外資對中國銀行業的影響

自2006年11月起，中國銀行應根據中國的充分授權，全面開放外國投資。中國金融系統打破對外封閉和對內壟斷的格局。外資銀行逐漸從探索型財務投資人,慢慢轉化成參與實質經營管理的戰略投資人。2007年6月末,已有16家外國銀行將其中國境內分行改制為外資法人銀行。外資銀行的人民幣業務正逐步展開,伴隨而來的是外資銀行對各種人才的爭奪。人才對于銀行意味著核心競爭力,因此,外資銀行開始大量吸納國內人才。其中,除了外資銀行薪酬、福利的高預期外,外資銀行的系統培訓和職業規劃,也是吸引人才的重要理由。組織人員構造對企業未來期望的影響英文中的“職業”,來自于法語的“Carrière”一詞,原意是指一條路或跑道的意思。后來引用到職業含義上來。意味著個體在某一專業領域取得的進步和發展。在理論方面,主要有以下研究成果:1961年Goffman提出在確保組織利益的同時要考慮到個體的發展意愿。1974年Boerlijst進行的研究表明,20世紀70年代的中高層管理人員對未來的盼望是希望能夠在目前的職位上得到進一步提升。1986年Dalton&Tomposon從組織和個體的互動角度出發,把個體的職業發展劃分為以下四個階段:建立自我意識、發展自我能力、建立共同發展關系、代表組織行使權力階段。1989年Sonenfeld認為企業內新的工作安排由兩個工作變量決定:候選人來源和選拔標準。他將企業職業管理系統分為四類,如表1所示。2001年Michael等人在對歐盟五國300多名管理者進行調查的基礎上,得出結論支持表1中1989年Sonenfeld提出的觀點。在實踐方面,國外許多著名的跨國公司,如IBM公司、福特汽車、迪斯尼公司、波音公司、柯達等世界500強企業,為了最大限度地調動員工積極性、激發員工潛力、解決勞動沖突等,普遍實行了員工職業生涯規劃與管理,積累了不少成功經驗,使職業生涯規劃與發展日益成為人力資源管理的一個重要內容。bnp銀行的人才結構法國BanqueNationaledeParis(BNP法國國家巴黎銀行)是法國最大的銀行,擁有員工6000多人,在世界多國建立了自己的海外辦事機構和分支行。法國BNP銀行在自己的網站上,明確地把為員工進行良好的職業規劃作為企業用人的最大特征,以尊重人才的發展作為吸引人的一大亮點。法國巴黎銀行主要采用了以下幾種方法:采用人員備份制度。即為每一個職位配置備份人員,該職位對應的人員一旦離開,備份人員可以立即接替,盡量不影響部門或公司的運作。對于在職人員和備份人員具有同樣的職業規劃和培訓機會,既可以促進競爭,又可以隨時完成任務接替,盡量減少由于人員的變化給工作帶來的損失。同時實行人性化的管理,管理人認為,盡管你離開公司有人可以接替你的工作,但是公司還是會因為你的離開而感到遺憾。與員工保持有效的溝通。BNP銀行抱著對員工負責的態度,為員工提供良好的工作環境和滿意的薪酬,當然還包括定期的專業培訓。除了通過有效的溝通穩定現有的團隊,法國BNP銀行也注重“新鮮血液”的補充。但其在“補血”時非常謹慎,該銀行每年都會在大學相關專業初選一批學生,然后為其提供為期數月的培訓,接著再從中精選適合公司最終用人標準的人員加盟。篩選的過程十分嚴格,他們會請專業人士去做,會考慮應征者是否與法國BNP銀行有共同的理念和價值觀,從而決定是否為該員工量身定做職業發展規劃,從而更好的實現銀行長期發展的目標。自身的實力打造和品牌建設是克服人才流動的關鍵。法國BNP銀行歷史悠久,在國際上享有盛譽,他們為專業人士提供面向全球的工作機會。有很多法國銀行同業都希望加入該銀行,成為BNP的一份子。業務發展是銀行發展的堅實后盾,在法國巴黎銀行的網點遍布大街小巷,銀行完全以服務者的態度來對待自己的客戶,員工進入銀行的門檻很高,但是客戶進入銀行的門檻卻很低,從高級客戶到終端客戶,銀行都提供最佳的服務。隨著BNP銀行業務量的不斷增長,銀行員工社會地位也隨之提高,如今法國BNP銀行的品牌可以更好地吸引人才和留住人才。快速的專業培訓匯豐銀行在中國香港的歷史悠久,并且有著舉足輕重的影響:名列中國香港的三大銀行之一,有四分之三的中國香港本地成年居民在匯豐開設銀行賬戶。為了適應競爭激烈的銀行服務業的發展,匯豐銀行實施貫穿員工職業始終的職業規劃。管理培訓生制度職業規劃體系。匯豐銀行實行了管理培訓生計劃,通過三年多的嚴格訓練,招募到最有天分的年輕人,然后將他們培養成訓練有素的職業經理人。這三年中,包括12-18個月的短期課堂學習,近兩個月的國外培訓,其余大部分時間為崗位實踐。匯豐的管理培訓生可以去了解銀行每個部門的業務流程,同時還有很多課堂培訓課輔助加強認識。同時,匯豐還會給培訓生提供一個海外培訓機會,可以了解很多在中國還沒有開展的業務,也會深刻地了解匯豐的企業文化。然后根據個人的興趣愛好和發展方向來選擇自己的職業發展領域。恰當的提升與專業的指導。經過才能/性格測試、語言和溝通能力測試、情境測試和個性測試,以及最終面試等四輪考試的嚴格篩選,合格的管理培訓生就進入了匯豐銀行正式工作。為了更好的帶動新人迅速適應銀行環境,銀行給每個員工配備了三名來自不同職位的“導師”:一線經理、高層經理和人力資源部職業發展導師。一線經理指導培訓生在最短的時間內掌握大部分金融產品知識;高層經理從行業戰略發展的角度培養培訓生領導能力;人力資源部的導師為其職業發展方向和職業發展計劃提供建議。巨資打造金融人才。據統計,匯豐銀行平均每位培訓生到英國學習要花費20萬港幣。加上他們按照經理級別領薪水,從16500港幣到最高35000港幣,39個月的“邊干邊學”中,花在每位培訓生身上至少100萬港幣。而平均每年香港地區的管理培訓生就有二三十位,而且有資深經理要投入時間指導培訓生,所以這些部分的費用相當大。設計經理層,建立客戶經理企業以情況考核為中心的行政和業務雙向培養、管理DBS新加坡星展銀行是東南亞地區規模最大的銀行,它實施的客戶經理聘任制吸引了大量的銀行銷售人才。它從根本上打破了多年來行政晉升一條主線的體制,員工通過業務發展也可以升到和行長一樣的級別。客戶經理制度實行開放式、浮動制,每年考評調整浮動。作為一項原則性強、工作量大、涉及面廣的系統工程,DBS著力培養敬業愛崗、作風過硬、技能全面、善于創新營銷的優秀客戶經理隊伍,而且管理人員也將實行崗位定價。這樣就形成了行政和業務雙向晉升的渠道。從事管理的人員可以按照行政級別逐層遞進,從事營銷業務的人才,則可以按照業務發展和市場開拓,沿著客戶經理到高級客戶經理的晉升渠道發展。銀行內部培訓的實踐渣打銀行是跨國銀行的百年“老字號”,根植于中國香港的歷史逾150年,是國際與本土融合企業的典型代表。渣打銀行因其杰出的內部培訓,被譽為銀行界的“黃埔軍校”。該銀行于2004年初成立全資附屬機構“金融專業研習院”,創造了許多新的銀行服務及理念。其首開從成熟的企業內部培訓走向外部培訓的先河,對中國內陸企業亦具有廣泛啟迪與示范作用。其研究院設有專業銀行工作站、模擬銀行、設施先進的培訓課室、康體設施等,營造完美且一絲不茍的氛圍。花旗“評論員”型企業績效管理花旗銀行是首家在中國開業的美國銀行,分支機構遍及全國沿海主要城市。“十字路口”的職業發展模型、見習管理制度等一系列“人才庫盤點”制度為花旗的戰略性人才儲備、員工職業生涯發展規劃以及經營戰略實施提供了關鍵支持。從見習管理生、職能經理到業務經理,再到區域經理、部門經理、企業經理,花旗的員工在職業發展的過程中,可能會遇到很多“十字路口”,每個“十字路口”對員工都有不同的績效指標要求。公司針對不同的“十字路口”和崗位設計一系列的培訓,安排不同的鍛煉機會。在花旗,員工的“潛能”被這樣定義:以往三年中表現出來的能力;在新的“十字路口”,具有成功達到該“十字路口”所要求績效的驅動力;樂于追求其所期望的職業發展方向。“十字路口”模型也就是員工的職業發展模型,被用來判斷員工基于以往的績效表現出來的潛能。“人才庫盤點”制度主要用來進行績效評估。依據是九個關鍵要素,即對整體結果的貢獻、對客戶的效率、個人業務和技術熟練程度、執行程度、領導力、對內對外關系、全球效