如何讓績效面談更有效？為使得績效面談更為有效，部門主管應注意以下幾點：

1、周密計劃，精心準備。對于高度敏感、與員工切身利益密切相關且影響深遠的企業績效面談來說，主管更要花足夠多的時間進行周密計劃，精心準備。這里主管的準備工作要點包括：

（1）明確面談目的，與員工協商制定面談計劃（包括人員安排、面談日期、面談時間、面談持續時間、面談地點等方面）。這里需要注意的是：面談地點的選擇應充分考慮到面談對象的性格特點。

（2）將面談目的與面談計劃至少提前一周告知員工，并請員工按照要求認真準備。

（3）主管應認真收集、整理、分析員工的工作說明書、歷史績效記錄，即與其工作績效相關的工作原始記錄、業績證明（如業務合同等）、管理臺帳以及以前的考核記錄和面談記錄等；如果該員工向多名主管匯報工作，還應向所有主管收集該員工的工作資料。

（4）主管應制定具體、可操作的面談提綱及主要問題清單。

（5）主管應思考如下問題：你能否找出這些問題的根源？你的行為在多大程度上變成了下屬問題的來源——你是否就是產生問題的一個原因？試圖發現你對于該員工可能產生的假想和盲點（例如，該員工的績效很好但你只是不喜歡他的“風格”）。

2、善于傾聽，良性互動。有人認為口才好是指表達能力強，而事實上口才好的精髓在于善于傾聽。有專家將傾聽分為五個層次，最高的一個層次是懷有同理心的傾聽。現在一般認為，同理心是一種將心比心、感同身受、體察他人內心世界的心理品質。從形式上，同理心可以大致分為兩種類型：

（1）在語言中對他人的同理。即通過有聲的語言向對方表達出來的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也會和你有一樣的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

（2）在肢體上表達對對方的同理。在肢體上模仿對方的姿態，如與對方保持同樣的站姿、坐姿，甚至于雙腳的擺放、雙手的動作、目光轉動的方向，將自己的高度調整到與對方視線平行的高度等等。社會心理學家早就發現：人們喜歡那些喜歡自己的人以及和自己相似的人。在這樣做的時候，主管們已經在向員工傳遞出了積極友好的信號，有助于深入了解對方真正的情緒和想法。

因此，主管要學會傾聽，以“請你談談你的看法”、“請告訴我你對這件事的看法”等，鼓勵下屬參與到談話中去。主管應注意以下要點：放下架子，以朋友的姿態與對方建立起融洽的交談氣氛；以心換心，設身處地地從對方的立場看問題；在傾聽中保持積極回應，如點頭并輔以“然后呢”、“接下來呢”、“我很有興趣”等鼓勵性話語；不要輕易打斷下屬，鼓勵他講出問題所在，之前千萬不要急于反駁；注意向對方核實你收到的信息之后，才開始表達自己的想法，有理有據。

3、注重實效，績效為本。一項針對績效反饋面談的調查發現，員工對績效反饋面談本身的滿意度較差的主要原因并非在于直接上級績效反饋的技巧層面，而是更多的集中于上級是否能提供具有實質性的、建設性的績效改進意見。績效反饋面談的技巧不足可能造成雙方溝通障礙，技巧改善或許能部分消除溝通障礙，但績效反饋面談的終極目的卻不在于此，而是站在公司戰略發展目標的高度，切實鞏固和提升員工將來的績效。因此，一份雙方認可的績效改善目標及其具體行動計劃必不可少。從根本上來講，整個績效反饋面談都應圍繞這一關鍵展開。當然，這對于主管們的個人能力提出了挑戰，需要他們運用超凡的智慧、理性的判斷以及豐富的業務經驗。關于績效面談的一些想法不知道什么時候績效考核被當成了一個很管用的東西，我對此保持懷疑態度，因為事實告訴我由HR部門主導的績效管理，終究只會變成用來阻擋員工關于薪酬標準方面撕逼傾向的擋箭牌，除此之外好像沒有看到太有用的地方。我是不否認績效管理這個事情的重要性的，但更關鍵的問題在于誰來做，我個人的想法是績效考核這個事應該由運營部門來做，決策層來主導，而且只針對團隊進行，不針對個人，針對個人的考核只設置一個：就是由每個團隊投票選出本周期內績效水平最極端的人（可以是多個），每個年底的時候由團隊內部無記名投票來選擇團隊里的人誰該走誰該留，而且規定每三年至少票走一個人。團隊考核的方式也應該用目標考核這種最簡單的方法來做，考核目標就由團隊自身和主導部門一起協商來確定。對我就是這么簡單粗暴，而且我認為這種考核方式適合于所有企業，當然事干的要硬，話可以說軟些，票走的人，不一定非要對外宣稱開除。但這只是考核而已，所謂的績效管理，是要運用考核的結果，以促進下一次考核整體水平的提高。考核體系的威脅和督促是一個方面，另一個重要方面是有專門的部門負責與績效結果高于平均水平的員工進行面談，這時候也就是HR部門應該介入的時候。就是說：干的好的你要去面談，干的差的也要去面談。今天想說的就是關于談什么的話題。好員工面談對于那些干的好的員工，我們要找到他干的好的原因，是運氣？還是精心準備的結果？前者，那么我們恭喜他的成就，也鼓勵他去繼續從運氣中找出必然的邏輯。如果是精心準備的結果，那就有意思了，我個人認為HR部門最重要的工作之一就是從高績效水平的活動中提煉出SOP來，這是關于人力資源最初的、最基本的、也是最重要的研究。他做了哪些準備活動？得到了什么樣的支持？用什么方法進行的溝通？整個團隊的運作方面發生了什么？其他的服務部門提供了怎么樣的支持?做到上面的哪些，我們付出了怎么樣的成本？得到了怎么樣的回報？有沒有沒可能復制？上面這幾個問題是我認為必須要談到的問題。低谷期面談每個人都有低谷期，這事沒法避免。但撇開某些偶然因素不談，也許我們可以關注到那些造成不成功后果的必然性。他認為導致結果的最大原因是什么？他的同僚和上司認為的原因是什么？他有沒有得到合理的支持？上司在交代任務的時候有沒有做到精確、及時并告知時限？服務部門對他的業務的支持是不是恰當合適的？他認為他的SOP在這個過程中有沒有出現某個不受控的風險點？我們的工作是在一個系統中，每一個被搞砸了的工作，都是這個系統中若干個環節的錯誤的組合，系統上各個環節的N多個組合使得成功很偶然，反而錯誤很必然。官僚體制的最大作用就是它能夠盡量的避免人們犯錯，但也限制了偶然性迸發的光芒。我們在工作中要培養人才，要做的就是這個，把成功歸于個人，把錯誤規避于系統，用成功去激勵人們