大型外貿企業集團財務組織設計與變革

一、市集團財務管理的現狀分析自艦隊成立以來，這是服務費中發展最快的一種貿易形式。目前,零售連鎖超市已經是我國的主要的零售業態,很多連鎖超市已經發展成龐大的企業集團。在大型連鎖超市方面,由于外國超市集團在業內一直占據領先地位,國內超市的財務管理主要是模仿家樂福,沃爾瑪,歐尚等超市集團的管理方法;另一方面,外國超市雖然在國外有著成熟的管理經驗,但中國國情有別于其他國家,他們也在不斷摸索適合中國的財務管理模式。因此,對于大型連鎖企業集團的財務管理模式,特別是對財務組織如何設計和變革,作些具體的分析將是非常有益的。本文就以作者在某大型跨國超市集團擔任中層財務管理干部的多年工作經驗為背景(1),針對大型超市集團財務組織的設計和變革,在總結經驗的基礎上提出一些新的觀點,為同行及相關研究者提供一些新的思路。二、關鍵利益相關者1.有關概念首先,本文所討論的財務功能是取廣義的解釋,它既包括會計核算功能、會計報告功能,也包括資金管理功能、財務控制功能,還包括對整個企業業務運行、業務發展提供專業的財務分析和財務建議的功能。其次,本文所討論的財務組織設計,僅考慮財務功能范圍內的財務組織的設計,即僅考慮在企業管理層控制范圍內的財務組織的設計,而不包括企業治理結構中股東會與董事會,董事會與管理層之間的關系的設計。2.企業利益相關者理論與財務組織設計企業的利益相關者理論認為企業的出資不僅來自于股東,還來自于企業的雇員、供應商、債權人、客戶(或消費者)、政府、社區等,股東只提供企業資源的一部分-企業資本,其他人提供企業資源的許多其他部分,如人力資源、資金資源、自然資源或社會資源等;企業本質上是一種受多種市場和社會因素影響的組織,不應該是僅由股東主導的組織制度,而應該同時考慮其他利益相關者的利益要求。“我們必須把經濟活動理解為是一種為‘利益相關者創造價值’的工具。”(R.EdwardFreeman(2006))。企業的利益相關者包括任何一個影響企業目標完成或受企業影響的團體或個人,如員工、顧客、供應商、股東、銀行、政府、社區以及能夠幫助或損害企業的其他團體。并且,可以將影響某一特定經理或部門的行為與結果或受該經理或部門影響的企業內部組織或個人稱為該經理或部門的內部利益相關者,如財務部(經理)的內部利益相關者可能包括企業高層管理人員、內部業務單元及其負責人、本部門員工、其他員工等(2)。(R.EdwardFreeman(2006))可見,一個企業或部門可能面臨著幾十個甚至更多的利益相關者,但我們可以從中識別出對本企業特別重要的利益相關者(稱為關鍵利益相關者)。R.EdwardFreeman(2006)認為,現代企業應根據企業利益相關者的概念來建立企業的戰略管理框架,進行企業預算和組織規劃。自從企業的利益相關者理論提出后,許多學者都認為應該將利益相關者的利益置于企業財務功能考慮的范圍之內。T.Clarke(2005)在分析美國安然(Enron)事件之后指出,以前在理論和實踐上都過分重視股東的利益而忽視顧客、員工、所在經濟體和社區等企業相關者的利益是導致此次事件的根源,企業不應只重視企業的財務表現。EnquistBo,JohnsonMikael和Skue560lénPer(2006)在分析瑞典銀行(Swedbank)履行利益相關者責任的情況后認為,企業組織應該朝利益相關者服務的方向進行調整。王雄元(2004)在討論公司的財務治理問題時,認為公司的利益相關者責任要求公司實行利益相關者共同治理,而公司的共同治理則要求有相應的財務治理結構。安杰(2007)認為,“財務的根本問題是通過財權的合理安排,優化生產要素的配置,借以實現要素的高效使用和經濟利益的公正、合理分配,在各利益相關者之間形成各司其職、互相激勵與制約的關系”。張素蓉和孫海軍(2007)提出,企業只有為利益相關者服務才能獲得可持續發展,企業必須基于企業全部利益相關者的利益來設定財務目標。在財務組織結構的設計上,直接基于利益相關者理論來構建企業財務組織的文獻還不多見,與此相關的文獻,多集中于討論財權的分配與控制上。裴伯英(1998)認為,企業的財權應該在股東會,董事會和經理層之間進行分享,并按財權的內容在三者之間分配決策權,執行權和監督權這三種財權的內容。曾繁英(2003)進一步認為,這三種財權應根據公司的治理結構和相關法律分別進行縱向和橫向的分配。高傳富和談堅(2006)在此基礎上,認為經理班子的財務職責主要有三大項:擬訂重要財務決策方案、制定日常財務決策和將財務決策方案轉化為現實的行動。在財務組織設計中如何考慮針對企業利益相關者的財務業務流程的變化,傅曉箐(2006)討論到,財務組織設計包括“以顧客為導向而建立合理的業務流程”,然而文章沒有更深入的討論。綜上所述,現有文獻對于大型企業集團的財務組織的設計,雖然已經意識到需要把企業利益相關者的利益考慮在財務管理范圍內,但更多的集中于對企業上層財務架構(主要是股東、董事會與管理層之間)的討論,至于在財務組織層面上如何應用利益相關者理論和管理戰略,如何設計財務組織的具體方案,還較少討論。本文認為,利益相關者理論對于企業內部的財務組織設計有著現實的指導意義。本文將以L集團的內部財務組織的重新設計與變革為例,說明企業集團特別是大型超市集團完全可以按照以下四步來建立面向利益相關者的高效的財務組織:第一步,識別財務部門的外部利益相關者和內部利益相關者。根據利益相關者概念,列出財務部門的主要利益相關者清單,辨別各利益相關者與本集團的利益關系。第二步,建立基于利益相關者管理戰略的企業財務組織戰略。在明了企業集團整體戰略的前提下,結合本集團的業務特點,明確集團財務功能要服務的主要利益相關者,確定財務部門的組織戰略。第三步,建立為利益相關者服務的業務流程和組織結構。重新審視現有的組織結構和業務流程,按財務組織戰略和為各利益相關者服務的主要內容,重組業務流程和決策方法,恰當地進行組織的集中和分散,構筑完成各財務功能的部門組織。第四步,建立評估財務組織績效的體系。根據組織戰略,各部門的組織目標,建立相關的內部部門績效的評價體系,并定期進行評估,不斷改進組織狀況。以上組織方式,我們把它稱之為財務組織的利益相關者管理戰略。三、大陸售集團的門店數量L集團是某跨國零售超市集團在中國的所有業務的總稱。L集團的母集團是全球最大的零售集團之一,其在大陸的門店數已經超過五十家,覆蓋十多個省市,它未來三年的目標是要突破一百家門店的規模。L集團在大陸的業務均是大賣場,并且是直營連鎖.L集團最近五年每年的營業額都以超過20%的速度增長,年營業額已超過一百億元人民幣。四、集團重組前的金融體系狀況和問題(一)改革前的金融體系L集團的財務組織在變革前是一種以門店為重心的分權式的組織結構,其定位是集團的一個內部服務部門。1.客集團內部的財務組織集團總部以集團財務總監(CFO)為長官,下設會計部,資金部和管控部。會計部的主要職能是匯總各區財務發來的基于店這個層級的財務報表,并按母集團的要求匯總成符合母集團準則的會計報表,向L集團管理層提供業績報表。同時,在全國設立7個區財務部,作為總部財務部的派出機構。區財務部的人事關系和任命都由總部決定,日常業務由總部會計部負責聯絡。區財務部的主要職能是匯總區內各店的財務報表,為本區區長提供管理分析報表,同時擔當總部與門店的聯系人,上傳下達。2.門店的會計核算門店財務部是整個財務組織的核心和重心。門店幾乎具備一家獨立公司的全部財務職能。一個門店有財務人員10-15人,分為會計小組,供應商發票小組,供應商付款小組,金庫小組,還有出納和經理助理。每個門店都獨立出具包括損益表,資產負債表和現金流量表等在內的標準會計報表,獨立交稅;有自己獨立的銀行帳戶,對外以自己的名義付款。(二)改革前的問題從以上的介紹進一步分析,變革前財務組織所存在的問題主要有以下幾個方面:1.各店組織婦人或供應商人數增長過快這反映在三個方面:一是單店財務人員人數多,而且財務人員數將隨著門店數目成比例增長。二是各店組織雷同,都在獨立完成類似的工作,沒有規模效益;對供應商來說,需要一家一家店去交發票,去對帳,去催款,非常繁瑣。三是反應速度慢。門店遇到自己不能處理的事務,需要層層匯報。2.企業的會計系統不統一當時,不同合資公司的門店使用不同的會計軟件,雖然有統一的會計準則,但在具體計量上各有差別,導致即使同一資產在不同門店有不同的折舊和計價方法。而且,總部很難直接看到各店的會計明細,所有報表和業務分析都建立在手工的電子表格基礎上,只能數字核對數字。整個集團財務信息的整合利用和綜合分析很難進行。3.確立了正確的分析和管控功能首先,由于數據不能整合,財務分析的明細化很難做到(如分析每家門店一個月的電費用量),各店提供的數據會有差異,準確度低;另一方面,在人員設置上,沒有突出財務分析和管控的功能,即使店財務經理想加強分析和管控,也沒有足夠的人力。實際上,以上的問題只是財務組織運行的結果,就其內部原因來說,主要是沒有明確財務組織的發展方向。財務部門只是為了完成財務報表、付款和管理資金而工作,而沒有明確完成這些業務的目的是什么,為企業帶來了什么價值。其次,企業以及財務組織沒有意識到企業與其利益相關者的相互依賴和相互發展的關系,沒有建立為利益相關者服務的業務流程和組織。五、財務組織變革行動2002年,L集團的CFO已經意識到集團的財務功能需要進行整合,但由于集團整體組織還是有一定的活力,以店為基本單位的運營也取得了不錯的業績,整個管理層并沒有進行大的組織變革的動力。2004年初,L集團總裁(CEO)更換,新的CEO正在重新審視現有的組織框架和業務戰略。集團CFO認識到這是一個推動組織變革的大好機會,于是向CEO提出了從財務組織開始進行組織變革,得到了CEO的同意和支持,很快,成立了財務組織變革行動小組(以下簡稱“我們”)。首先,我們與集團管理委員會和集團總裁溝通了對財務組織進行重新設計和變革的設想,取得了他們的同意和支持。在溝通過程中,我們特別陳述了利益相關者管理的戰略思想。然后,我們召開了財務部門中高級管理人員頭腦風暴會,專題討論了基于利益相關者管理戰略的財務組織變革的問題,并草擬了行動計劃。這樣,拉開了L集團歷時兩年的財務組織變革的序幕。(一)關鍵內部利益相關者我們在專題會議上,動員大家列出財務部門的利益相關者名單,并按重要性排序。圖1是我們識別財務部門的關鍵外部利益相關者和內部利益相關者的結果。一共有8個關鍵外部利益相關者,其中,供應商和顧客是最重要的,其次是合資公司的中方股東和各地稅務機關,再者是銀行、外部審計、商場物業的業主、統計局等政府機構。我們把銀行置于相對次要的位置是由于L集團資金盈余較多,不需貸款,L集團主要是與銀行合作服務好顧客,及時調配資金。有6個關鍵內部利益相關者被列出。其中,總部管理層、門店管理層和母集團是最重要的,其次是采購部門,再者是員工和內部審計。我們把內部審計列出是因為集團內部審計直接向母集團董事會匯報,內審對L集團作出的評價會影響母集團對L集團績效的評價。在識別了關鍵利益相關者之后,我們進一步用簡短的詞語描述了各關鍵利益相關者同財務部門的主要利益關系(參見表1),仔細慎重地確認了財務部門需要完成的關鍵目標。(二)l集團財務組織的基本目標首先,通過與集團管理委員的溝通以及與母集團的溝通,我們了解到,L集團已經確立了今后5-10年的業務戰略和發展戰略。該戰略是基于利益相關者管理戰略的,其中最重要的是:1.為顧客提供多樣、低價、優質的商品和良好的服務,提高市場份額,成為行業的楷模;2.與供應商建立良好的長期互利合作的關系,分享信息和資源;3.快速發展、合規發展,與中國經濟一起壯大。同時關注當地社區和政府的需要,成為良好的企業公民。另一方面,我們認識到,企業的業務特點對組織特征有著重要的決定性的影響。L集團作為大型超市集團,在運營方面有著以下的獨特性:1.單店投資規模大,經營規模大,品種眾多,員工較多,顧客流量巨大。2.門店數多,分布廣。供應商眾多,有超過一萬家商品供應商和上千家資產供應商。3.銷售量大,利潤薄。銷售毛利主要來自于進銷差價和供應商的價格折讓。控制經營費用是關鍵。4.顧客和供應商是企業成功的至關重要的利益相關者。只有贏得了顧客的滿意和信任,才能有旺盛的銷售;只有保持與供應商的良好的雙贏的合作關系,才能有穩定充足低價的貨源。基于以上分析,我們將L集團的財務組織的基本目標定為以下三點:1.加強對內部利益相關者的支持與服務,使各級管理人員對企業經營的狀況和方向有明確的了解和把握;2.加強外部利益相關者關系管理,主動履行社會責任,為顧客和供應商提供更好地服務;3.在促進銷售的前提下,控制運營流程和費用,確保預算的完成。(三)基于利益相關者的服務流程和內部組織的建立1.關鍵控制點我們花費了三個月的時間來將現有的流程整理出來,繪制流程圖,編寫關鍵控制點等等。我們發現,現有的許多流程都是先有了業務,然后才去規范,是被動形成的,沒有明確的業務目標和控制的范圍。我們列出了每個現有流程的缺點,根據利益相關者管理戰略,指出了需要改進的方向。2.功能模塊的劃分根據以上對L集團財務部門利益相關者的辨識和對財務組織目標的討論,我們把L集團的財務功能重新進行了劃分,按照為關鍵利益相關者服務的角度出發,著重突出了各功能模塊的服務對象和服務功能。整個財務功能分為會計核算、資金管理、供應商關系管理、顧客關系管理、業務管理與支持、發展與投資支持、稅務管理等7個功能分塊,然后在基于這7個功能模塊,建立相應的財務子部門(參見表1)。以下是與傳統功能劃分區別較大的幾個財務功能模塊:(1)應商關系管理供應商關系管理功能主要是負責管理與供應商有關的財務事項,包括發票開具與收發,供應商應收款核對,發票內部處理以及對供應商付款等。供應商關系管理是我們從利益相關者戰略管理的角度出發擬定的功能稱呼,因為供應商是超市的重大利益相關者和業務伙伴,采購部門和門店一般把供應商當作談判對手來看待,而財務部主要是為供應商提供服務,在供應商與超市的關系中,可以緩沖一下供應商與采購部門和門店的緊張關系。把該功能分塊不只是定位于完成供應商付款的任務,而是把維護公司與供應商的良好合作關系,改善合作效率放在首要位置,將會為公司帶來巨大的價值。(2)門店/顧客投訴+顧客投訴顧客關系管理功能主要是處理顧客與超市的關系,特別是其中的財務事項,最直接的功能就是門店的收銀線,另外還包括顧客發票的開具、顧客的退款、顧客的投訴、收銀員收銀款的核對與匯總清交銀行等。類似供應商關系管理,我們將促進顧客與超市的互動關系,改進對顧客的服務作為該部門的目標。(3)集團管理層和母集團業務管理與支持功能是面向關鍵內部利益相關者服務的,特別是門店管理層、集團管理層和母集團。它包括三大功能,一是預算的編制與執行控制,二是為各級管理層提供財務分析與財務建議,以支持和幫助各業務部門更好地完成業績,三是監督和控制涉及各個業務流程的統一的業務標準和公司政策。3.業務集中和集中放在確定財務功能的各模塊后,接下來要做就是重新設計業務流程和具體的組織結構。首先,我們把每一個現有流程按照面向利益相關者服務的目標進行改造。與流程設計同步的是,我們要確定業務管理的集中度。而且我們認識到,要區分每一個流程的業務內容和決策內容。4.新概念的財務組織結構和特點經過以上的分析和工作,我們將L集團的財務組織作了重新設計,主要的框架如下:(1)財務組織集中決策集團總部下設會計部、資金部、付款部、收銀部、管控部、薪資部、投資發展部和稅務部。會計部履行會計核算功能。會計部采取高度集中業務集中決策的模式,采用統一的網絡會計軟件,全部會計人員統一歸總部管理,各區和門店無權干涉。會計部下設總部會計部和各城市會計部。付款部履行供應商關系管理功能。取消門店的供應商發票核對小組和供應商付款小組,全部集中到總部,實行業務集中決策集中,下設5個供應商發票管理中心和1個付款中心。收銀部履行顧客關系管理功能。收銀部采取業務分散決策也分散的模式管理。總部收銀部僅有3-4人,主要負責面向顧客的流程的制定和培訓,幫助和指導門店的收銀主管,組織經驗分享活動等。各門店收銀部基本上根據自己的客流狀況自主管理。管控部履行業務管理與支持功能。管控部是財務組織的核心部門。我們將管控部的職能逐步細分,下面依次設立內部控制部和業務管理部,業務管理部下設門店業務管理部和采購業務管理部。其中,門店業務管理部和采購業務管理部都是采取業務分散決策也分散的組織模式,其他功能實行集中業務集中決策的模式。類似地,資金部履行資金管理功能,實行集中業務集中決策模式;薪資部履行工資支付功能,采取集中業務集中決策的模式;投資發展部履行發展與投資支持功能,采取分散操作集中決策的模式;稅務部履行稅務管理功能,也采取分散操作集中決策的模式。以前按區設立的區財務部與城市會計部合并,設立區業務管理經理,由區長任命,同時向總部管控部匯報。區業務管理經理的主要職責是為本區區長提供管理分析報表,指導所屬門店業務管理經理的工作,組織本區內的經驗分享活動,擔當總部與門店的聯系人。2銷售管理服務門店財務部在組織變革后變得非常精簡,僅設2-3名員工。此時的門店財務部實際上是門店業務管理部,主要是為門店管理層這一關鍵內部利益相關者服務。它負責店內業務流程的指導和監督,向各業務部門提供業績報表和業務分析報表,幫助店總經理和各業務部門作出合理的決策。門店業務管理經理更象是部隊的指導員,他(她)的主要任務是與整個店管理團隊一起改善經營和業績,是一個價值創造者和商業伙伴。(四)關鍵業績指標在組織設計完成的同時,我們為財務組織中各子部門設定了業績評價指標。評價體系以為利益相關者服務為主要衡量內容。如對供應商關系管理部,人均日處理發票張數、每百張發票錄入錯誤行數、每月供應商投訴件數等是其關鍵業績指標。對每一個評價指標,盡可能數量化,做到可記錄和可跟蹤。六、組織變革前后的影響L集團的財務部門經過以上所述的組織變革,組織活力得到了提升。一年之后,我們進行了回顧比較,發現在以下幾個方面取得了顯著改進:1.集中后的中小型企業如表2所示,變革后單店財務人員數從平均14.8人降到了平均6.5人,減少一半以上。而且,新的組織架構能適應門店數的繼續增加,因為這種以集中為主,與分散相結合的組織模式,打破了舊組織模式中財務人員數與門店數成正比例增加的局限,其服務的效率可以隨著企業的規模繼續提高。可以推算,如果L集團門店數增加到100家(增加122%),效率可以進一步提高到70%,每個門店平均財務人員數只要4.5人。2.通過改變中小型企業與外部關鍵利益相關者的關系,達到了最大的共贏單首先,據我們統計,變革后平均單店顧客投訴數減少25%,平均單店供應商投訴數減少了近一半。顧客投訴的減少主要得益于兩個方面:首先是門店收銀部有足夠的權限及時處理顧客投訴,如規定200元以下的退貨投訴收銀部員工可以直接決定,而以前是要求相關的商品銷售科長簽字后才能處理;然后是門店收銀部得到了總部的支持,包括專業培訓,分享好的經驗,解決門店無法處理的問題(如改進業務流程)等,使收銀部員工更專業了,處理顧客問題的水平提高了。供應商則是此次變革的最大外部受益者,首先是供應商不再需要按門店遞交發票,而是統一送交5個發票管理中心,帳務的核對也直接與總部付款中心聯系,大大提高了效率,大大地減少了處理收款的人工成本;其次,由總部統一處理付款,不受門店的干涉,付款更加及時與準確;第三,L集團定期將對帳單發給供應商,供應商有任何疑問,隨時可以撥打L集團付款中心的服務電話。供應商與L集團之間的帳目一清二楚。因此,供應商與L集團之間的貨款糾紛大大減少,供應商的投訴在媒體曝光的少了,供應商的滿意度大大提高,L集團與供應商的合作關系大大改善。其次,也大大改善了銀行、稅務機關、統計局、工商局等其他利益相關者與L集團的關系。銀行不用再和各家門店分別談判合作條件,只需面對資金部一個口子。資金的往來、調撥等事務都由資金部與各銀行直接決定。銀行不必再與幾十家門店進行繁瑣的日常交流,效率大大提高,可以將精力集中到為L集團理財并提高服務水平上。同樣,稅務機關等政府部門可以找到L集團總部對應的口子,有任何查詢和稽查等,只要與一個人聯系而不用與幾十個人聯系了。同時,稅務機關主動來進行稅務指導的次數也增多了。總之,財務組織以利益相關者戰略為核心的變革極大地提高了對外部關鍵利益相關者的服務水平,提高了顧客和供應商的滿意度。同時,L集團為外部利益相關者提供服務,是一種主動承擔企業社會責任的表現,獲得相關者的肯定和社會的認可,贏得了企業聲譽,為企業的穩定發展作出了貢獻。3.實行并完善了財務部門對業務的管理與組織首先,財務數據得到整合,并可以進行及時準確的分析,為各級管理層的業務決策提供了強大的武器。例如,對于電費支出的分析,可以直接從會計系統中得到各店的營業額、電費支出額和當月電費度數,然后按電費占營業額的比例進行全國排名。這樣,就可以很快找出哪家店對該項費用控制得好,哪