淺談建筑施工公司項目部員工績效考核的設計摘要：在行業競爭來愈激烈的今天，科學規范的項目管理工作己成為提高建筑施工公司核心競爭力的重要手段。客觀、公正、精確地對建筑施工公司項目部人員進行績效考核，并據此優化人員構造、提高員工薪酬水平和執業能力，對提高公司項目管理水平含有重要意義。文章結合績效考核有關理論知識及項目部的實際狀況，試著對建筑施工公司項目部員工績效考核進行設計，力圖設計一套簡樸易行，能真正提高員工績效水平、滿足公司發展需要的績效考核體系。

核心詞：建筑施工；項目部；績效考核

國內建筑施工行業經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉型，大型建筑公司基本由國有經營，在管理體制和市場觀念方面發展相對落后，諸多公司還停留在原始的管理模式和初放的經營方式上，靠政策和區域壟斷賺取利潤。在后金融危機時代，中國的基礎設施建設力度空前。中國4萬億的投資計劃，很大一部分都放在基礎設施建設方面，全國新增公路通車里程達9.8萬公里，新增在建項目規模龐大。作為建筑施工公司，公司的經濟效益是通過一種個項目來實現，對項目的效益考核放在首位是對公司以經濟效益為中心的深化與必定。

根據項目部的特點，即項目部的具體工作任務是和具體的一種項目工程的竣工親密聯系的，每個部門、每個員工的績效考核內容也是要以工程進度、工程質量和成本為重心，同時借鑒同行業其它項目部的經驗，項目部的績效考核重要從工作成果和工作過程兩方面進行管理，將績效劃分為兩個方面：首先定義為任務績效，另首先定義為周邊績效。

一、任務績效

任務績效是與具體職務的工作內容親密有關的，與完畢任務有關，同時也和個人的能力、完畢任務的純熟程度及工作知識親密有關的績效。結合項目部的實際工作，該項考核內容是組織生存的根本，是考核的重要部分，具體考核內容為員工的工作量、工作質量及工作完畢進度等方面。

任務績效考核針對的是員工實際工作量的完畢狀況，是一種成果導向和工作導向的考核。每個崗位的員工在某個項目工程的施工過程中，每個時期的具體工作任務不同，但是目的都是規定在最短的工期內，耗費最少的成本，以最少的差錯率、最佳的質量來實現整個項目工程交工、驗收合格。

任務績效考核以核心績效指標（KPI）和其它某些經常出現的錯誤的考核為主，重要以可量化的考核指標為主，涉及每個崗位的工作量、完畢進度、效率、差錯率等。KPI考核的一種重要的管理假設就是：“你不能度量它，就不能管理它”。因此，KPI一定要抓住那些能有效量化的核心指標或者將之有效量化。同時，還要抓住那些亟需改善的指標，提高績效考核的靈活性。根據項目的總體目的為指導，運用“20/80”原則找出業務重點，在一種公司的價值發明過程中，20％的骨干人員發明公司80％的價值。在每個部門和每位員工身上“20/80原則”同樣合用，即80％的工作任務是由20％的核心行為完畢的。抓住20％的核心行為，進行分析和衡量，就能抓住業績評價的重心。

（一）核心績效考核指標的擬定過程

1、項目KPI。建立評價指標首先要明確項目的目的，如進度、質量、經營、安全、現場管理、創優目的等。通過頭腦風暴法，找出項目的業務重點，再找出這些核心成果領域的對I，這些KPI定為項目級的KPI，這樣，工程進度指標、質量原則指標、利潤指標、成本控制指標、安全管理指標和文明施工現場指標等都是工程項目的KPI。

2、主管的KPI。項目部共有6個重要部門：施工、技術、材料、預算、安全和財務。根據績效管理理論和工程項目績效評價的基本思路，采用魚骨圖法來分析工程項目的績效，提取主管（部門）績效評價指標因素。通過逐個分析，提取的項目部各部門重要績效評價指標因素以下：

施工：工期、質量、創優目的、材料消耗、新技術應用、業務活動組織、分包單位管理、工程回訪保修。

技術：施工組織設計編制、施工方案編制、圖紙審視及技術交底、內業資料健全、新技術應用、技術變更洽商。

材料：材料采購、機械設備租賃、材料驗收、資料整頓。

預算：合同管理及交底、成本預測與分析、成本控制、成本核算、對外經營成果、分包管理。

安全：現場管理目的、安全生產、現場文明施工、職業衛生健康、勞務人員穩定。

財務：利潤、財務制度貫徹、資金管理與控制、成本核算、報表。

3、個人的KPI。在設計項目部普通管理人員的核心績效指標時，各部門的主管和崗位管理人員要根據部門級的KPI建立各員工（崗位）級KPI，并對對應崗位的KPI進行分解。主管要在下屬身上找到重點目的的對接點，而不是一人來扛，下屬毫無壓力。主管要檢查每個人員的職責，然后擬定誰與這些目的有關，他們承當的比例是多少，從而做到目的分解、上下貫穿、不錯位。

項目部普通有11個崗位：技術員、實驗員、測量員、質檢員、資料員、材料員、預算員、安全員、財務、出納和政工員。按照核心績效指標設計原則和辦法，這11個普通崗位人員的KPI指標有所不同。在擬定每個崗位的KPI考核指標時，結合項目部的具體狀況和積累的經驗，參考同行業單位人員績效考核的經驗，采用項目部專家經驗法結合個別溝通的方式進行提煉來擬定崗位人員最后的考核指標。

（二）核心績效考核指標的擬定

以施工主管的核心績效指標的設計為例進行闡明。根據項目部的工作流程分析，施工是整個工作流程中的核心。施工主管的工作能否達成滿意的效果關系到整個項目部的工作計劃的完畢。施工主管的考核重點是在考核期內工作任務的完畢質量，涉及工期、質量、創優目的、材料消耗、新技術應用、業務活動組織、分包單位管理、工程回訪保修。這些是從項目部內部流程考慮，同時再考慮從業主、監理、供應商等客戶方面設定考核指標，涉及滿意度、問題處置率、解決投訴周期等指標。施工主管核心績效考核指標設計如表1所示。

表1

施工主管核心業績考核指標

考核項

考核要素

有關方角度

有關方滿意度

提出問題處置率

項目內部角度

與否按計劃施工

分項驗收通過狀況

發生質量事故次數和后果

現場有無材料浪費及程度

新技術應用

分包單位管理

有關會議召開及會議質量

施工日志

創優目的

人員管理狀況

二、周邊績效

周邊績效是指一種心理和社會關系的人際和意志行為，涉及職責范疇外自愿從事的有助于組織和別人的活動，是工作情景中的績效，和員工的工作任務沒有直接聯系，是過程導向和行為導向的績效，與組織久遠發展戰略關系親密。項目部的周邊績效具體考核內容為工作能力、工作態度兩方面。針對項目部的績效考核工作，引入360度評定法，從業主方、項目部、監理和供應商幾方面來對被考核人進行考核。但在考核時，并不意味著全部角度的人員都參加評分，要選擇必要的進行評分。同時由于考核主體所占的角度不同，評分所占的權重應當有所區別，上級考核應當占據主導地位。

（一）考核指標的擬定

周邊績效考核是種過程導向和組織導向的考核。工作能力反映被考核人員完畢各項專業性活動所含有的特殊能力，涉及決策判斷能力、理解分析問題的能力、溝通能力、組織協調能力、計劃和執行能力、團體協作能力及創新能力。工作態度反映被考核人員看待事業的態度和工作作風。其考核要素涉及：考勤——恪守公司考勤制度狀況；責任心——工作任勞任怨，勇于承當責任，有高度的敬業精神；主動性——熱愛本職工作，保持高度的工作熱情，勤于思考；紀律性——恪守公司各項規章、制度，推行制度規定義務，無制度明令嚴禁行為等。

（二）考核指標的量化

對以上兩方面的內容可采用績效考核中慣用的百分制進行量化，對各子指標進行細分，每項滿分為100分，根據員工的體現狀況劃分得分區間，分項打分，最后進行加權得分。例如工作態度就可將團體精神、紀律性、主動性按40％、40％、20％的比例來分派，各部分再按表2再細化評分原則。

表2

工作態度部分之團體精神指標量化

考核指標

評分原則

團體精神40％

直接上級、同級

0-60

61-80

81-90

90-100

極少與團體組員合作，過分個人主義

能與別人合作溝通，但有時體現出個人主義傾向

能與別人合作溝通，實現優勢互補，獲得較好效果

能與別人親密合作，加強整體團結，發揮群體中每個人的作用，以獲得最佳效果

（三）考核權重的設計

1、各子標權重的擬定。根據各崗位闡明書，明確不同崗位對員工工作能力和工作態度的不同側重，采用專家打分法來分崗位擬定各子標的具體權重。

2、考核主體權重的擬定。采用360度反饋法來對普通管理人員的周邊績效進行考核，考慮到不同考核主體會因其對被考核者的熟悉度、知識的廣度、對考核原則的把握度、謹慎度等的不同，而可能對同一被考核者得出的印象是不同的，因此，對于不同的考核主體采用不同的權重，最后獲得成果。

三、過程類（日常）工作

第一，過程類指標設立的基本原則：過程類指標的設立基于員工崗位職責；過程類指標的設立有助于管理者與員工對工作的具體把握；過程類指標的設立便于制度的貫徹；過程類指標的設立有助于動態績效管理。

第二，此方案對過程類指標設定及考核采用以下方式：考核表中，過程類考核（日常工作考核）為空白項；績效之初，上級與員工共同制訂本期工作計劃；績效期底，根據工作計劃，評定完畢狀況及完畢質量等。

四、績效考核指標權重的擬定

參考同行業數據并綜合考慮各方面意見，擬定各類考核內容在各層次員工考核中所占比重如表3所示：

表3

各層次員工考核比重

層級

核心業績指標權重（定量）

過程類指標權重（定性）

能力態度指標權重（定性）

高層管理

60％

40％

中層管理

40％

40％

20％

基層管理

30％

50％

20％

其它

20％

60％

20％

員工績效考核是一項十分復雜和重要的活動，說其復雜是由于系統的設計要以員工行業特性、公司文化、公司發展所處的階段等諸要素為基礎；說其重要是由于員工績效考核是公司生存和發展的核心手段。為此，要達成員工提高、公司增效的久遠目的，公司不僅要非常重視績效考核，更要認真總結、反饋每次考核成果，并根據其成果，對員工做出晉升、降級、調崗、再培訓等有關決定，以不停推動公司持續向前發展。建筑安裝公司績效考核的探索與實踐編者按作者身為上海財經大學的在職碩士,撰寫了畢業論文。作為一篇起點高、立意深的理論聯系實際的佳作，無論對于建筑安裝公司管理和建筑機電工程項目管理，都含有很高的借鑒價值。鑒此，本刊特此發表其論文縮寫，以饗讀者。引言國有建筑公司績效考核，是建筑產業發展的成果，是社會高速發展，是受到境外當代建筑公司的管理模式和人才競爭實力沖擊的體現，也是社會文明進步的標志之一，也是現在領域內研究的熱點。本文從理論和實證相結合的角度分析現在上海一建安裝公司績效考核方面的某些問題，提出對應改善方案和實施方略。1.

選題的提出和研究意義1.1選題的提出對于上海市第一建筑有限公司機電設備安裝公司（本文中簡稱為：上海一建安裝公司）來說，在專業技術、施工管理、公司行政管理等方面，有了較大的突破，已在同行業中屬于佼佼者的地位。根據公司戰略發展的需要，公司于建立的員工績效考核體系，把績效考核作為人力資源管理的核心環節，是建筑公司戰略性人力資源管理的重要根據，為建筑公司的薪酬福利管理、激勵機制建立和人力資源培訓與開發等工作提供參考指標，也為公司實現戰略目的奠定基礎。但是，在兩個年度、對450人次的員工績效考核中，出現了大量的問題。由于績效考核含有明顯的多樣性、多維性和動態性的特點，使得績效考核難以科學地量化；且績效考核工作準備不到位，工作流程較簡樸、單一，多數采用定性的考核，缺少科學量化的考核體系，極少重視進行績效考核系統的整體性；同時在績效考核時過于強調績效考核的行政功效，強調考核與利益分派的關系，而無視了績效考核對于公司人力資源開發的作用，容易造成考核流于形式。甚至，造成了公司上下人員的信任危機，在公司文化建立過程中埋下了隱患，間接影響公司的競爭力。本論文正是在此背景下，在充足理解當代國有建筑公司及其績效考核的特點，根據有關成熟的績效考核理論，選擇了上海一建安裝公司員工績效考核系統為關注的對象，查找分析存著的問題，提出對應的改善對策，使之更加科學、合理、實用，進行有針對性的研究。1.2選題的研究意義當代出名管理大師彼得·F·德魯克曾說過：“如果你不能評價，你就無法管理。”績效考核作為評價員工績效的一種方式，已經成為當代公司人力資源管理中不可缺少的核心環節之一。對于上海一建安裝公司來說，盡管建立了一套績效考核系統，也進行了兩個循環，但存在諸多的問題，對公司文化建設、員工個人能力的提高和總體管理水平的增強都存在一定的障礙，因此研究如何完善現有績效考核，使公司能充足發揮績效考核的作用，提高公司人才競爭實力，確保公司戰略的實現是非常有必要。2.

研究內容和采用的研究辦法2.1研究內容本論文研究的主題是通過對上海一建安裝公司績效考核的研究，如何運用員工績效考核系統，為公司提高人力資源管理工作水平，及加強員工本身綜合素質，提高公司人才競爭力實力。圍繞這一主題，本論文按照“提出問題→分析問題→解決問題”的思路，結合了管理學原理、人力資源管理、公司戰略管理等有關專業知識進行研究。具體的說，首先從上海一建安裝公司績效考核現狀的調查入手，進一步分析上海一建安裝公司績效考核現在碰到的問題等，針對存著的現實問題，提出科學有效的完善方略。本論文共有五章，具體內容以下：2.2研究辦法本論文首先采用系統分析法對上海一建安裝公司績效考核現狀進行綜述，隨即重要采用的是分析與綜合相結合的研究辦法，通過定性分析法、定量分析法、因果分析法對上海一建安裝公司績效考核存在的現實問題做基本分析，另首先抽象出造成問題的因素，最后運用綜合的研究辦法來研究完善上海一建安裝公司績效考核的有效方略。并且在研究中注意將理論性、科學性、指導性相結合，以科學、高效、規范、實用為研究原則。（一）定性研究辦法定性研究辦法重要是運用了訪談法。（二）定量研究辦法定量研究辦法重要采用的是問卷調查法。（三）因果分析辦法因果分析法重要是為了找出引發事物變化發展的因素，進而找到事物發展的規律性和方向的分析辦法。本論文在研究上海一建安裝公司績效考核的現狀及問題時，運用了因果分析法，找到了上海一建安裝公司績效考核現實問題的因素。3.

有關理論文獻綜述3.1績效考核的功效和作用一、績效考核的含義及功效績效考核，是指對公司中每個員工所承當的工作，應用多個科學的定性和定量的辦法，對員工行為的實際效果及其對公司的奉獻或價值進行考核和評價。二、績效考核在人力資源管理中的作用績效考核作為一項重要的人力資源管理職能，功效是多樣而廣泛的。重要可歸納為三大類。一是管理決策功效；二是培訓開發功效；三是增進溝通功效。實施績效考核，關注績效改善是公司不停自我提高和達成戰略目的的重要確保，績效考核通過將公司的戰略目的逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核成果持續反饋和改善，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐公司戰略目的的實現。3.2績效考核的辦法和原則一、績效考核的辦法（一）核心績效指標法（KPI）核心績效指標法（KeyPerformanceIndicator）是通過對工作績效特性的分析，提煉出最能代表績效的若干核心指標，并以此為基礎進行績效考核的模式。（二）KRIF績效考核法[1]KRIF績效考核法是一種針對員工考核的四要素的績效考核模式，它分為KPI核心績效指標、RPA日常績效評價、IPI例外績效事件和FPP將來績效潛力四種要素。（1）．核心績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicator）（2）．日常績效評價（RPA,RoutinePerformanceAppraisal）（3）．例外績效事件（IPI，IrregularPerformanceIncident）（4）．將來績效潛力（FPP,FuturePerformancePotetial）如表3.1所示，KRIF模式中有關不同考核要素的考核周期、考核人、積分辦法均不同，KRIF重要是針對員工績效考核而提出的，但對于團體考核和部門考核，也是合用的。表3.1

普通員工的KRIF績效考核表

考核要素考核內容考核周期考核人計分辦法比重核心績效指標核心績效指標季、月、年考核組部門負責人百分加減制60％日常績效評價職位闡明書工作原則月部門負責人百分扣減制20％

例外績效事件突出奉獻嚴重錯誤年考核組單項加減分制

將來績效潛力學習與成長年考核組百分基準制20％

(三)目的管理法（MBO）目的管理法(ManagementByobjectives)，是一種比較通行的考核辦法，它是管理者于每位員工一起擬定特定的可檢測的目的，并定時檢查這些目的完畢狀況的一種績效考核辦法。另外，績效考核的辦法尚有平衡計分卡法（BSC）、標桿超越法、360度考核法等等。二、公司績效考核的原則（一）戰略導向原則（二）持續改善原則（三）文化導向原則（四）公開原則（五）反饋提高原則（六）可靠性與對的性原則4.

建筑安裝施工公司及其績效考核的特點4.1建筑安裝施工公司及其特點建筑安裝工程分為給排水專業、通風專業、強電專業、弱電專業、消防專業、各專業調試開通等等，涵蓋了一種建筑物中的水、電、風全部內容，能夠說是建筑物的核心部分。在諸多當代化的物業中，還存在智能監控等高端的弱電施工。且建筑安裝工程多正式開始于土建工程的中期，并且在短時間內達成施工高峰期。出于建筑工程含有空間上的固定性、多樣性和體積龐大等特點，使建筑安裝公司的生產含有流動性、綜合性、專業技術性、材料和設備多樣、受環境影響大、生產周期長等特點。現在國內的建筑安裝施工公司大致分為兩種，大部分的大型、特大型建筑公司由國家行政事業單位經體制改革而來，依靠政府的保護和政策發展壯大起來，成為大型的國有控股的建筑公司，如中國建筑集團總公司、上海建工（集團）總公司等，以承接工程體量大、技術難度高、社會名氣大、和境外工程為主，在國內建筑市場上出于壟斷地位。這種建筑公司的優點是管理健全、部門設立齊全、專業技術能力強、綜合施工管理水平較高、公司文化氛圍較好等，但也存在管理機構臃腫、人員龐大、管理不靈活、歷史包袱較重、施工范疇較大與周期長、分派機制不合理等不利因素。另一部分建筑公司多為私營或股份制公司，有些曾是那些大型、特大型建筑公司的專業分包商，他們在跟蹤了總包的管理和施工后，含有了一定的管理與施工能力，獲取了國家對應的資質證書；有些是大型的國有建筑公司改制而成。他們多以經濟利益為出發點，多承包那些普通的、單一的、對施工技術規定不高的工程，憑借他們靈活的管理模式和開放的人力資源管理體系，他們給建筑市場帶來活力的同時，也帶來了壓低成本、低價中標等對環境整體發展不利的問題。他們這些公司數量繁多、規模小、技術水平較低、管理方式落后、經營能力較低等。4.2建筑安裝公司的績效考核特點建筑公司流動性大，管理幅度寬，人員構成較為復雜，員工素質參差不齊，績效考核中可變因素較多。相對國外的涌入的建筑公司而言，國內的建筑公司的績效考核工作還處在起步階段，僅有為數不多的大型、特大型建筑公司開始嘗試建立有效的績效考核，絕大部分公司仍處在低層次的考核管理狀態。因此，結合建筑安裝公司的特點，國有建筑公司形成了以下幾方面的績效考核特點和難點：（一）公司文化陳舊，難以形成績效考核的管理氛圍（二）管理鏈條長，績效監控難度大（三）人力資源管理工作落后，績效考核存著誤區（四）分派機制不合理，績效考核難起激勵作用。4.3、建筑公司動態績效管理模型由于公司績效管理是一種貫穿公司全部經營活動的工作，因此績效管理的周期長、參加部門多，面臨的市場環境變化的不擬定因素多，有必要建立一種完善的績效管理體系進行統籌安排。圖4.1是根據國有建筑公司特點，綜合運用平衡記分卡、核心績效指標等績效管理辦法設計的績效管理系統。這個體系重要由績效管理指標的制訂、績效管理的過程監控與調節，以及績效考核與反饋三個層次構成。

SHAPE

圖4.1

動態平衡績效管理模型（一）戰略績效管理階段（二）任期績效管理階段建筑公司的發展戰略規劃普通與國家的五年規劃同時，但是，由于建設工程從跟蹤到竣工普通為三年左右，以三年為周期對經營者進行任期績效考核是比較適宜的。任期考核目的只是對戰略推動表的細化和量化，還要增加對應的財務指標，任期目的值的制訂重要由公司的戰略管理部門牽頭，預算和財務部門配合完畢，考核成果應用等有關事務由人力資源部負責實施。（三）年度績效管理階段根據年度預算，對經營管理者年度績效進行考核，考核成果與薪酬掛鉤是公司績效管理的基礎。因此，年度績效管理能夠說是公司績效管理的最重要的一環。在任期目的的指導下，根據基期的經營狀況，規劃期內外環境條件的變化趨勢而制訂經營者下年的工作目的，全方面安排人財物、產供銷是年度預算的重要任務。規定做到綜合平衡、協調一致、主動可行、留有余地。預算管理是一種龐大的體系，其有關管理指標不可能都拿來考核，只是抽取其中對公司績效影響較大的少數核心指標作為考核根據。這一階段的工作重要由預算管理部門負責。

4.4上海一建安裝公司績效考核的現狀及問題分析本文通過問卷調查和與人力資源管理者訪談溝通的形式對上海一建安裝公司績效考核中的問題的特性作定性與定量分析。通過對數據的認真采集及認真統計分析，并運用定性與定量分析相結合的辦法，分析整頓出了現在上海一建安裝公司績效考核算施的現狀，并且通過考核者與被考核者對績效考核的滿意程度來反映現在上海一建安裝公司績效考核存在的現實存在的問題，為下一步針對暴露的問題提出建議方略提供了的重要根據。一、上海一建安裝公司的總體概況分析上海一建安裝公司成立于1965年，為上海建工股份（集團）有限公司的下屬三級子公司，并于11月與原上海三建安裝分公司合并。現持有國家一級機電安裝工程施工總承包資質及國家一級機電設備安裝專業承包資質，年合同簽約額達8億元人民幣以上。可承當各類工業、民用和市政建設項目的設備、線路、管道、電氣、儀表及其整體生產裝置的安裝。四十余年來，上海一建安裝公司已含有較高的管理水準、技術素質和較為精良的機械裝備,在安裝行業中是一家工程質量優良、施工經驗豐富、公司信譽良好的名牌公司，上海市安裝協會初次行業排名獲得專業實力第一名。1997－，有32項工程獲得上海市優質安裝構造工程、有7項工程被行業協會推薦為觀摩工程、有26項工程獲得上海市安裝質量最高獎“申安杯”獎，有3項工程榮獲國家建筑工程質量最高獎“魯班獎”，曾獲市級“勞模集體”等多項榮譽稱號！（一）

上海一建安裝公司管理層面狀況介紹上海一建安裝公司縱向的管理層次為五個層次。同時，綜合部、工程部、設計部、材料部、經營部和財務部六個職能部門同時參加對項目部工作的監控和管理。除最低層外，上面四層的均為中、高層管理人員，其中高層管理人員為：領導班子人員（為總經理、副總經理、主任經濟所、主任會計師、主任工程師構成）；中層管理人員為：職能部門正副經理及項目部經理。在績效考核中，高層管理人員充當考核者與評審者的角色，中層管理人員充當考核者角色，部分中層管理人員（部門經理）充當評審者角色。（二）

上海一建安裝公司經營、生產規模狀況介紹近五年來，公司經營、生產規模大幅度提高，如圖4.2所示，公司在保持人員數量總體不變的狀況下，合同簽約額從的4.02億元上升到現狀的13.48億元，增加了225％；自行承接額由1.83億元上升至10.23億元，翻了四倍多；施工產值和自行施工產值均增加了近60％。圖4.2

上海一建安裝公司近5年來經濟指標完畢狀況另外，上海一建安裝公司至今，從僅有美國一項工程擴展到現在的分布在美國、澳門、北京、海南、南京、無錫、杭州、紹興等多處工程，累計施工產值達1.5億元。二、

上海一建安裝公司員工狀況公司現有職工294名（其中含外借、退聘等狀況人員），職能部門人員占34％，項目一線人員占66％。（一）公司現有職工狀況統計表4.1

上海一建安裝公司現有職工狀況統計

問卷項目調查成果性別男女

87.4%12.6%

年紀25歲下列25～35歲35～45歲45歲以上12.6%31.6%25.9%29.9%學歷高中及下列中專/技校專科本科及以上30.6%16.0%27.9%25.5%在我司工作年限1～55～10～以上22.4%30.6%21.8%25.2%

由表4.1所列數據能夠發現，現在公司還是以男性員工為主，45歲下列的員工已經超出50％，成為公司發展的重要力量；并且公司專科以上學歷的員工占53.4％，闡明公司重視對專業知識、技能豐富的專業人才的引進，也是公司提高工程施工技術和公司管理能力的堅實基礎。總體說來，員工在我司工作年限分布較均勻，以內的員工占53％，略高于以上工齡的員工比例，這一數據也反映出公司人力資源隊伍的流動速度整體良好。（二）公司中、高層管理人員狀況（三）員工其它狀況至今，安裝公司共引進員工81名，詳情見表3.3。其中，專科以上學歷的占67.9％，35歲下列的占84％，應屆畢業生占51.9％，闡明，公司重視增進專業人員比例，增進員工整體年輕化，為新的公司文化形成奠定基礎。五年來，安裝公司離職工工共57名（不包含退休、死亡人員）。如表3.4所示，專科以上學歷的占84.2％，35歲下列的84.2％，在我司工作以內的占91.2％。這些數據闡明，公司應在培養年輕的、含有較高專業能力的人員對公司的忠誠度和激勵方面進一步加強。三、

上海一建安裝公司績效考核現狀為了提高公司的人才競爭實力，加強對公司人力資源開發與管理能力，上海一建安裝公司于建立了員工績效考核體系，于每年的第三季度進行員工個人的績效考核，為后續人力資源管理作參考根據。上海一建安裝公司將員工績效考核體系進行了制度化和正規化，以程序化的形式在《上海一建安裝公司內部管理工作指南》中進行了非常具體、齊全的闡明，有關績效考核體系狀況以下：（一）、考核者與被考核者考核者為各級各類被考核者的直接上級，協同考核者為周邊有關部門（項目部）經理。被考核者為涉及職能部門和項目經理部兩部分的公司員工。除公司領導班子組員、退聘或實習人員、考核期休假、停職時間逾六個月者等人員除外。對于考核成績為A和E檔的人員，將由績效考核評審小組進行復核。該小組由公司領導班子人員、部門經理和指定項目經理構成。（二）、考核內容在實施績效考核的過程中，考核者所關注的核心內容為被考核者在考核期內的工作體現和工作成果，被考核者工作過程之外的體現及言行不作為績效考核的內容。績效考核的內容可從兩個角度出發進行歸納：從考核對象角度出發，績效考核分為部門績效考核和個人績效考核。從內容指標角度出發，績效考核分為任務績效考核和周邊績效考核。任務績效是與被考核人員（組織）的職責（職能）、任務的工作成果直接相聯系，從工作的數量、質量和時效等方面加以評價。結合工作產出擬定衡量原則。周邊績效是指對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作責任心、團體合作、客戶服務等方面。對于兼管多個項目（部門）崗位工作的員工應分別由各項目（部門）主管進行考核打分，同時客觀按照工作量的不同設立對應的考核權重，進而產生最后的考核得分。工程項目成本管理過程績效考核的實踐[作者:王吉祥|來源:項目管理者聯盟|時間:-08-08|收藏推薦]【大中小】【摘要】：本文結合中鐵建設集團有限公司在項目部推行成本管理績效考核過程中的實踐,敘述了如何對建筑工程項目進行施工成本策劃、指標分解、績效考核,并對建筑施工公司加強成本過程管理績效評價進行了探討。【核心詞】：目的成本;成本策劃;指標分解;績效考核在激烈的市場競爭下，隨著工程量清單報價的施行，建筑施工公司作為傳統的勞動密集型公司，其盈利空間逐步縮小，加之工程讓利、帶資施工，給建筑施工公司帶來巨大的挑戰。如何客觀面對市場，加強本身成本控制的能力，成為各建筑施工公司面臨的急迫課題。推行項目成本管理過程績效考核是建筑施工公司加強成本管理的需要，也是必然趨勢，其前提是進行目的成本策劃、指標分解。隨著建筑施工公司向管理型、效益型公司的發展轉變，過程管理績效考核也越來越體現出其必要性和急迫性，而成本管理績效考核是績效考核中的重中之重，是建筑施工公司生存的命脈。中鐵建設集團有限公司于２００５年年終施行了成本管理過程績效考核方法，各項目部開始實施，現以其中一種項目為例進行敘述。公安大學戰訓樓項目部在工程開工前，根據與集團公司訂立的目的成本責任書認真、細致地進行了成本策劃、指標責任分解，并將成本指標分解到個人，以充足調動全體項目管理人員的成本意識。在這個體系得建立過程中，我們重要遵照了下列幾個原則：一是遵照誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現誰組織施工、誰控制消耗、誰對受控指標的成果負責；二是建立成本責任區域原則，設定了８個成本責任區域（實體性及非實體性項目），力求做到在成本責任區域內，生產管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是目的成本可分解原則，對構成實物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層，便于項目部有關人員將局部控制和總體控制統一起來。真正做到了事前有目的、過程控制有根據、指標分解較直觀，成本指標分解到個人后便于考核指標負責人的工作績效。１成本策劃、指標分解對于實體性消耗部分內容，項目部在接到公司投標部門的投標資料后，組織各專業人員進行了測算，工程量根據施工圖紙進行計算、價格根據現在市場水平，形成項目部的內控成本；非實體消耗內容，重要涉及臨時設施、垂直運輸機械、勞務費、周轉材料、水電費、現場經費，項目重要負責人員通過多次討論，對項目人員配備、現場臨設布置、周轉材料施工方案、機械配備等進行了優化設計，并在此基礎上進行測算，形成了項目部內部的內控成本目的，即使部分非實體性消耗指標突破了公司核算文獻的規定，但實體性消耗市場價格較報價減少部分對此進行了彌虧，總體成本目的并沒有突破公司核定的目的成本，這樣就做到了指標分解的相對客觀、公平。成本指標負責人按照下表貫徹到項目承包集團組員：２訂立成本指標績效責任書項目管理者聯盟，項目管理問題。項目部完畢成本策劃、指標分解后，與各指標負責人訂立成本指標績效責任書，貫徹負責人的責、權、利。例如規定項目總工在項目經理的領導下，全方面負責工程的質量、技術、安全、施工管理工作，主持項目部施工組織設計、質量計劃、創優計劃、環保計劃、程序文獻、ＣＩ創優實施計劃的編制、監督每道工序的程序管理，規定總工負責的臨時設施現場布置、垂直運輸機械配備、模板支撐、腳手架方案要進行合理優化，務求該項成本控制在策劃指標范疇內。在戰訓樓工程進場前，原投標施工組織設計設立兩臺３６Ｂ６０米臂塔吊，按月租價４．５萬考慮，需２７萬元，后通過認真計算，在滿足使用材料吊次的前提下，改為設立一臺ＱＴＺ６０２１塔吊，月租額３．３萬元，總額２１萬元（其中重型吊車裝拆使用費３．２萬元），此項成本減少６萬元。實踐證明，只要項目全體組員都立足于節省成本，工程成本還是有很大潛力可挖的。在實體性消耗上不能偷工減料，在非實體性費用等軟指標上應當做足文章，減少成本支出。項目管理者聯盟文章，進一步探討。３過程評定和績效考核績效責任書訂立后，項目部對成本指標負責人每月進行一次考核，考核的根據是：（１）公司和項目部訂立的目的成本績效責任書；（２）項目部的各類基礎管理資料（重要是報表、臺帳、憑證）；（３）公司績效考核委員會對項目部檢查過程中的考核結論。項目部嚴格按照“ＰＤＣＡ”循環理論，檢查指標執行貫徹狀況，并通過項目成本分析會，對各項指標的執行狀況進行總結，如果出現突破指標的苗頭，查清責任，制訂糾偏方法，將風險控制在最小范疇內。本文轉自項目管理者聯盟4績效考核成果與獎金分派相掛鉤項目管理者聯盟，項目管理問題。項目部根據集團公司新的薪酬管理方法，結合項目部具體狀況，制訂了新的工資獎金發放方法，實施定崗定薪。根據項目部過程績效考核方法，由項目部績效考核委員會對項目全部組員進行月度績效考核，根據考核成果予以有關人員每月對應金額的獎罰。對于集團公司給項目部核定的績效獎金，項目績效考核委員會根據指標負責人的過程執行狀況及所占項目成本的比例進行二次分派。另外，在工程整體竣工結算、成本核算完畢后，項目績效考核委員會根據過程績效考核成果匯總及項目盈利狀況，對各指標負責人進行對應獎勵。5績效考核過程中尚需探討的問題項目部在成本策劃、指標分解、績效考核的過程中尚存在某些問題：第一，過程績效考核的操作方式有待于進一步完善。從項目部近期的執行狀況看，在月度考核過程中對于目的成本指標分解的量化考核存在一定的滯后與考核困難。眾所周知，建設項目的實施過程是一種持續的、循序漸進的過程，要在一種月度內對成本指標進行量化考核存在著相稱大的困難。為此，項目績效考核委員會決定，對成本指標的量化考核在成本核算成果出來后進行，過程中重要考核指標的執行狀況，結合指標負責人所負責的指標占項目成本的權重，在獎金分派中直接體現。第二，成本指標的量化擬定，對成本指標的量化分解，目的是給項目承包集團組員身上壓擔子，使指標負責人各司其職，最大程度地增進項目團體組員的主觀能動性。由于在項目實施過程中，各項指標的負責人是牽一發而動全身的關系，而不是互相獨立的，如何合理、公平的量化指標，牽扯到個人利益，可能會在制訂人與負責人之間產生矛盾。因此，如何界定、厘清指標負責人各自的責任是項目績效考核委員見面臨的一項艱巨任務。６結束語建筑施工公司推行過程管理績效考核體系是市場的需要，成本策劃、指標分解工作使得項目成本過程管理工作真正做到了項目成本領前規劃有目的、過程控制有根據、績效考核有原則，并且成本責任區域明晰后，便于貫徹分項成本的負責人和考核負責人的工作績效。更重要的是，面對壓價、讓利等白熱化的建筑市場競爭環境，在公司內部挖潛，在項目部執行模擬股份制，推行成本策劃、指標分解，有助于增強全體管理人員的成本意識和主人翁精神，有助于把握項目投入產出的全局，有助于從機制上確保項目成本在過程中受控，有助于提高建筑公司的市場競爭能力，對于建筑公司此后的生存和發展含有重大意義。本文來自：中國IT項目管理網(.org)原文鏈接：試論項目部成本控制[作者:溫純厚|來源:項目管理者聯盟|時間:-08-08|收藏推薦]【大中小】作為施工公司,生產與經營永遠是其運作的中心議題,而這兩個方面控制管理的好壞,又直接決定著公司的經濟效益,沒有較好的經濟效益,公司是難以發展甚至是難以生存的。如何通過加強管理,節能降耗以求提高經濟效益早已成為公司管理者悶共同追求和努力的目的,而項目經理部(施工隊)是我總公司三級管理中的最后一級,是總公司生產經營管理的基本單位,因此加強項目經理部成本控制是實現這一目的的核心。在我國，普通把施工項目成本管理劃分為互相聯系的六個環節，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國，施工項目成本管理的基本環節有：成本估算、成本預算、成本計劃、成本控制、數據分析及歸類。能夠看出，無論我國還是歐美國家都強調了成本預測與計劃的重要性，即通過科學的預測（估算）來制訂項目成本計劃，擬定成本管理目的。但是，我國項目成本管理的實踐效果卻并不十分抱負。有些項目缺少必要的成本管理環節，不進行成本預測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有根據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃的編制質量不高，無法根據成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。究其因素，重要因素有兩方面：一是目的成本的測算方式與施工現場實際的施工組織形式相分離，設定的成本目的與施工管理的分工不一致，無法真正貫徹到實施人和控制人身上；二是目的成本測算沒有明確成本責任區域，使成本責任無法傳遞，成本目的無法分解，測算資料形同虛設，只能作為最后盈虧分析的參考資料，而無法體現目的成本管理最重要的環節-----過程控制。我通過近年來的工作實踐，結合我項目部的經營現狀，從節流的角度粗淺的談某些項目部成本控制方面的見解與建議。（一）材料控制普通來講，材料費占整個工程直接費的60%~70%，因此加強材料費的控制是內部成本控制的重中之重，在這p面我項目部從價差與量差兩方面著手。1、價差：開工前由項目經理部擬定詢價小組對砂、碎石、生石灰、水泥等材料進行多方詢價，將列于可選范疇內廠家的材料樣品帶回實驗室進行檢查，檢查合格的，再選擇價位最低的為我方材料的供應商，并簽定物資購銷合同。在供貸過程中實施批量抽檢制度，不合格即退貨，如果多次出現不合格品，則終止供貨合同。2、量差：普通來說，一種地區同一種材料的價差不會很大，因此在貨比三家擬定完供應商后材料費控制的核心就在量差上了，由于有些供應商表面上看來單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。我部在工程承包合同及限額領料的基礎上又與材料部補簽材料承包合同，以期更加好的控制材料的收發料，從而切實達成對量差控制目的。材料的承包合同重要以材料盈虧額作為部門工作考核根據，以盈虧額的1%作為獎罰金額，實施階段性考核。簽定了材料合同后，我們發現：①材料人員的工作主動性明顯得到了提高，以往材料員坐在辦公室；②材料堆放界限明確、規范，底料不再廢棄不用，而是在與施工現場根據實際狀況安排到適宜的構造部位；③嚴格收發料制度，根據三聯單定時進行統計核算工作，及時工程部門及財務部門提供精確考核數據，覺得每張單子有簽字，杜絕了施工現場與材料互相扯皮、推委現象。項目管理者聯盟，項目管理問題。（二）提供職工素質，全方面展開增效、節支的成本控制教育。職工是項目施工產品的直接生產和管理者，每個人都是直接或間接的耗費者，其在成本管理的角色是不容無視的。但就現在我們公司的狀況來看，吃大鍋飯的思想仍很嚴重；大部分人認為只要我是公司的職工，公司就要確保我的工資，重要我出勤一天，公司就要付我一天的工資，不管公司虧損還是盈利與己關系不大，也有一部分人認為，我節省成本p他不節省成本到頭來還不是同樣，工資同樣多，獎金同樣多，節省與我何干。然而需明確的是我們所處的社會大環境已有所變化，有計劃的市場經濟已替代了完全的計劃經濟。市場經濟帶給我們的不僅僅是機遇，更多則是挑戰，優勝劣汰、適者生存，計劃經濟體制下的“鐵飯碗”已經不存在了，公司倒閉已不在是什么新名詞了，因此提高職工思想素質，變化觀念已經變得迫在眉睫，在這方面我項目做了大量的工作：1、組辦預算、成本核算學習班運用工余時間組織各部門、各骨干人員參加預算、成本核算培訓學習，再由他們對