PAGE2照明行業(yè)銷售人員績效管理問題和對策研究東莞市百晟照明實業(yè)有限公司為例摘要在一個公司發(fā)展中，績效考核管理是公司人力部門有效管理的重要工具，其重要意義在現(xiàn)代社會已普遍認可，因此，市場上眾多企業(yè)對這一體系進行研究，以期使公司得到更好的發(fā)展，那么具體到一個公司，其研究探討的績效管理辦法是否真正適應公司本身的發(fā)展需要，是否從根本上解決公司績效管理中的問題，本文將從東莞百晟照明公司為例，從其發(fā)展過程中，銷售人員績效考核出現(xiàn)的問題，原因分析，以及對其提出具體的解決法案，來闡述如何真正加強完善公司績效管理體系，促進公司的全面發(fā)展。關鍵詞：績效考核銷售人員績效考核指標績效考核權重

目錄TOC\o"1-3"\h\u1 引言 42 文獻綜述 53 東莞市百晟照明實業(yè)有限公司現(xiàn)狀分析 63.1 東莞市百晟照明實業(yè)有限公司簡介 63.2 公司現(xiàn)行的銷售人員績效考核體系現(xiàn)狀 73.3 公司銷售人員績效管理體系問題分析 83.3.1 績效管理體系不健全 83.3.2 考核和標準設計不科學，不全面 83.3.3 缺乏績效反饋體制 93.3.4 績效考核缺乏彈性 93.3.5 績效考評存在主觀性與片面性 104 關于照明行業(yè)銷售人員績效管理體系的建議 114.1 更新績效管理觀念、完善績效管理體系 114.2 選用科學、有效、匹配的考核方法 114.3 建立績效反饋體制 124.4 制定清晰、合理、有效的考核指標。 124.5 加強績效考核的控制，杜絕績效考核的主觀片面性 135 總結與展望 14參考文獻 15

引言改革開放以來，東莞燈飾制造行業(yè)有著輝煌的歷史。由于中山古鎮(zhèn)燈飾行業(yè)的崛起以及金融風暴導致外國市場萎縮，人民幣升值不斷吞噬外銷的利潤，東莞燈飾企業(yè)的生存空間越來越小。東莞燈飾企業(yè)紛紛開始轉型，由純外銷企業(yè)開始逐步轉型為內外銷企業(yè)。那么東莞百晟照明公司同樣面臨轉型問題，在公司轉型過程中，其銷售人員業(yè)績水平以及銷售能力顯得尤為突出，那么關于銷售人員績效考核問題的解決顯得尤為重要。對東莞百晟照明實業(yè)有限公司銷售人員的績效管理問題和對策進行研究，在解決企業(yè)績效管理問題的基礎上，對企業(yè)的績效管理體系進行完善。通過完善的績效管理體系，建立一支優(yōu)秀穩(wěn)定，積極進取，可持續(xù)發(fā)展的銷售團隊，為公司創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

文獻綜述張正林，莊貴軍，許益峰在《銷售員個人績效研究綜述》一文中對銷售員個人績效考核作了一個比較全面的論述。首先是銷售員績效的內涵：銷售員績效就是銷售員在一定時間內銷售工作的投入產出狀況。同時還涉及到考核的類別和內容。其次是銷售員個人績效的概念模型：即間接要素——直接要素——結果，這是銷售員個人績效的基本框架。最后是銷售員個人績效的影響因素：主要包括技巧要素、動機要素、個體要素、組織要素和環(huán)境要素五大類。

楊倩在《企業(yè)銷售人員關鍵績效考評研究》一文中簡單明了地分析了銷售員考核存在的問題和建立以KPI為核心的績效考核體系。考評標準缺乏、考評失真和缺乏反饋機制是他所認為的三大問題，在分析這些問題的基礎上他提出的解決方法是建立一套科學的關鍵績效指標考核體系，其比較詳細地分析了構建的步驟。2004年，武漢大學陳軍對銷售人員績效管理進行了研究，認為對銷售人員績效管理目標的設置應該隨企業(yè)的戰(zhàn)略不同而變化。2003年西南石油學院李玉枝對績效目標體系設計進行了研究，認為績效目標體系的意義在于指向性和激勵性，并系統(tǒng)的闡述了績效目標制定的原則、步驟和內割.。2004年，沈陽工業(yè)大學趙紅艷對企業(yè)員工績效考評體系進行了研究，針對國內考評體系的不足，提出了動態(tài)績效考評體系的四大核心理念，并建立了考評體系模型，設定員工績效考評指標，對模型進行了實證分析]8[。王海云、張軍福在企業(yè)銷售人員定量評估方法研究中在全面分析影響銷售人員的因素基礎上，運用了模糊數(shù)學，構建了多級模糊綜合評判模型系統(tǒng)，借此模型來對每位銷售人員進行客觀的綜合評價，做到了對銷售人員的定量評估。康鋒在考核激勵銷售人員的學問中分析到銷售者、銷售的產品、企業(yè)所處的周期和產品生命周期的不同階段都會影響到銷售情況，從而就影響到對營銷人員考核的內容。并在中小企業(yè)業(yè)務績效考核模式構建中專門針對處于快速成長中的中小企業(yè)，提出對其業(yè)務人員業(yè)務績效考核的探討。

東莞市百晟照明實業(yè)有限公司現(xiàn)狀分析東莞市百晟照明實業(yè)有限公司簡介東莞市百晟照明實業(yè)有限公司，成立于2002年，原名東莞市捷晟五金制品廠，后于2009年正式更名為東莞市百晟照明實業(yè)有限公司。百晟照明全心全意為照明裝飾行業(yè)提供專業(yè)的保姆式服務，打造首個以LED產品和配燈服務為理念的營銷服務機構，為您提供最放心的專業(yè)服務團隊。我們致力于LED照明產品的研發(fā)、生產、銷售及工程設計，推廣高新技術，配套水晶燈、鐵藝燈、現(xiàn)代燈、壁燈、庭院燈、戶外燈等系列新型照明產品。百晟照明匯集了一批資深節(jié)能環(huán)保事業(yè)領域的管理、銷售和技術團體，公司擁有一批經驗資深的LED照明開發(fā)團隊，完善了產品研發(fā)中心、營銷中心、技術開發(fā)實驗室和品牌推廣等系統(tǒng)。百晟LED產品領先且種類豐富，包括LED日光管系列、LED球泡系列、LED燈杯系列、LED射燈系列、LED吸頂燈系列、LED天花筒燈系列、LED燈帶系列和LED路燈系列等多種產品。產品種類齊全，并配置與之相匹配的高品質燈具，真正實現(xiàn)燈具一體化，為國內外客戶提供專業(yè)系統(tǒng)的全方位照明解決方案。目前，百晟產品廣泛應用于道路照明、戶外照明、辦公照明、商務照明、工業(yè)照明、亮化照明等多個領域，為之提供高效、節(jié)能、環(huán)百晟照明有限公司成立以后，主要是為美國公司做代工，由于國際市場疲軟，美國市場無法消化這么多的產品，因此，根據(jù)美國公司授權，部分款式產品可以在國內銷售。目前，公司在昆明、青島、成都、貴陽、東莞等地分公司，銷售人員是指直接進行銷售的人員，包括：總經理、區(qū)域辦事處經理業(yè)務代表等，共有銷售人員51人，具體分布如下表：表1、百晟照明有限公司各分公司銷售人員情況地區(qū)昆明青島成都貴陽東莞合計人數(shù)1191281151從各分公司銷售人員的分布來看，除貴陽市因為市場容量相對較小，而銷售人員較少意外，其他地區(qū)的銷售人員都結合市場的大小進行了限定。表2百晟照明有限公司銷售人員學歷構成情況學歷研究生及以上本科大專中專及高中其他合計人數(shù)2172010251從銷售人員的學歷構成來看，百晟照明有限公司銷售人員的學歷主要是以本科、大專和中專人員構成，分布較為平均。公司現(xiàn)在銷售人員開拓市場的方式有兩種，一種是尋找經銷商：走訪各個大小燈店，尋找對我們產品款式（美式燈具，款式獨特，不是水晶燈）認同并且對我們產品有需求的經銷商批發(fā)公司的產品。第二種方法是專賣加盟店的形式，因為我們產品已經注冊了自己的品牌。一家加盟店至少首批進貨要達到5萬元以上，專賣店意味著全店只賣公司的產品。這兩種銷售費用方式各有利弊。經銷商的方式意味著公司產品能以最快的速度讓消費者接觸到產品，但是缺點在于經銷商銷售的產品不止一個公司的產品，也不能做到讓消費者充分了解公司的產品；加盟店的方式能集中展示公司的產品，為消費者提供全方位的服務，但是其一次性投入大，公司產品知名度不高的情況，不能迅速打開市場，讓消費者接受公司的產品。公司現(xiàn)行的銷售人員績效考核體系現(xiàn)狀鑒于銷售部門的重要性，公司在銷售人員管理中也引入了績效管理，制定了相應的績效管理體系，下面是從公司現(xiàn)有的銷售部門績效管理制度中提取的相關信息：公司基本的銷售績效管理流程為績效計劃—績效考核—薪酬發(fā)放。績效計劃是依據(jù)總公司下發(fā)的任務給員工平均分配任務；績效實施過程中，銷售主管不干涉員工的工作，很少對員工工作中出現(xiàn)的偏差和問題進行指導；績效考核部門為人力資源部，實際考核由銷售部自己進行，人力資源部負責記錄考核結果；考核周期為年終考核+半年考核+季度考核+月考核。考核形式為自我考評+上級主管考評+客戶評價；考核結果由各級主管告知被考核員工。考核結果與薪酬掛鉤，優(yōu)秀者案公司規(guī)定發(fā)放獎勵，不合格的予以扣除獎金并處一定罰金；績效考核內容主要看工作業(yè)績，工作技能和工作態(tài)度為輔助考核內容，其中，工作業(yè)績占考評成績的80%，工作技能和態(tài)度占剩余的20%；績效考核結果作為獎金發(fā)放的依據(jù)，按照考核結果，優(yōu)秀者發(fā)放月工資額5%的獎金，不合格的扣除等額的工資作為懲罰。公司銷售人員績效管理體系問題分析績效管理體系不健全

東莞市百晟照明實業(yè)有限公司現(xiàn)有的銷售人員績效管理沒有和公司整體戰(zhàn)略結合起來，只是按地區(qū)硬性分配銷售指標，在銷售計劃中也要求銷售部門和銷售員按照上級主管分配的任務去做工作；在銷售績效管理過程中，管理者只看最后考核時計劃任務的完成量，中途不予控制；缺乏績效反饋，很少與銷售員和營銷團體團體進行充分有效地溝通。其績效管理體系可以簡單表示為：績效計劃—績效考核-績效激勵考核和標準設計不科學，不全面

考核指標是否科學，全面，關系到考核結果的公正和準確性，關系到每位銷售人員的工作積極性和忠誠度。天龍公司在考核指標的權重上存在明顯的缺陷和不足。同時企業(yè)對考核指標的權重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變,一直沿用老的銷售人員績效考核指標和標準。下表是其現(xiàn)在使用的考核標準和考核指標所占權重：考核維度

維度權重考核指標

指標要素

工作業(yè)績80%銷售業(yè)績

以本月或年度的銷售量或金額為依據(jù)工

作

技

能15%

業(yè)務技能

項目知識、市場的掌握程度，銷售流程的熟悉程度

溝通表達能力表達清晰，針對客戶心理進行有效溝通分析能力能否正確分析市場，能否對項目營銷推廣工作提出建設性意見工作態(tài)度5%組織紀律是否遵守考勤紀律，是否認真遵守公司的規(guī)章制度

團隊合作精神是否經常與同事或上司一起相互幫助執(zhí)行任務缺乏績效反饋體制績效考核的目的是在于通過考核，不斷推動員工工作實績，進而推動公司業(yè)務的不斷向前發(fā)展，當考核者考核出員工的績效時，應認真分析考核結果，找出員工在那個方面工作能力有欠缺，或者本部門那些方面還有不足，爭取在日后進行必要的改進，或者對員工進行培訓等等。同時，因為績效考核涉及員工的切身利益，當個別員工的績效橫向、縱向均有顯著降低時，應同被考核者單獨談話，避免因個別員工的問題影響整個部門的利益和員工將不滿的情緒帶到下期的工作中去。績效考核的一個重要目的就是作為獎勵的依據(jù)，如果做出的績效考核不能與員工的利益直接掛鉤，勢必影響到績效考核的權威性，也將打擊員工工作的積極性。而百晟照明公司沒有建立有效的績效反饋體制，銷售人員不知道自己該得到的績效工資和業(yè)務提成，以公司的解釋為準。在發(fā)放績效獎金的時候，公司采用了年底結算50%的績效獎金和專賣店后續(xù)的進貨提成等方式，如果銷售人員在中途離職就不能獲得應有的績效獎金，將銷售人員束縛在公司，但是有的銷售人員寧愿放棄這點收入也不愿意留在公司。績效考核缺乏彈性科學的績效考核涉及多方面的評論，考核方式的不科學會導致評價結果的偏差。使員工對考核結果產生不滿，工作積極性會受到很大的打擊。銷售工作是銷售人員、客戶、銷售主管三者互動完成的過程，對銷售人員的考核應兼顧主管評價和客戶評價，但很多企業(yè)對銷售的考核主要是主管層面的評價，忽略了客戶層面，這種主管審查式的考核方式會較多地融入考核者的個人喜好及偏見，所以使考核結果產生偏差，達不到有效管理的目的。燈飾行業(yè)是一個比較特殊的行業(yè)，其銷售有明顯的淡旺季，每年的春節(jié)到5月份為銷售淡季，銷售旺季是從6月份開始直到春節(jié)，都是銷售的旺季，因此對于百晟照明公司的銷售人員來說，不同月份銷售業(yè)績存在較大差異是十分正常的，但是公司在設計銷售人員的考核過程中，忽略了這一點，并不根據(jù)淡旺季調整績效考核體系，也無法調動銷售人員的積極性。績效考評存在主觀性與片面性

東莞市百晟照明實業(yè)有限公司現(xiàn)有的考評制度規(guī)定，考核小組的組成以銷售部門主管為主，人力資源部協(xié)助，考評采用上級主管平時績效評估材料為主，輔助同事和顧客的評價。造成針對同一個企業(yè)銷售員，由不同的部門、不同考評者所出的結論不盡相同。作為被考核者不能有效的參加到績效管理的活動中，單方面的上級評價更容易帶有主觀色彩，導致考核結果的失真。

關于照明行業(yè)銷售人員績效管理體系的建議更新績效管理觀念、完善績效管理體系

必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環(huán)節(jié)的閉合循環(huán)系統(tǒng)，它不僅強調達成績效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結果的過程。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進。績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，績效管理應該全員參與。

一個完善的績效管理體系必須以上述四個環(huán)節(jié)為基礎，結合照明企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程，建立立體的績效管理體系。

所謂立體，意味著績效管理體系既要和照明企業(yè)的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從照明企業(yè)的業(yè)務流程來確保績效管理能夠為業(yè)務流程的改善服務；同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態(tài)結合。這是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關鍵所在，各照明企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善。選用科學、有效、匹配的考核方法

為了克服過分關注短期指標忽視可持續(xù)發(fā)展的傾向，同時讓員工注意學習，提高自身的素質，我們可以引入平衡計分卡（BSC）作為公司的考核指方法。這一方法是由美國哈佛商學院教授羅伯特.S.卡普蘭研究提出的。BSC的核心思想是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系，來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施目標。BSC最大的價值功能在于能保持財務指標與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執(zhí)行動因之間的平衡；管理業(yè)績與經營業(yè)績之間的平衡等。建立績效反饋體制有效的績效考核反饋，不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。有效的績效考核反饋應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。制定清晰、合理、有效的考核指標。對于銷售人員來說，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就會出現(xiàn)“你考核什么，銷售人員就會作什么”的現(xiàn)象；所以企業(yè)要設定清晰、合理的考核指標，績效管理本質是要讓每一個員工都有明確的權利，承擔明確的責任，因此清晰、合理的考核指標本身對銷售人員就具有很大的激勵性。在具體的考核指標上，要注意定量指標和定性指標相結合。定量指標可以分為三類：銷售指標如銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數(shù)、客戶數(shù)量等，經營指標如毛利率、應收帳款、各項費用控制等，激勵指標如顧客關系、品牌建設、完成率排名情況、事故處理等，定量指標主要用于對銷售人員的業(yè)績評估和日常工作的控制。定性指標主要考核銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執(zhí)行情況、如要求上報的計劃、數(shù)據(jù)是否在規(guī)定時間內上報、數(shù)據(jù)準確性、客戶拜訪的質量等等。考核內容考核評級工作任務管理部門人員管理優(yōu)秀（90～100分）1．工作安排非常合理，有序進行2．任務出色完成任務1．員工的工作與其能力非常匹配2．員工的積極性很高良好（80～89分）1．工作安排較合理2．工作按時、按質完成1．員工的工作與其能力比較匹配2．員工的積極性較高中等（70～79分）1．大部分工作安排合理2．大部分工作按時按質完成1．大部分員工的工作與其能力匹配2．大部分員工的積極性一般及格（60～69分）1．工作安排不夠合理2．部分工作未完成1．部分員工的工作與其能力不匹配2．員工的積極性較低差（60分以下）1．工作安排非常不合理2．工作完成很差1．很多員工的工作與其能力不匹配2．員工的積極性很低加強績效考核的控制，杜絕績效考核的主觀片面性

1.明確績效考核的目的

（1）堅持以企業(yè)發(fā)展為導向，以客戶需求為導向，努力完成公司的銷售任務。

（2）全面了解營銷隊伍的工作績效和綜合表現(xiàn)，確定相應的激勵措施，營造優(yōu)勝劣汰、有序競爭的企業(yè)氛圍。

（3）促進團隊建設，促進員工能力和素質的提升，促進人才的培養(yǎng)，促進今后工作更好地開展。

2.堅持績效考核原則

（1）客觀公正原則。這是績效考核的首要原則，堅持以事實為依據(jù)，盡量避免或減少主觀因素和感情色彩，真實地衡量和反映員工的工作狀況。

（2）公開透明原則。增強考評工作的透明度和公開性，做到考核標準、方法、過程及結果等的公開，防止暗箱操作，提高績效考核結果的可信度。

（3）及時反饋原則。績效考核不能為了考核而考核，而要通過反饋，促使相關部門和個人看清問題和差距，改進工作。

（4）結合獎懲原則。績效考核的結果需要用獎懲的方式來體現(xiàn)，結合獎懲有利于營銷隊伍的優(yōu)勝劣汰和持續(xù)發(fā)展，但應當指出，績效考核不是用來排擠、打壓或拉攏他人的工具。

（5）分層分類原則。績效考核不能搞一刀切，應該結合實際情況，具體問題具體分析，對不同崗位、不同部門有所區(qū)別對待。

（6）績效考核與績效開發(fā)并重原則。績效考核側重于對過去和現(xiàn)在業(yè)績的考核，但從公司及個人長遠的發(fā)展來看，更應該著眼于未來，績效開發(fā)的目的正是如此。

總結與展望總之，績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，同時也是是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，好的績效管理需要不斷在實踐中修改完善。全面的績效管理有助于企業(yè)組織績效的提升和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有利于企業(yè)文化的建設。在工司發(fā)展過程中，對銷售人員績效考核是績效管理中極為重要的組成部分，一個公司的績效水平的考核直接關系到公司的整體發(fā)展，正確把握公司的現(xiàn)狀水平，從本身實際出發(fā)，制定相適應的績效管理體系，進一步促進公司實質性的發(fā)展，雖然百晟照明公司現(xiàn)在在管理體系上仍存在一些不足，但是采取必要的額措施和方法，相信百晟照明公司會有一個更美好的明天。照明企業(yè)在實施績效管理時必須根據(jù)企業(yè)自身情況，深刻認識在績效管理方面存在的問題，徹底改變觀念，建立一個有效的績效管理系統(tǒng)，注重在績效管理過程中進行持續(xù)不斷的溝通，實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，照明企業(yè)才能夠在復雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。

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