）：

1、雙微外內容平臺的流量紅利挖掘

2、繼續降低粉絲通推廣的激活單價

3、產品上搭建用戶自增長的途徑

4、入駐微信和QQ小游戲平臺

留存（30%）：

1、提升新用戶游戲匹配速度，成功率等體驗

2、提升游戲品質，新用戶開局的轉化率

3、通過簽到等機制，提升次日打開App的新用戶數

4、調整App任務系統與游戲業務匹配35%3探索游戲社交運營模式游戲上下線建立完善的運營模式1、按周上線新游，根據數據調整游戲入口，下線數據差的應用2、新游戲形成站內外推廣策略并落地實施10%4商業運營1、直播收入跟隨DAU和新用戶增長，提供良好現金流，直播收入1619萬

2、會員特權和游戲完成結合，Q1完成1～2項會員特權，Q2會員購買開始增長，年會員收入2913萬

3、探索代理商業流量并反哺有信，年商業收入1909萬直播：提升直播內容屬性，形成完整的運營機制，聲音社交屬性與游戲協同。

會員：與游戲業務結合，建立新的會員價值。

商業：嘗試代理出去商業流量，提升商業流水和收入。20%5游戲社交差異化路徑尋找和其他同質化產品差異增長的路徑通過視頻游戲，協作游戲去探索游戲和社交路徑5%合計：部門經理負責對自身部門的員工的工作情況進行考核評估，并把考核結果提交給人力資源部門進行匯總。績效考核周期是半年，考核內容是以上績效考核表的內容。

（三）UXIN公司現行績效考核體系OKR概況移動互聯網時代已經讓所有公司不能吃老本了，因為游戲規則和速度變化了。移動互聯網規則就是粉絲經濟，就是體驗經濟。沒有粉絲、沒有互動、沒有口碑、沒有品牌、沒有文化的公司只會迅速消亡。速度從互聯網時代的平方級加速度變成立方級加速度。而要改變這一現狀，就必須挖掘團隊每個人內在的潛力，而KPI這個東西容易讓人循規蹈矩，失去靈感，失去自我的核心原因之一,故而UXIN公司轉換了績效考核體系。UXIN公司基于OKR的績效問責目標制定了新的考核方式，依據計劃時期的不同，將企業的績效問責，明確地劃分成為三年問責目標和年度績效目標、以及階段性季度目標等三大類別。針對公司總監制定三年的問責目標，針對部門經理制定年度的問責目標；普通員工實行季度，由企業戰略目標分解OKR，再逐級定關鍵性目標到小組，個人。對象主要流程時間安排公司人力資源部下發通知12月上旬被考核者上報計劃給主考核人12月中未通過 審核OKR審核部門審核主考核者-12月下旬已通過目標錄入被考核者1月上旬目標錄入確認下屬的目標確認下屬的目標主考核者1月中旬圖3.1UXIN公司年度問責目標的制訂流程圖2.績效考核的具體排名方法圖3.2績效考核排名法3.考核者績效評價的組織實施被考核者交了季度總結報告之后，考核者要根據其本次成果，未來計劃安排以及自我評價進行客觀打分。然后再針對被考核者的工作情況提出改進建議。

4.排名者排名具體組織實施在沒有異議情況下，考核人對下級進行排名，然后企業績效系統會自動計算出排名的百分數，計算公式為：排名中的名次/參與排名總人數*100%。5.績效考核結果信息反饋在得出績效考核結果后，UXIN的績效管理系統會進行公示，但在此之前，考核者與被考核者需要面談績效考核結果，使其對結果有所了解。針對員工的優點予以贊賞，同時指出不足，進而使員工可以找到自身績效提升的方向;針對績效排名結果是"不合格"的被考核者，需要簽署雙方簽字的書面記錄，并予以警示與改進方向。

6.績效考核結果的管理在績效考核結果公示之前，不得進行任何薪酬獎金的發放，而對于已經公示的績效考核結果，無特出情況不得輕易變更。

7.績效考核結果的申訴如果被考核者在被通知考核結果前沒有被面談或者是有證據證明表明現在結果有問題，那么他可以填寫申訴書進行考核結果申訴。而人力資源部需在五個工作日內受理申訴。申訴受理后，人力資源部門要先約談考核者，調查情況，如申訴不成立，則需書面通知申訴人，如果申訴成立，則予以糾正并公示。四、UXIN公司現行績效考核體系OKR的實施（一）OKR的實施效果1.易于理解，增強了接受度和使用意愿在企業的總目標為導向情況下，各部門員工定期制定季度計劃，通過自己的節奏完成工作計劃，自主性較強，易于讓員工理解與接受，使得員工工作積極性增強，員工減少工作情緒，使得員工不再采取過激方式一味地追求業績。2.更快的展開節奏，提升了敏捷性和快速應對變化的能力由于內外部競爭的加劇，業務節奏也變得越來越快。因此，企業必須快速捕捉和分析新信息并將其轉換為有用的知識，以用于創新和調整戰略或業務規劃。而OKR頻繁地確定工作重點使得即便在快節奏強競爭的環境下員工依舊可以自如地開展自己的工作節奏，提升了其工作的敏捷性，靈活性。3.把精力聚焦在最重要的事情上OKR幫助員工識別最優先的事項，把精力聚集在影響公司運轉的有限潛在變量集合上。識別出什么是最重要的，同時即便有很多有人的想法，但只要和你的目標不一致，你都有足夠的理由去拒絕他們。4.通過公開透明促進跨部門的橫向一致性KPI最終呈現的是個人的業績目標，長此以往產生了惡性競爭，內部不協調。而OKR實行考核結果公開透明，這意味著每個人都能知道其他人會有著什么樣的反饋和輸出。這種透明性促進了團隊間相互協作和目標一致性，最終促進戰略執行。5.促進了溝通并提升了敬業度OKR并非一個如KPI一樣的自上而下的運動，不是要一成不變地把目標向下分發給低層級業務單元和部門，讓他們毫無保留地去執行。正好相反，OKR更包容，個體在OKR的選擇上更具話語權，目標設定是自上而下和自下而上的融合。有機會真正從事有意義的工作使得員工增強了敬業度。然后當結果被呈現出來時，大家都有機會去參與討論，致力于探索精神的培養及士氣的提升，同時還能向上司表名員工為其下一職業臺階的準備度。6.OKR促進前瞻性思考相比于實行KPI的時候，員工充滿著定式思維，為了完成任務而工作，OKR充分地激發了員工去做面向未來的思考，這意味著走出舒適區，走出固定思維，大膽地設定目標，勇于擁抱失敗，把這當做一次簡單的過程經歷，一次學習和成長。（二）OKR運行后存在的問題本文選擇定量分析的方法，對UXIN公司員工現行的績效考核制度進行了問卷調查分析與訪談。UXIN公司共有在崗員工217人，其中，高層管理人員5人，中層管理人員14人，普通員工198人。發放217份調查問卷，共收回有效問卷217份，將有效問卷調查結果進行統計后，主要反映以下問題：1.部分員工并不能十分了解OKR。2.員工滿意度不高3.考核核周期不靈活16%的員工表示不了解績效考核制度，53%的員工認為OKR只是流于形式，22%認為OKR考核過程不規范，42%選擇OKR并未使人工作更具動力，員工滿意度不高。對此調研隨機選擇10%的UXIN高管，提出他們對于員工在問卷中表明不了解考核制度，考核流于形式，考核過程不規范等問題怎么看待？在未來想怎樣去處理這些問題？UIXN公司的高層管理者表示，公司現階段對于員工的績效考核制度還在摸索，沒有形成十分完整完善的指標、標準以及規范，但是公司會不斷改進的，爭取公司內部體系結構發展的越來越好。同時，高管表明對于員工相應的績效考核結果的參考價值方面也沒有重視，目前的績效考核系統主要被用在薪酬發放，而對于在職工的激勵過程中，公司管理者們僅僅是稍加參考，并不會作為主要參考因素。以后會盡量真正落實績效考核的作用，使得員工工作更富有激情。60.1%的員工認為OKR的考核周期不是很適應工作目標，UXIN高管對此表明有些項目初步啟動，工作成效可能需要一定工作時間才能展現，但是這樣一來，考核周期較長，使得員工工作長時間無績效激勵，不利于工作積極性的提升。4.當前考評方式不能真實全面的體現員工績效。5.缺乏有效的溝通和反饋等問題。36%認為上級打分不能給予全面真實的考評，58%收不到考核結果反饋，針對中層管理者提出員工收不到反饋，且認為僅憑管理者打分并不客觀全面，中層管理者的訪談結果顯示，在他們的考核過程中，對所有被考核者的打分以及評價，都只是基于他們對于被考核者的日常工作的觀察以及其最終的工作結果，公司內部并沒有成體系的打分標準以及系統的規則，因此，其在評價的過程中，帶有較強的主觀性。對于下級反饋，大概是沒有落實到位，再加上公司對此制度并不是十分明確，所以在這方面有所欠缺。這主要是公司現行考核制度還不成熟，需要再進行改進。6.考核人考核公平度不高49%員工表明需要加強考核管理的公正性，針對員工在問卷中表達的想要增強考核管理的公正性，提問員工希望怎樣做到相對公正。被訪員工表示，考核過程只進行了上級對其下級的考評，并沒有下級對上級的評議以及越級評價的過程，這樣并不利于上下級之間的互相監督，且這樣也導致上級對下級的評價中的主觀意志也很強。

五、UXIN公司績效考核體系的優化建議關于OKR績效考評制度，UXIN需要不斷創新，不斷改進，學習國外研究理論的同時需將其本土化，成為適用于中國移動互聯網企業的考核體系。針對UXIN現存績效考核體系的問題，我們應該將績效改革的著眼點放在以下幾點：（一）培訓闡明績效考核體系改進方向鑒于許多員工原本就不是特別理解OKR，在新一輪改革中可作出全面系統的培訓，將制度規范化，體系化，讓員工明白OKR的目的與意義，減少被考核者對績效考核制度的排斥心理，提升員工對考核過程的接受程度，以便更好的完成績效考核工作。建立以OKR為導向的文化體系。（二）OKR與激勵掛鉤作為激勵，加重OKR指標在晉升中所占比重；采用短期計劃來激勵員工。通過將OKR與激勵掛鉤，員工在目標執行與完成目標所能帶來的物質激勵之間劃了一條清晰地界限，每個人都知道他應該完成什么才能得到一份獎勵。其次，這讓員工看來是多勞多得，增強公平感知。最后，這使得企業激光般精準聚焦目標，讓員工不僅知道你的OKR，還會如癡如醉地去完成它。（三）OKR周期設定UXIN公司基于戰略目標，將企業內部的績效考核明確地劃分成為年度績效目標、雙月度目標等兩大類別，并且每制定一次雙月目標要對上一輪進行總結。針對公司總監及主管制定年度目標，普通員工實行雙月目標。這樣對中高層，縮短審核時間，針對普通員工延長OKR考評周期，主要是因為短暫的OKR并不能看出很大的成效，且一個目標若是在短期內完成，它頂多算一個任務。這樣在員工考評的時候有更多指標可參考。（四）融入360評估模式360評估維度多元化，不同于Uxin現有的自上而下，由上級主管評定下級的傳統模式，由員工自己，上司，直接部署，各相關部門同事共同進行評估，做出績效考核結果。于個人而言，被評估者可以從自己，上司，部署，同事甚至客戶身上得到反饋，客觀地、全面地挖掘自身的不足、潛在能力及發展需求。且來自于不同人的反饋使得考評結果更具說服力，公正性，也使得被評者更容易接受，進而改進。于團隊而言，這幫助他們了解他們自身的工作在團隊中的影響，增進了團隊溝通，提高了團隊的效率。于企業而言，公司也掌握了員工的培訓需求加強企業文化的構建。計算方式如表

表5.1考核計算方法指標類型考核框架兩個月權重自評分上級評分同事評分基礎指標

（兩個月）關鍵指標40%關鍵任務40%團隊建設20%合計100%監控指標（加減分項）運營事故0~-10分成本控制10~-10分考核分數考核等級表5.2考核等級標準考核等級標準：評分參考等級詮釋評分=>110S卓越（超額完成任務），樹標桿用，請慎重評選，并非一定有90<=評分<110A優秀70<=評分<90B良好50<=評分<70C及格評分<50D不合格

（五）考評流程改進圖5.1改進后的考評流程在一個同事間可以相互看到自身對自己的評估的系統內，評估結果出來后，需與自己的上級一起Review此次的OKR，分析改進自身的不足，規劃在下次的OKR中如何改進，加強上下級之間的溝通交流。（六）成立由高層管理者組成的績效考核監察小組由公司的高層領導者以及人力資源總監組成的監察小組，要求部門管理者不定期向監察小組匯報評分與反饋情況，被考核員工需考核反饋后進入OKR系統進行反饋，人資部門與監察組需實施督促。這樣可以有效地保證OKR制度能夠落實下去。

六、結論與展望（一）結論本文以OKR與KPI為理論基礎，UXIN公司績效管理體系的實際情況作為研究對象，對比分析UXIN公司不同階段的績效手段，挖掘現行OKR績效考核體系的問題，提出優化建議，以期UXIN的績效考核體系能夠不斷地提升與完善，契合企業戰略目標，推動目標的實現。（二）不足與展望本文主要是圍繞從UXIN公司自創立初期發展到現在的績效考核體系進行闡述分析，然后在現有基礎上進行調研總結，提出改進方案。但是鑒于我的專業知識儲備還處于比較初級的階段，所以可能在整個研究的過程中，可能會出現認識與分析問題的偏差或錯誤。而且可能分析的不夠全面，不夠具體。加上OKR對于我們許多中國互聯網企業來說，需要不斷地本土化，不斷地改進，不能照搬照抄谷歌的模式，所以它的操作方法與實踐對我們中國來說基本處于不斷摸索階段。這就導致在具體實踐過程中難免出現這樣那樣的理論空洞，不切實際，故而難免出現不足。希望在未來的研究中，能夠將UXIN的績效考核體系實際調研能夠做的更加透徹，嚴格針對績效考核手段的實踐效果，進行持續不斷地研究與改進，并對方案的實施中需要改進修整的方面，進行及時有效地處理，以確保設