2021-2022年河北省張家口市注冊會計公司戰略與風險管理模擬考試(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.甲公司是一家白酒生產商，所處地理位置接近白酒原料產地、且具備優質白酒生產的成本優勢和研發優勢。經過市場調研，甲公司發現高端定制白酒有較好的市場需求。甲公司擬與經驗豐富的產品設計顧問合作，進軍高端定制白酒行業且預計能取得成功。根據上述情形，最適合甲公司選擇的競爭戰略是（）。

A.集中化戰略B.多元化戰略C.成本領先戰略D.差異化戰略

2.下列不屬于銷售業務需要關注的風險的是（）。

A.客戶信用管理不到位B.銷售政策和策略不當，市場預測不準確C.銷售過程存在舞弊行為D.產品存在質量問題

3.企業常常采取種種行為以減少匯率風險。一般來說，下列可以減少匯率風險的行為中，交易成本最高的是（）。

A.匹配收入和支出B.貨幣遠期合同C.多邊凈額結算D.匹配長期資產和負債

4.“戰略就是要通過正確地配置企業資源，形成有力的競爭優勢”這種說法屬于戰略的（）。

A.計劃觀

B.模式觀

C.定位觀

D.觀念觀

5.

第

1

題

審計證據的可靠性受其來源和性質的影響。以下關于可靠性的說法中，不正確的是（）。

A.以紙質形式存在的證據比以口頭方式的證據更為可靠

B.從原件獲取的證據比從復印件及傳真件獲取的證據更為可靠

C.電子文件形式的審計證據比口頭方式的審計證據更為可靠

D.詢問內部人員的證據比被審計單位網頁上下載的文件更可靠

6.（）是組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統。

A.組織結構B.企業文化C.企業構型D.組織設計

7.某企業通過加強廣告宣傳而擴大了其產品在原有市場上的市場占有率，這種戰略屬于（）。

A.產品開發戰略

B.市場滲透戰略

C.市場開發戰略

D.成長型戰略

8.購買電腦的顧客因為擁有過去多年購買電腦的經驗，對選擇電腦產品有一定的信心，因而顧客不會完全依賴于像IBM這樣的大品牌。從資料中可以看出，IBM的價值會下跌的最主要原因是（）。

A.無增長點

B.客戶冷淡

C.買方對產品的認知

D.替代產品或技術出現

9.下列關于波士頓矩陣的表述中，錯誤的是()。

A.橫軸表示企業在產業中的相對競爭地位

B.縱軸表示企業銷售額增長率

C.波士頓矩陣事實上暗含了一個假設，企業的市場份額與投資回報是正相關的

D.市場增長率是決定企業產品結構是否合理的外在因素

10.某控股公司擁有多家各自獨立經營的子公司，這些子公司可以自主做出戰略決策。該公司的橫向分工結構應為()。

A.M型企業組織結構B.H型結構C.矩陣制組織結構D.戰略業務單位組織結構

11.評估戰略備選方案的成功標準不包括（）。

A.可行性標準B.可接受性標準C.適宜性標準D.可理解性標準

12.中國某集團欲于2019年并購德國某電腦公司的一家全資子公司——甲公司，甲公司工人組織強烈反對此次并購，因為該國員工大多認為中國公司工作時間長，福利差，管理能力弱。這反映的風險是（）A.產業風險B.財務風險C.社會文化風險D.技術風險

13.與多國本土化戰略相配套的組織結構是（）。

A.全球區域分部結構B.全球產品分部結構C.國際部結構D.跨國結構

14.某快餐連鎖巨頭在中亞國家適時推出與當地傳統節日與文化習俗相一致的食品，這主要考慮的是（）。

A.經濟因素B.政治因素C.社會和文化因素D.技術因素

15.在貨幣政策持續緊縮的背景下，一些地區的中小企業生存困境再次浮出水面。作為中小企業集中地的溫州，大多中小企業面臨的融資難問題，因資金鏈斷裂而陷入困境的中小企業為數不少，而且下半年經濟形勢可能更為嚴峻，可能會發生更多的倒閉案例。這體現了企業倒閉主要原因中的（）。

A.企業政策B.總體經濟環境C.管理人員的態度和疏忽D.企業和企業利益相關者之間的互動

16.尼克博克將對外直接投資區分為“進攻性投資”與“防御性投資”，其中，防御性投資是由（）所決定的。

A.壟斷優勢B.寡占反應行為C.區位優勢D.內部化優勢

17.下列選項中，()不是管理層的應對風險的策略。

A.風險轉移B.風險保留C.風險消滅D.風險規避

18.下列關于穩定型戰略的說法中，不正確的是()。

A.暫停戰略主要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業

B.無變戰略適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩定市場地位的企業

C.維持利潤戰略只是一種度過困境的臨時戰略，不會對企業持久競爭優勢產生不利影響

D.總的來說，穩定型戰略較適宜在短期內運用，長期實施存在較大風險

19.企業的使命回答的問題是（）。

A.“我們要做什么，該怎么做”

B.“我們要做什么、為什么這樣做”

C.“企業在什么位置，該做什么”

D.“我們的競爭對手在做什么，我們該怎么做”

20.公司總體戰略類型不包括（）。

A.發展戰略B.穩定戰略C.收縮戰略D.競爭戰略

21.俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司通常采用的企業文化類型是（）。

A.權力導向型文化B.角色導向型文化C.任務導向型文化D.人員導向型文化

22.以信息技術為手段，應用決策科學及有關學科的理論與方法，以人機交互方式輔助決策者解決半結構化和非結構化決策問題的信息系統是()。

A.決策信息系統B.經理信息系統C.管理信息系統D.業務處理系統

23.甲企業是專門生產空調的家電企業。近期準備新建多條產品線，并且會通過－系列收購不斷擴張產品線，通過上述信息判斷，該企業應采用的組織結構類型為（）。

A.職能制組織結構B.M型企業組織結構C.事業部制組織結構D.戰略業務單位組織結構

24.對于非金融性質的公司來講，往往對債務的利率敏感性超過其投資的利率敏感性，因此當利率上升時，公司對外負債產生的風險與對外投資產生的風險的關系是（）。

A.前者小于后者B.前者等于后者C.前者大于后者D.無法判斷

25.在企業內部控制理論的演變與發展過程中，正式將內部控制環境納入內部控制范疇的階段是（）。

A.內部控制制度階段B.內部控制結構階段C.內部控制整合框架階段D.內部牽制階段

26.對于處在成長期的企業，下列財務戰略中正確的是（）。

A.采用高財務杠桿的資本結構

B.尋找風險投資者作為權益出資人

C.采用高股利政策以樹立公司形象

D.通過公開發行股票募集資金

27.

第

13

題

（）是整個戰略管理流程的起點。

28.兩個或兩個以上企業經過協商后，將股權合并在一起，原有的法人地位不復存在，而后統一構成一個具有新的法人地位的新企業，這種方式被稱為()。

A.合并B.收購C.聯盟D.合營

29.企業在成熟期財務戰略中不具備的特點是（）。

A.大規模追加投資B.增加支付股利C.增加負債比重D.適當并購

30.多國本土化戰略是根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。所以采用多國本土化戰略企業的組織結構通常是（）

A.國際部結構B.全球產品分部結構C.全球區域分部結構D.全球性產品-地區混合結構

二、多選題(20題)31.在公司戰略選擇的時候，往往必須關注到不同戰略的優缺點以做出合理的判斷，某公司董事會在聽取戰略委員會的報告時，覺得目前比較適合選擇收縮戰略，那么下列關于收縮戰略的說法正確的有()。

A.收縮戰略，是在那些沒有發展或者發展潛力很渺茫的企業應該采取的戰略

B.緊縮與集中戰略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產生效果

C.轉向戰略具體做法有重新定位或調整現有產品和服務及調整營銷策略

D.收縮戰略對企業主管來說，是一項比較容易實施的戰略

32.下列各項屬于企業使命要素的有()。A.A.反映企業定位B.說明業務范圍C.有導向作用D.有利于界定自身的企業形象

33.下列各項中，屬于公司戰略功能的有（）。

A.指明了企業的發展方向

B.是整合和優化企業資源能力的依據和動力

C.是提升企業管理效能的前提和保障

D.表明企業組織的根本性質和存在理由

34.與傳統的職能管理相比，戰略管理的特征有（）

A.戰略管理是企業的綜合性管理

B.戰略管理是企業的全局性管理

C.戰略管理是企業的動態性管理

D.戰略管理是企業的效能性管理

35.

第

37

題

盈虧平衡分析是一種簡單且廣泛使用的方法，它有助于研究可行性評估的一些關鍵方面。下列關于盈虧平衡的描述中正確的有（）。

36.下列各項中，屬于戰略變革時遇到的障礙的有（）。

A.文化障礙B.結構障礙C.私人障礙D.環境障礙

37.在戰略控制中，通常利用統計分析報告。統計分析報告以圖表和文章式等多種形式表達統計分析結果，其特點有()。

A.多以較詳盡的文字配合不同假設的情景的表述

B.主要以統計數據來反映事物之間的聯系

C.通過一整套科學指標體系進行數量研究

D.一般包含對所存在問題的建議改善方法和措施

38.關于風險理財的說法，正確的有（）

A.風險理財注重風險因素對現金流的影響

B.風險理財是公司戰略的有機部分，其結果直接影響公司整體價值的提升

C.風險理財曾經是公司理財的一部分

D.風險理財可優化公司資本結構，注意以最低成本獲得現金流

39.風險理財過去被認為是公司財務管理的一部分，現在則認為其在很多情況下超出了公司財務管理的范疇，在風險理財中，常用的衍生產品有（）

A.遠期合約B.期貨C.期權D.互換交易

40.創美公司是香港一家集團企業，其核心業務為批發外國高級品牌的化妝品和手表。其他業務包括代理世界各地不同品牌的休閑服裝、皮包和鞋。最近，創美公司購入了在國內擁有五家家具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰略聯盟協議參與美容美體業務。為配合創美公司的總體戰略實施，該公司可以選擇的組織結構類型有（）。

A.產品／品牌事業部制組織結構

B.職能制組織結構

C.M型企業組織結構

D.矩陣制組織結構

41.甲公司是一家經營皮鞋的公司，公司在不同的階段有不同的目標，在目前的經營中，由于整個產業銷售額達到前所未有的規模，而且比較穩定，擴大市場份額顯得很困難，該公司的主要戰略途徑是提高效率，降低成本。對于這個階段的特征，正確的有()。A.A.應該采取較高的股利分配率

B.經營風險最低而財務風險最高

C.主要資金來源是保留盈余和債務資金

D.股價迅速增長

42.下列各項關于企業存貨管理內部控制措施的表述中，錯誤的有()。

A.存貨管理人員應該經常抽時間對存貨進行全面盤點清查

B.企業倉儲部門應當詳細記錄存貨入庫、出庫及庫存情況，并定期和財會部門、存貨管理部門進行核對

C.對代管、代銷、暫存、受托加工的存貨應該單獨存放，其記錄和會計核算可以和本單位存貨合并處理

D.除倉儲人員外，企業內部其他人員接觸存貨，應當經過相關部門特別授權

43.甲公司是－家自來水企業。目前的經營狀況良好，企業管理層相對比較保守，打算在目前的經營環境和內部條件下進行經營，甲公司目前采用的這種戰略的缺點有（）。

A.外部環境發生變化時，會使企業陷入困境

B.增加資源重新配置和組合的成本

C.降低企業對風險的敏感性和適應性

D.風險非常大

44.按照波特的價值鏈理論，企業的下列各項活動中，屬于輔助活動的有()。A.A.書店提供網絡銷售服務

B.家電生產企業利用外包倉庫儲存其產成品

C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務能力

D.制鞋企業設立特定研究中心專門從事人體工程學和產品生產的研究

45.甲公司總經理李某為追求市場份額的增長，盲目擴大企業規模，把現金流轉化成廠房、設備等固定資產，最終由于市場預判失誤致使產能過剩，造成企業資源浪費。該公司存在的公司治理問題屬于（）。

A.代理型公司治理問B.剝奪型公司治理問C.“內部人控制”問D.“隧道挖掘”問

46.下列關于業務單位戰略選擇的說法中，正確的有()。

A.成本領先戰略是一個可持續成本領先的概念

B.差異化戰略是指企業針對某細分市場，向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價

C.集中化戰略是指針對某一特定購買群體，產品細分或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略

D.在三種基本戰略中，成本領先戰略和差異化戰略是基本戰略的基礎，而集中化戰略僅僅是將這兩種戰略運用在一個特定的細分市場

47.產業風險是指在特定產業中與經營相關的風險，對產業風險產生影響的關鍵因素包括（）。

A.生命周期階段B.集中程度C.波動性D.市場風險

48.以下可以用作戰略是否有效的判斷依據的有（）。

A.是否能原封不動地運用到底

B.每個細小目標和環節是否都在實際執行中得以實現

C.能否成功地適應現實

D.能否根據現實情況做出調整和修正以實現目標

49.行業風險是指在特定行業中與經營相關的風險，企業在考慮行業風險時應該考慮的關鍵因素有（）。

A.行業生命周期

B.行業波動性

C.行業發展前景

D.行業集中程度

50.企業應當重視存貨驗收工作，規范存貨驗收程序和方法，下列關于存貨驗收的說法中，錯誤的是（）

A.外購存貨的驗收，應當重點關注產品質量，通過檢驗合格的半成品、產成品才能辦理入庫手續，不合格品應及時查明原因、落實責任、報告處理

B.涉及技術含量較高的貨物，必要時可委托具有檢驗資質的機構或聘請外部專家協助驗收

C.自制存貨的驗收，應當重點關注合同、發票等原始單據與存貨的數量、質量、規格等核對一致

D.其他方式取得存貨的驗收，應當重點關注存貨來源、質量狀況、實際價值是否符合有關合同或協議的約定

三、簡答題(10題)51.某企業經分析其所在行業目前需求迅猛增長，行業內各企業銷售額也迅速增長，成本下降，行業內企業利潤增加，吸引著新的競爭者紛紛涌入。

要求：試分析企業所在行業目前屬于生命周期中的哪個階段以及企業在這一階段應采取的財務戰略。

52.羊樂火鍋成立于1999年8月。羊樂火鍋以其風格多樣的美味鍋底、無需蘸料的特色和旨在“讓消費者到處能看到我的店”的全國連鎖經營布局贏得消費者的喜愛。2002年，羊樂火鍋的營業額達到25億元，一躍成為國內本土餐飲業的佼佼者。2008年6月，羊樂火鍋登陸香港交易所主板上市。2011年，國內最大的餐飲企業千百集團領導層計劃加快對羊樂火鍋的收購步伐。2012年2月，千百集團以6．5港元／股的價格(溢價30％)、總額近46億港元現金完成了對羊樂火鍋的高價收購，持股量高達93．2％，剩余的6．8％股權則由羊樂火鍋兩位創始人持有。正式收購羊樂火鍋后，千百集團努力將羊樂火鍋打造成為知名火鍋連鎖品牌。然而，收購后的幾年中，羊樂火鍋的運營情況不盡如人意，客流量與門店數量不斷下滑。在國內一項行業評比中，收購前一直名列前茅的羊樂火鍋僅位列第9位。業內人士分析，造成這種狀況的原因如下：(1)收購后的標準化管理未必適合飲食文化多元化的中餐，即使對于形式相對簡單的火鍋也不例外。經過多年的發展和改良，火鍋種類的劃分更加細化，作為一種餐飲文化，很難用標準化的管理模式去經營。消費者味蕾的感受需要多元化的體驗。羊樂火鍋標準化管理的升級著重于店面的裝修風格和菜品的精致程度向千百集團旗下的外資餐飲企業看齊，而羊樂火鍋原來引以為傲的“美味鍋底無須蘸料”的特色被改掉了，又沒有及時更新菜品，也不能針對不同顧客提供差異化服務(如南北方消費者對調料的不同需求)，使得原來的消費者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣。(2)千百集團運用“關、延、收、合”四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局，因而失去了羊樂火鍋旨在“讓消費者到處能看到我的店”打造的規模經濟優勢。(3)2013年千百集團收購羊樂火鍋兩位創始人持有的6．8％股權后，羊樂火鍋原創團隊就散伙了，之前多年積累的企業競爭優勢也隨之消失殆盡。例如，羊樂火鍋當時完全有能力去整合M省肉羊全產業鏈，而原創團隊散伙后，這一功能被M省另一家公司取而代之。(4)中國龐大的火鍋餐飲市場吸引著競爭對手不斷加入，火鍋業態近幾年涌現出了不少實力強大的競爭對手。這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新、清晰的市場定位，以及不斷拓展的門店布局，贏得日益挑剔的消費者的青睞，對羊樂火鍋的市場地位形成巨大的威脅”。要求：(1)依據并購戰略“并購失敗的原因”，簡要分析千百集團收購羊樂火鍋效果不盡如人意的主要原因。(2)依據“零散產業的戰咯選擇”，結合本案例，簡要分析餐飲企業應當如何選擇和實施波特三種基本競爭戰略。

53.簡述戰略形成的其他方法，并指出不同戰略形成方法的主要區別

54.判斷S公司與A公司所結成的戰略聯盟的類型并分析其結成的主要動因

55.某公司有甲、乙兩個事業部，分別從事A產品系列和B產品系列的生產經營。這兩個事業部2012年的有關資料如下：

事業部投資資本回報率資本成本銷售增長率可持續增長率田5％6％6.5％8％乙8％10％12％9％要求：

(1)根據以上資料，說明甲、乙兩個事業部價值創造與現金余缺情況；

(2)基于創造價值／增長率的財務戰略選擇模型，指出甲、乙兩個事業部處于財務戰略矩陣的哪個象限，并簡要說明相應采取的財務戰略選擇。

56.葡萄酒具有低度數、營養化的特點，是國際通暢型的酒種。隨著我國人民生活水平的提高，人們對葡萄酒認識的深入，葡萄酒成為酒類產品中的消費熱點。1995年底，以干紅為代表的葡萄酒熱在廣州、深圳初顯端倪后，便以燎原之勢由南至北蔓延，迅速“紅”遍全國，冷寂多年的葡萄酒市場啟動了。1996年，深圳葡萄酒銷售總量達53萬箱，比l995年增長了400％，用“飆升”形容當時葡萄酒的增長勢頭－點也不為過。

突然升溫的葡萄酒熱令許多葡萄酒生產企業措手不及，明顯造成了原料供給短缺的局面。造成原料供給短缺的原因主要有四個：－是依賴進口原料，由于運輸周期長，對市場消費需求的變化反應慢，－時之間遠水解不了近渴；二是種植葡萄的周期長，大都需要3年以上的時間，有勁使不上，見效慢；三是建葡萄酒廠與建原料基地不同步，靠收購葡萄釀酒，原料供應自然不穩定，短缺局面時有發生；四是市場需求膨脹迅速，令許多企業毫無思想準備，原料供應滯后。

“吃－塹，長－智”。許多葡萄酒生產企業深刻地意識到這個問題的嚴重性。要保持健康持續發展，提高質量，必須把建設原料基地作為基礎，實現自采自釀，自給自足的目標。

自1997以來，許多有遠見的企業紛紛致力于原料基地建設。

要求：

(1)指出葡萄酒生產企業采用的是哪種具體戰略模式?該戰略模式所屬的類型是什么?

(2)分析該模式的優點、適用情況及主要風險。

57.甲電器產業公司是世界上最大的電器公司之－，其合理的組織結構是成功的關鍵因素之－。甲電器公司采用分級管理、分級核算。公司經營管理分兩級，即總公司－級，業務部門－級?？偣驹O有最高領導層與－套健全的職能機構?？偣疽韵掳凑詹煌a品設立業務部門，業務部門經理對該業務部門的經營管理負總責，業務部門下設職能機構。

總裁李某以集中四個主要功能來平衡分權之舉。首先，甲公司設立嚴格的財務制度．由財務主管負責直接向總裁報告其財務狀況．并且訂立了嚴格的會計制度；其次，甲公司建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三．實行人事管理權的集中，甲公司認為人才是公司最重要的資源，每－位超過初中學歷的員工都必須經過總公司的仔細審核，所有的管理人員的升遷都必須經過總公司的仔細審查；第四。甲公司采取集中訓練制度，所有的員工都必須經過甲公司價值觀的訓練。認同企業的價值觀，努力為企業創造價值做出貢獻。

這樣就形成了－種分權與集權的結合．但世界市場風云變幻莫測，分權與集權的機械式結合并不總是能應付自如。因此，甲公司總是不斷地根據實際情況，對其結合方式和程度進行淵整．以確保其組織的活力。

要求：

(1)根據以上資料，判斷甲公司采取的組織結構類型，并簡述其優缺點；

(2)甲公司所有的員工都必須經過甲公司價值觀的訓練，認同企業的價值觀，努力為企業創造價值做出貢獻。簡述企業文化為企業創造價值的途徑。

58.從五種競爭力角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅

59.分析該公司戰略變革受到抵制的原因與實現障礙以及應對的策略

60.甲公司是一家汽車制造企業，2011年的報表顯示公司費用大幅度上升導致利潤下降，2012年初公司董事會決定編制預算并嚴格執行，以控制費用，公司董事會希望預算編制能夠應對環境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用。

要求：

(1)編制預算的常用方法有哪幾種?分別闡述它們的優缺點。

(2)請結合材料分析，該公司應該采用哪種預算編制方法更為合理?

四、綜合題(3題)61.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創一個新的工業領域，有的l0年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機發貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

資料二：手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是

讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于那些經常更換手機的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。

另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不可能完成的任務”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”要求：

(1)簡述產品開發戰略的適宜情形以及實施該戰略的主要原因；

(2)簡述企業文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結構的基本類型；

(4)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點和適用情形；

(5)簡述戰略的穩定性與文化適應性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動；

(6)簡述組織的戰略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰略類型及其形成原因。

62.伴隨著國內房地產和基建市場規模的逐步擴大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。但由于該行業技術和資金壁壘低，使得行業集中度很低，前10家企業銷售占比不到10％。激烈的市場競爭也造成企業難以進一步提升毛利率，業績增長更多依靠銷量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業，是一家集研發、生產、銷售、技術咨詢和施工服為一體的專業化建筑防水系統供應商。防水卷材和防水涂料產能分別為1500萬平方米／年和1．5萬噸／年，在2005～2007年連續三年位列中國建筑防水材料行銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。在全球金融危機的背景下，公司依靠自身力量，走內生增長的道路，抓住國家實施積極財政政策的機遇，及時調整戰略，加大了在基礎設施領域的市場開拓力度，并有針對性地開發新產品，拓展新的市場領域，目前在高速鐵路、地鐵等領域均取得較高的市場占有率；公司針對重點客戶實施專業系統服務，年內與深圳萬科地產、上海大華地產等國內知名地產商簽訂了戰略采購協議。員工隊伍也大幅度得到了擴充，夯實了企業發展基礎。該公司產品銷售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區，受區域市場影響明顯。同時，公司不斷強化研發實力，公司技術中心被國家發改委等五部委認定為“國家認定企業技術中心”，北京工程公司、上海技術公司均被認定為“國家高新技術企業”。國家認定企業技術中心獲得通過后，企業的資質建設基本完備；研發工作取得了重大突破，新產品層出不窮。2009年，北京市本土區域市場進一步穩固，北京市場占有率達到15％左右；同時渠道銷售市場取得同比90％以上的增長速度。2009年公司品牌知名度和美譽度進一步提高，市場版圖得到了大力擴張。該業績的取得不僅在于公司產品具備質量和品牌的優勢，更在于公司采用了工程(承攬工程，使用自己的產品)與銷售(直接銷售產品)相結合的市場策略。參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動了公司的產品銷售。為實現更大規模的擴張，未來公司會加快分銷渠道建設，增強產品的市場滲透性。近年來公司綜合毛利率維持在26％一28％的水平。毛利率的相對穩定一方面在于公司的單位產品價格低，原材料成本壓力相對不明顯；另一方面在于公司產品對外銷售規模所占的市場份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價權。公司的期間費用比率相對穩定，非經常性損益占比很小，業績的干擾因素相對較少。作為一個輕資產的企業(固定資產占比14．72％)，適當的產能擴張不會影響盈利能力，但擴張帶來的應收賬款增加問題則會對業績造成潛在的影響。2010年伊始，國家針對宏觀經濟的走勢，相繼出臺了一系列調控房地產市場的政策，這對該公司的經營會帶來明顯的影響。同時，國家抓住當前農村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機，把支持農民建房作為擴大內需的重大舉措，采取有效措施推動“建材下鄉”，鼓勵農民依法依規建設自用住房，這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。公司與某一大型建材零售企業簽署了長期合作協議，通過該零售企業覆蓋全國的零售網絡進行農村市場的滲透，甲公司則提供售后服務。要求：(1)請使用SWOT分析法針對該公司環境進行分析；(2)根據案例材料及SWOT分析的結果，請判斷該公司應該采取什么樣的發展戰略?并對該戰略進行簡單評價；(3)如果該公司下一步采取高速擴張的增長戰略，請提出幾個可行的措施；(4)簡要分析甲公司與大型建材零售企業合作的類型(如能細分，則需要細分)，并簡要分析在企業發展過程中采用該種類型的動因；(5)簡要分析甲公司研發的定位；(6)簡要分析甲公司走內生增長道路的應用條件。

63.

第

52

題

為了在業務資費上更加優惠合理，抵制競爭對手的價格攻略，A公司采取了成本領先戰略，他們全面整合神州行品牌，率先推出神州行本地單向卡，實現了超低的資費套餐和配套提供黃金周國內漫游功能。采取成本領先戰略的風險主要包括（）。

參考答案

1.D【答案】D

【解析】差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。實施差異化戰略所需的資源和技能包括：

(1)具有強大的研發能力和產品設計能力，具有很強的研究開發管理人員；

(2)具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；

(3)有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創造性文化；

(4)具有從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。甲公司所處地理位置接近白酒原料產地、且具備優質白酒生產的成本優勢和研發優勢，調研發現高端定制白酒有較好的市場需求等，適宜采用差異化戰略。

2.D本題考核企業內控應用指引中的銷售業務。銷售業務需關注的主要風險包括：(1)銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道管理不當．可能導致銷售不暢、庫存積壓、經營難以為繼。(2)客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。(3)銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業利益受損。

3.B【答案】B

【解析】減少匯率風險的貨幣套期成本很高，企業可考慮采用計價貨幣選擇、匹配收入和支出、提前和滯后付款、匹配長期資產和負債、多邊凈額結算等多種非貨幣套期行為可以減少匯率風險。

4.C戰略是一種定位，是指企業采取何種措施適應所處環境。定位包括相對于其他企業的市場定位，如生產或銷售什么類型的產品或服務給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配內部資源以保持企業的競爭優勢。

5.D以文件記錄形式（無論是紙質、電子或其他介質）存在的審計證據比口頭形式的審計證據可靠。

6.A組織結構是組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統。它可以平衡企業組織內專業化與整合兩個方面的要求，運用集權和分權的手段對企業經營活動進行組織和控制。

7.B

8.C買家對成熟的產品非常熟悉，因而比較不愿意為了放心而支付溢價購大品牌產品。購買電腦的顧客因為擁有過去多年購買電腦的經驗，對選擇電腦產品有一定的信心，因而顧客不會完全依賴于像IBM這樣的大品牌，這也就是IBM價值價格下跌的主要原因。

9.B在波士頓矩陣中，橫軸表示企業在產業中的相對市場占有率，是指以企業某項業務的市場份額與這個市場上最大競爭對手的市場份額之比來表示。相對市場占有率反映企業在市場上的相對競爭地位。所以，選項A正確。波士頓矩陣的縱軸表示市場增長率，是指企業所在產業某項業務前后兩年市場銷售額增長的百分比。所以，選項B錯誤。波士頓矩陣暗含了一個假設：企業的市場份額與投資回報是成正比的。所以，選項C正確。波士頓矩陣要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，并如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是決定企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。對于一個擁有復雜產品系列的企業來說，決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——市場增長率，它是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場占有率、技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。所以，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是準確理解波士頓矩陣橫縱軸的含義，以及“市場增長率是決定企業產品結構是否合理的外在因素”。

10.B控股企業／控股集團組織結構(H型結構)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接?？毓善髽I／控股集團結構較多地出現在由多元化合并而形成的企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而母公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握控股企業／控股集團組織結構(H型結構)的內涵。

11.D本題考核戰略選擇過程。評估備選方案通常使用三個標準：適宜性標準、可接受性標準、可行性標準。

12.C選項A不符合題意，產業風險是指在特定產業中與經營相關的風險。包括：（1）產業（產品）生命周期階段。（2）產業波動性。（波動性強的產業風險大）（3）產業集中程度。（產業集中度高的產業，風險??；產業集中度低的產業，風險大）；

選項B不符合題意，財務風險是指企業在生產經營過程中，由于內外部環境的各種難以預料或無法控制的不確定性因素的作用，使企業在一定時期內所獲得的財務收益與預期收益發生偏差的可能性，包括：籌資風險、投資風險、資金回收風險、收益分配風險；

選項C符合題意，社會文化風險就是指文化這一不確定性因素的影響給企業經營活動帶來損失的可能。包括：（1）跨國經營活動引發的文化風險——民族文化（2）企業并購活動引發的文化風險——組織文化、民族文化。（3）組織內部因素引發的文化風險——個人層面的文化。該國員工對中國企業的不良認識導致該項并購失敗，因此屬于社會文化風險；

選項D不符合題意，從技術活動過程所處的不同階段考察，技術風險可以劃分為技術設計風險、技術研發風險和技術應用風險。

綜上，本題應選C。

13.A【答案】A

【解析】與多國本土化戰略相配套的組織結構是全球區域分部結構。

14.C該快餐連鎖巨頭考慮了當地的傳統節日與文化習俗等因素，推出了與之相匹配的食品，這主要考慮了社會和文化因素。因此，選項C正確。

15.B資金鏈斷裂對全球的經濟環境都產生了影響，因此企業的總體經濟環境出現了問題。

16.B【答案】B

【解析】尼克博克將對外直接投資區分為“進攻性投資”與“防御性投資”。在國外市場建立第一家子公司的寡頭公司的投資是進攻性投資，同一行業其他寡頭成員追隨率先公司也建立子公司，是防御性投資。尼克博克認為，決定這兩類投資的因素是不相同的，進攻性投資的動因可由弗農的產品生命周期理論解釋，而防御性投資則是由寡占反應行為所決定的。

17.C管理層可針對已評估的關鍵性風險作出回應?？蛇x的應對風險策略有風險規避、風險降低、風險轉移和風險保留。管理層可以選擇一個或多個策略結合使用。

18.C[答案]C

[解析]維持利潤戰略只能是一種度過困境的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。

19.B【答案】B

【解析】企業使命是企業核心價值觀的載體與反映，是企業生存與發展的理由，是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現實問題。

20.D【答案】D

【解析】公司總體戰略包括發展戰略、穩定戰略和收縮戰略三種基本類型。競爭戰略屬于業務單位戰略。

21.D【答案】D

【解析】人員導向型文化常見于俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司。

22.A決策支持系統的定義為：以信息技術為手段，應用決策科學及有關學科的理論與方法，以人機交互方式輔助決策者解決半結構化和非結構化決策問題的信息系統。

23.B本題考核組織結構的類型。通過產品線的增加，企業會不斷擴張；隨著企業規模的擴大，原有的創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構將不再適用。在這－階段．具有多個產品線的企業應采用M型結構。M型結構將該企業劃分成若干事業部，每－個事業部負責－個或多個產品線。本題中華威公司原來產品線單－。隨著規模的逐漸擴大，產品線不斷增加，此時應采用M型結構，所以，選項B是答案。

24.C當利率上升時，對外負債需償還更多的利息，同時對外投資也可能獲得更多的利息收入，但由于前者更敏感，壓力更大，所以風險上前者大于后者。

25.B【答案】B

【解析】在內部控制結構階段開始正式將內部控制環境納入內部控制范疇，同時不再區分內部會計控制和內部管理控制。

26.D【答案】D

【解析】基于不同發展階段的財務戰略選擇中，在企業的成長階段，企業仍然承擔了較高的經營風險，按照經營杠桿和財務杠桿的反向搭配原理，此時應采用低財務杠桿的資本結構，因此選項A錯誤；在企業的初創階段，由于其經營風險最高，應尋找風險投資者作為權益出資人，進入成長階段后，風險投資者很可能希望退出，去尋找其他處于創業期的企業。由于風險投資者的退出，需要尋找新的權益投資人。一種辦法是通過私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準備收購股份，而且準備為高成長階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權益資金，這要受到諸多法律限制。還有更具吸引力的做法，就是讓股票公開上市(IPO)，因此選項B錯誤，選項D正確；由于在企業的成長階段仍需要大量的資本投入，此時應采用低股利政策，因此選項C錯誤。

27.A戰略管理流程包括企業戰略的三個核心領域，即戰略分析、戰略制定和戰略實施。戰略分析是整個戰略管理流程的起點。

28.AA【解析】并購包括收購與合并，收購指一個企業（收購者）收購和吸納了另一個企業（被收購者）的業務。合并指同等企業之間的重新組合，新成立的企業常常使用新的名稱。

29.A【答案】A

【解析】大規模追加投資不是成熟期的財務戰略，應該是成長期的財務戰略，選項B、C、D都是成熟期財務戰略的特點，成熟期時，企業也可采用兼并收購等資本運作方式，鞏固其規模經濟的效益。

30.C選項A不符合題意，國際部結構采用的是國際戰略，因為此時企業發揮全球協作程度低，產品對東道國市場的需求的適應能力也比較弱，因此企業多把產品開發的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能；

選項B不符合題意，全球產品分部結構采用的是全球化戰略，是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤；

選項C符合題意，多國本土化戰略是根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。采用這種類型的企業往往采用“全球區域分部結構”；

選項D不符合題意，跨國結構是從全球性產品-地區混合結構思路出發，從下屬公司的功能與權力角度，對組織結構作進一步優化，采用跨國戰略的企業試圖通過發展混合型的結構來同時獲得兩種結構的優勢，所以采用跨國戰略的企業可以采用全球性產品-地區混合結構。

綜上，本題應選C。

31.ABCABC【解析】收縮戰略對企業主管來說，是一項非常困難的決策，困難主要來自以下兩個方面：對企業或業務狀況的判斷、退出障礙。

32.ABCD解析：企業使命至少應當具備以下五個要素：(1)反映企業定位，包括盈利方式、企業的社會責任以及市場定位的企業價值。(2)有導向作用。明確的企業使命能夠指明企業未來的發展方向，能為有效分配和使用企業資源提供一個基本的行為框架，避免向某些嚴重偏離企業發展方向的領域進行投資，從而做到方向明確，力量集中。(3)說明業務范圍，即生產什么產品、在哪個領域經營。(4)有利于界定自身的企業形象，加深客戶對企業的認識。(5)企業使命取決于影響戰略決策的利益相關者的相對能力。

33.ABC公司戰略的功能包括：(1)公司戰略指明了企業的發展方向。(2)公司戰略是整合和優化企業資源能力的依據和動力。(3)公司戰略是提升企業管理效能的前提和保障。

34.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，與傳統的職能管理相比，戰略管理具有如下特征：戰略管理是企業的綜合性管理、戰略管理是企業的高層次管理、戰略管理是企業的一種動態性管理、戰略管理是企業的一項效能性管理；

綜上，本題應選ACD。

35.ABCD

36.AC【答案】AC

【解析】變革可能會產生重要的影響：生理變化、環境變化、心理變化?；谏鲜龅牟煌蛩?，變革會面臨私人障礙和文化障礙。

37.BCD本題考核對統計分析報告特點的理解。統計分析報告的特點包括：1）統計分析報告主要以統計數字語言來直觀地反映事物之間的各種復雜的聯系。2）統計分析報告是通過一整套科學的統計指標體系，進行數量研究，進而說明事物的本質。3）統計分析報告具有獨特的表達方式和結構特點。4）統計分析報告在結構上的突出特點是脈絡清晰、層次分明。一般是先擺數據、事實，進行各種科學的分析，進而揭明問題，亮出觀點，最后有針對性地提出建議、辦法和措施。所以正確答案是BCD。參見教材151頁。

【試題點評】本題考核“統計分析報告特點”。

38.ABCD選項A、B、C、D符合題意，風險理財過去被認為是公司財務管理的一部分，現在則認為其在很多情況下超出了公司財務管理的范疇。具體表現在：（1）風險理財注重風險因素對現金流的影響；（2）風險理財影響公司資本結構，注意以最低成本獲得現金流；（3）風險理財成為公司戰略的有機部分，其風險經營的結果直接影響公司整體價值的提升。

綜上，本題應選ABCD。

39.ABCD選項A、B、C、D均符合題意，衍生產品是其價值決定于一種或多種基礎資產或指數的金融合約。常用衍生產品包括：遠期合約、互換交易、期貨、期權等。

綜上，本題應選ABCD。

40.AC該公司涉及多個業務，會有多個生產線，以企業產品的種類為基礎設置產品部，采用產品／品牌事業部制組織結構；隨企業經營規模和范圍的不斷擴張，企業需要將職權和責任分派給專門單元的管理者，采用M型企業組織結構，所以選項A、C是正確的。（參見教材88～89頁）

41.AC解析：現階段，該公司的主要戰略途徑是提高效率，降低成本，因此可以判斷該公司處于成熟期階段。企業發展各階段的特征：

42.ACD???該知識點教材已刪除，本題僅供參閱。企業至少應當于每年度終了開展全面盤點，清查，故選項A表述錯誤；對代管、代銷、暫存、受托加工的存貨，應單獨存放和記錄，避免與本單位存貨混淆，故選項C表述錯誤；企業內部除存貨管理、監督部門及倉儲人員外，其他部門和人員接觸存貨，應當經過相關部門特別授權，故選項D表述錯誤。????

43.AC本題考核穩定戰略的類型。甲公司打算在目前的經營環境和內部條件下進行經營．因此采用的戰略屬于穩定戰略。采用穩定戰略也有－定的風險。－旦企業外部環境發生較大變動，企業戰略目標、外部環境、企業實力三者之間就會失去平衡，將會使企業陷入困境。穩定戰略還容易使企業減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。避免資源重新配置和組合的成本屬于穩定戰略的優點之－，所以選項B不正確。采用穩定戰略的風險比較小，所以選項D不正確。

44.CD解析：選項A為基本活動中的服務；選項B為基本活動中的進貨后勤。

45.AC案例中，甲公司總經理違背忠誠義務，盲目過度投資，追求短期經濟利益，經營行為短期化，屬于“內部人控制”問題。從公司治理問題的類型來看，“內部人控制”問題屬于代理型公司治理問題。綜上，本題應選AC。

46.ACDACD【解析】差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。差異化戰略針對的是整個市場，集中差異戰略才是將差異化戰略運用在一個特定的細分市場。

47.ABC【答案】ABC

【解析】考慮企業可能面對的產業風險時，需考慮以下關鍵因素：產業(產品)生命周期階段、產業波動性和產業集中程度。

48.CD【答案】CD

【解析】一個原始戰略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標和環節是否都在實際執行中得以實現，而在于它能否成功地適應不可知的現實，在于能否根據現實情況做出相應的調整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現既定的整體目標。

49.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：行業風險是指在特定行業中與經營相關的風險。在考慮企業可能面對的行業風險時，以下幾個因素是非常關鍵的：生命周期階段、波動性、集中程度。（參見教材213頁）

【該題針對“企業可能面對的風險種類”知識點進行考核】

50.AC企業應當重視存貨驗收工作，規范存貨驗收程序和方法，著力做好以下工作：

（1）外購存貨的驗收應當重點關注合同、發票等原始單據與存貨的數量、質量、規格等核對一致。涉及技術含量較高的貨物，必要時可委托具有檢驗資質的機構或聘請外部專家協助驗收。（因此選項A錯誤，選項B正確）

（2）自制存貨的驗收，應當重點關注產品質量，通過檢驗合格的半成品、產成品才能辦理入庫手續，不合格品應及時查明原因、落實責任、報告處理。（因此選項C錯誤）

（3）其他方式取得存貨的驗收，應當重點關注存貨來源、質量狀況、實際價值是否符合有關合同或協議的約定。（因此選項D正確）

綜上，本題應選AC。

51.(1)行業目前屬于成長期。(2)企業在成長期應采取的財務戰略包括控制資金來源的財務風險這意味著需要繼續使用權益融資需要識別新的權益投資者來替代原有的風險投資者和提供高速增長階段所需的資金。最具吸引力的資金來源通常是來自公開發行的股票。風險投資家退出資本來源主要通過私募解決尋找新的投資主體；公開募集權益資金；股票公開上市。在合理的利潤率水平下應當有更高的銷量才能產生比初始階段更強的現金流。企業大力投資市場開發及市場份額發展活動都需要投資來配合日益擴大的經營活動。因此企業產生的現金如果需要再投資于企業股利分配率就將保持在一個較低的水平。(1)行業目前屬于成長期。(2)企業在成長期應采取的財務戰略包括控制資金來源的財務風險，這意味著需要繼續使用權益融資，需要識別新的權益投資者來替代原有的風險投資者和提供高速增長階段所需的資金。最具吸引力的資金來源通常是來自公開發行的股票。風險投資家退出，資本來源主要通過私募解決，尋找新的投資主體；公開募集權益資金；股票公開上市。在合理的利潤率水平下應當有更高的銷量，才能產生比初始階段更強的現金流。企業大力投資市場開發及市場份額發展活動都需要投資來配合日益擴大的經營活動。因此，企業產生的現金如果需要再投資于企業，股利分配率就將保持在一個較低的水平。

52.(1)千百集團收購羊樂火鍋效果不盡如人意的主要原因：①決策不當?！笆召徍蟮臉藴驶芾砦幢剡m合飲食文化多元化的中餐，即使對于形式相對簡單的火鍋也不例外……羊樂火鍋標準化管理的升級著重于店面的裝修風格和菜品的精致程度向千百集團旗下的外資餐飲企業看齊，而羊樂火鍋原來引以為傲的‘美味鍋底無須蘸料’的特色被改掉了，又沒有及時更新菜品，也不能針對不同顧客提供差異化服務(如南北方消費者對調料的不同需求)，使得原來的消費者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣”“千百集團運用‘關、延、收、合’四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局，因而失去了羊樂火鍋旨在‘讓消費者到處能看到我的店’打造的規模經濟優勢”。②支付過高的并購費用?！扒О偌瘓F以6．5港元／股的價格(溢價30％)、總額近46億港元現金完成了對羊樂火鍋的高價收購”。③并購后不能很好地進行企業整合。“羊樂火鍋標準化管理的升級著重于店面的裝修風格和菜品的精致程度向千百集團旗下的外資餐飲企業看齊，而羊樂火鍋原來引以為傲的‘美味鍋底無須蘸料’的特色被改掉了，又沒有及時更新菜品，也不能針對不同顧客提供差異化服務(如南北方消費者對調料的不同需求)”“千百集團運用‘關、延、收、合’四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局”“羊樂火鍋原創團隊就散伙了，之前多年積累的企業競爭優勢也隨之消失殆盡”。(2)①克服零散——獲得成本優勢?！把驑坊疱佉云滹L格多樣的美味鍋底、無需蘸料的特色和旨在“讓消費者到處能看到我的店”的全國連鎖經營布局贏得消費者的喜愛”“千百集團運用‘關、延、收、合’四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局，因而失去了羊樂火鍋旨在‘讓消費者到處能看到我的店’打造的規模經濟優勢”“這些公司……以及不斷拓展的門店布局，贏得日益挑剔的消費者的青睞”。②增加附加價值——提高產品差異化程度。“經過多年的發展和改良，火鍋種類的劃分更加細化，作為一種餐飲文化，很難用標準化的管理模式去經營。消費者對口味的感受需要多元化的體驗。羊樂火鍋標準化管理的升級將著重于店面的裝修風格和菜品的精致程度向千百旗下的外資餐飲企業看齊，而羊樂火鍋原來引以自傲的‘美味鍋底無須蘸料’的特色被改掉，沒有及時更新菜品，不能針對不同顧客提供差異化服務(如南北方消費者對調料的不同需求)，使得消費者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣”“這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新……贏得日益挑剔的消費者的青睞”。③專門化——目標集聚。“經過多年的發展和改良，火鍋種類的劃分更加細化，作為一種餐飲文化，很難用標準化的管理模式去經營。消費者味蕾的感受需要多元化的體驗”“這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新、清晰的市場定位……贏得日益挑剔的消費者的青睞”。

53.戰略形成的其他2種方法：①自上而下的方法：即先由企業總部的高層管理人員制定企業的總體戰略，然后由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。②自下而上的方法：在制定戰略時，企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，而要求各部門積極提交戰略方案。企業最高管理層在各部門提交的戰略方案基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰略方案進行必要的修改后加以確認。

不同戰略形成方法的主要區別在于戰略制定中對集權與分權程度的把握。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮，以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇適宜的戰略制定方法。

54.（1）促進技術創新：企業必須不斷創新來拓展新的技術領域，但高新技術產品的開發費用日益增大，單個企業難以獨立支付，必須通過建立戰略聯盟的方式共同分擔；

（2）避免經營風險：通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度，可以避免單個企業在市場開發和研究開發中的盲目性和因孤軍作戰而引起的全社會范圍內的創新資源浪費，并降低市場開發與技術創新的風險。

（3）實現資源互補：資源在企業之間的配置總是不均衡的，在資源方面或擁有某種優勢，或存在某種不足，通過戰略聯盟可達到資源共享、優勢互補的效果。

（4）開拓市場：企業通過建立廣泛的戰略聯盟可迅速實現經營范圍的多樣化和經營地區的擴張。

55.【答案】

(1)甲事業部：

投資資本回報率5％<資本成本6％，減損價值；銷售增長率6．5％<可持續增長率8％，現金剩余。

乙事業部：

投資資本回報率8％<資本成本10％，減損價值；銷售增長率12％>可持續增長率9％，現金短缺。

(2)甲事業部：

處于財務戰略矩陣的第三象限，屬于減損型現金剩余。有關的財務戰略選擇如下：

①提高投資資本回報率：包括提高稅后經營利潤率和提高經營資產周轉率；②降低資本成本；③出售業務單元。

乙事業部：

處于財務戰略矩陣的第四象限，屬于減損型現金短缺。有關的財務戰略選擇如下：①徹底重組；②出售。

56.(1)葡萄酒生產企業采用的是后向－體化戰略，該模式屬于發展戰略中的－體化戰略。

(2)后向－體化有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。

后向－體化戰略主要適用條件包括：

①企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求；

②供應商數量較少而需求方競爭者眾多；

③企業所在產業的增長潛力較大．企業具備后向－體化所需的資金、人力資源等；供應環節的利潤率較高；企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向－體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。

企業采用后向－體化戰略的主要風險包括：

①不熟悉新業務領域所帶來的風險；

②－般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。

57.(1)公司經營管理分兩級，即總公司－級，業務部門－級?？偣驹O有最高領導層與－套健全的職能機構?？偣疽韵掳凑詹煌a品設立業務部門，業務部門經理對該業務部門的經營管理負總責，業務部門下設職能機構?？梢钥闯黾坠静扇〉氖钱a品事業部制組織結構。產品事業部制結構的優點：－是生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部／產品經理來予以協調和配合。二是各個事業部可以集中精力在其自身的區域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業實施產品差異化。三是易于出售或關閉經營不善的事業部。

采用產品事業部制的缺點是：－是各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦。二是各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產品事業部數量較大，則難以協調。四是若產品事業部數量較大，事業部的高級管理層會缺乏整體觀念。

(2)企業文化為企業創造價值的途徑包括：①文化簡化了信息處理；②文化補充了正式控制；③文化促進合作并減少討價還價成本。

【EnglishAnswers】

(1)Therearetwolevelsincompanysoperation,corporatelevelanddivisionallevel.

Productdivisionsaresetupbelowcorporatelevel,divisionalmanagersareresponsibleforoverallmanagementofoperations,andfunctionsaresetupineachdivision.ItindicatesthatJiaCompanyadoptsproductdivisionalorganizationalstructure.

Theadvantagesofproductdivisionalstructure..

First,differentfunctionalactivitiesandworksrelatingtoproductionandsalesofdifferentproductscouldbecoordinatedandCOOl,cratedbydivisionalorproductmanagers.

Second,eachdivisioncouldputmoreemphasizeonitsownarea.Thatistosay,duetotheflexibilityofthestructure,itismorehelpfultoachieveproductdifferentiation.

Third,itiseasytosellorshutdownlossmakingdivisions.Thedisadvantagesofproductdivisionalstruc-

ture:

First,conflictsmayexistarisingfromcompetinglimitedresourcesbetweendivisions.

Second,thereisoverlapandwastemanagementcostsbetweeneachdivision.

Third,withtheincreasednumberofproductdivisions,itbecomesdifficulttocoordinatewitheachother.

Fourth,withtheincreasednumberofproductdivisions,theseniormanagementarelackofoverallconceptofthecompany.

(2)Thecreationofthevalueofthecompanyisattributedbycompanyculturethroughthreeways,

①culturesimplifiesinformationprocessing,②cultureatthesametimesupplementsformalcontrol；③cultureimprovescooperationandreducedthecostinthecourseofbargainingprocess.

58.波特認為，在每一個產業中都存在著五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡。

潛在進入者的進入威脅。潛在進入者將在兩個方面減少現有廠商的利潤，第一，進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業務，第二，進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少價格——成本差；

替代品的替代威脅：分為直接替代和間接替代，直接替代是指某一種產品直接取代另外一種；直接替代是指能夠起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品；

供應者、購買者討價還價的能力，討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此，對購買者來說，希望購買到的產品物美而價廉，而對于供應商來說，則希望提供的產品質次而價高；

產業內現有企業的競爭，產業內現有企業的競爭是指一個產業內的企業為市場占有率而進行的競爭。

59.該公司戰略變革受到抵制的原因與實現障礙：

員工的工作模式發生變化屬于生理變化；

工作習慣發生變化屬于私人障礙。

該公司戰略變革受到抵制的應對策略：

公司領導要求這次變革要循序漸進，不可操之過急，屬于考慮變革的節奏；

同時鼓勵員工參與變革，積極地提出自己的想法，屬于考慮變革的管理方式。

60.(1)編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算的優點包括：①預算是穩定的，并且變化是循序漸進的；②經理能夠在一個穩定的基礎上經營他們的部門；⑧系統相對容易操作和理解；④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；⑤容易實現協調預算。增量預算的缺點在于：①它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續下-L--；②不能擁有啟發新觀點的動力；③沒有降低成本的動力；④它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；⑤它可能過期，并且不再和經營活動的層次或者執行工作的類型有關。

零基預算的優點包括：①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；②能夠促進更為有效的資源分配；③需要廣泛的參與；④能夠應對環境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。零基預算竹缺點在于：①它是一個復雜的耗費時間的過程；②它可能強調短期利益而忽視長期目標；③管理團隊可能缺乏必要的技能。

(2)甲公司采用零基預算更為合理。因為甲公司在2011年費用大幅度上升，應該重新規劃公司各項活動的費用，而同時公司董事會也希望能夠應對環境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用，這正是零基預算的優點，所以根據以上材料，采用零基預算更為合理。

61.【答案】

(1)產品開發戰略的適宜情形有：

①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；

③企業所在產業正處于高速增長階段；

④企業具有較強的研究和開發能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的

產品。

采用該戰略的原因：

①充分利用企業對市場的了解；

②保持相對于競爭對手的領先地位；

③從現有產品組合的不足中尋求新的機會；

④使企業能繼續在現有市場中保持安全的地位。

(2)企業文化類型分為四類，即：權力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。摩托羅拉的企業文化屬于人員導向型。

(3)從橫向分工結構考察，企業組織結構有8種基本類型：創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型企業組織結構(多部門結構)、戰略業務單位組織結構(SBU)、矩陣制組織結構和H型結構(控股企業／控股集團組織結構)和國際化經營企業的組織結構。

(4)摩托羅拉應該采用矩陣制組織結構。矩陣制組織結構的主要特點：

①優點：有利于加強各職能部門之間的協作配合；有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性；有利于減輕高層管理人員的負擔；有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。

②缺點：組織的穩定性較差；雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象；機構相對臃腫，用人較多。

矩陣制組織結構的適用范圍：

矩陣制組織結構主要適用于復雜／動態環境。在復雜／動態環境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業判斷和技術知識。而矩陣制組織結構顯然是幫助管理人員應付這類環境的有效手段之一。矩陣制組織結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。例如，軍事工業、航天工業采用這種組織結構形式，具有突出的優越性。一般工業企業中的科研、新產品試制和規劃工作，也可運用這種形式。

(5)企業戰略的穩定性與文化的適應性進行匹配，形成四種情形：以企業使命為基礎；加強協調作用；根據文化的要求進行管理；重新