福建三木集團股份有限公司管理模式和人力資源咨詢項目--績效考核實務培訓--目錄一、總則二、內容構成三、實施流程四、結果運用五、修訂和申訴考核小組的組成組長：總裁人力資源部：辦事機構副組長：分管副總裁執行組長：人力資源部部長組員：其它高級管理人員、部分業務和職能部門負責人負責提出年度績效考核總體要求負責監督考核過程并負責處理考核中出現的突發事件負責按時完成對直接下屬的績效考核，指導并監督本部門績效考核工作的開展負責組織安排各部門負責人為部門各崗位作績效考核（日常業務的執行）負責收集整理各部門考核結果并統一備案績效考核周期第一季度年度考核第二季度第三季度半年考核4月1日—4月10日7月1日—7月10日7月1日—7月10日10月8日—10月17日第二年1月6日—第二年1月30日季度考核績效考核關系表目錄一、總則二、內容構成三、實施流程四、結果運用五、修訂和申訴工作日志意義對于企業：將戰略落實到每一個人、每一天；科學管理對于人力資源管理：利于工作飽滿度分析；為明年崗位評價提供客觀依據；為工資級別調整提供客觀依據；為獎罰提供客觀依據；對于部門負責人：減少打分的主觀性，從而減少難度；對于個人：督促其主動“找活干”；對于新華信咨詢公司：售后服務的基礎。阻力成本每天下班前花費5分鐘慣性怕麻煩害怕暴露選擇的標準行業特征：傳統型／創新型企業所處階段：創業期／成長期／成熟期要求員工的標桿：一般的標準／高于平均水平的標準普通員工職能系列績效考核普通員工職能系列半月計劃半月季度年度Σ半月計劃100%Σ半月計劃4個季度得分平均40%KPI30%態度20%能力10%普通員工業務系列績效考核普通員工業務系列半月計劃半月季度年度Σ半月計劃100%Σ半月計劃季度得分40%KPI30%態度20%能力10%不作為發獎金依據只作為提薪、晉升培訓等依據Σ半月計劃4個季度得分平均40%普通員工勤務系列績效考核普通員工勤務系列季度年度KPI60%態度40%KPI60%態度40%部門負責人績效考核部門負責人季度年度部門業績100%1/3Σ部門季度業績+部門年度業績，求平均數30%KPI30%態度20%能力20%其中：業務部門負責人的考核結果，不作為發獎金依據派出人員績效考核派出人員年度KPI50%態度10%能力15%普通員工財務負責人控股企業經營班子派出高級經理總部不參與考核受其董事會委托，參與考核貫徹公司意圖25%半年KPI65%貫徹公司意圖35%目錄一、總則二、內容構成三、實施流程四、結果運用五、修訂和申訴公司績效考核總體流程實施考核人力資源部部門負責人考核小組/分管領導全體其他員工總裁績效考核人培訓實施考核實施考核組織接受修訂建議/提出方案匯總考核結果接受申訴制度修訂反饋反饋仲裁審批新一輪考核公司半月計劃完成情況考核流程（職能和業務部門普通員工）填寫《半月業績考核表》審核、打分反饋給員工本人，并與其協商制定下期工作計劃公司人力資源部公司部門負責人簽字承諾

備案公司部門員工備案公司季度績效考核流程（職能、業務部門普通員工及負責人）總評召開季度工作例會匯總得分，計算平均，季度小結人力資源部部門負責人考核小組/分管領導填寫部門業績考核表部門員工總裁匯總審批反饋陳述評議，打分普通員工考核流程布置下季度工作公司季度、年度績效考核流程（勤務系列）對KPI打分人力資源部部門負責人部門員工總裁對KPI打分審批勤務主管相關部門員工在各部門中隨機指定一人對態度打分對態度打分對態度打分匯總反饋反饋公司半年績效考核流程（派出人員）召開半年績效評審會人力資源部考核小組/分管領導填寫半年業績考核表，個人小結派出人員總裁匯總審批反饋陳述評議，打分公司年度績效考核流程（職能和業務部門普通員工）對KPI打分，總評匯總季度得分，計算平均，年度小結，填寫KPI人力資源部部門負責人部門員工總裁匯總審批反饋相關部門員工在相關部門中選擇若干人對能、態度打分對能、態度打分對能、態度打分反饋/存檔反饋公司年度績效考核流程（部門負責人）召開年度績效評審會人力資源部考核小組/分管領導填寫年度部門考核表和個人KPI表，個人小結部門負責人總裁匯總審批反饋陳述評議，打分公司年度績效考核流程（派出人員）召開年度績效評審會人力資源部考核小組/分管領導填寫KPI考核表，個人總結派出人員總裁匯總審批反饋陳述評議，打分目錄一、總則二、內容構成三、實施流程四、結果運用五、修訂和申訴績效考核結果季度考核和半年考核結果不做分類，只以分數表示。對于總部業務系列人員和總部派出人員，季度、半年和年度績效考核結果，只作為崗位工資調整和崗位調整的依據，不作為獎金發放的依優秀≤10%優良稱職基本稱職≥5%不稱職≥5%年度績效考核結果績效考核結果應用業務系列員工職能系列員工勤務系列員工派出財務人員控股企業經營班子派出管理人員調整/記錄調整/記錄季度獎金部門負責人季度獎金年度獎金半月考核季度考核年度考核半年考核半年監控崗位工資調整崗位調整培訓影響個人獎金確定的主要因素是個人的績效、崗位自身的價值以及所在部門的整體績效崗位自身的價值部門的整體績效個人的績效獎金員工個人對影響因素的控制程度小較大較小季度獎金的確定之一（職能部門及其員工）普通員工的“個人分數”為半月計劃考核平均分；部門負責人的“個人分數”為部門分數；“崗位系數”的確定詳見《三木集團有限公司薪酬管理手冊》部門獎金額個人獎金額“標準分數”為對應獎金100%發放的分數，分數為80分；部門平均分原則不超過標準分數。崗位系數的確定季度獎金的確定之二（勤務系列員工）“標準分數”為對應獎金100%發放的分數，分數為80分；個人平均分原則不超過標準分數個人獎金額個人分數年度獎金的確定之一（職能部門）“勤務個人分數”為勤務系列員工的年度考核得分部門獎金額個人分數部門分數“部門分數”為該部門前三季度考核的平均分加年度部門考核得分，再進行平均；年度獎金的確定之二（職能系列員工）個人獎金額個人分數個人分數年度獎金的確定之三（勤務系列員工）勤務系列獎金額個人獎金額崗位工資級別調整自動升一檔優秀≤10%優良稱職基本稱職≥5%不稱職≥5%兩年升一檔自動降一檔三年升一檔崗位調整調動晉升辭退全體員工調動人力資源部提出員工本人提出員工培訓人力資源部制定年度培訓計劃

報總裁審批人力資源部季度總結調整人力資源部制定培訓方案考核結果目錄一、總則二、內容構成三、實施流程四、結果運用五、修訂和申訴績效考核體系的修訂指標內容考核流程權重分配考核人員正常年度修訂重大修訂績效考核體系運行中問題員工異議考核體系阻礙公司經營活動考核小組1/3以上人員建議修改公司經營狀況發生重大變更申訴程序

三日內對考核結果嚴重不滿員工十日內對申訴材料進行審核人力資源部對申訴材料審查處理考核小組總裁最終結果二次申訴一次申訴若逾期沒處理——謝謝——福建三木集團股份有限公司管理模式和人力資源咨詢項目--績效管理理論培訓--目錄績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立績效管理是公司戰略得以實施的重要保證

績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，將業績成效用于企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。績效評估是績效管理的核心企業處在不同的發展階段,績效評估的內容和作用是不同的績效評估從內容上包括三部分：工作業績、工作能力和工作態度績效管理包括四大步驟：計劃、實施、考核、獎勵績效管理是公司戰略管理的重要組成部分使命環境參數戰略組織戰略目標SBU目標KPI部門目標、KPI指標崗位職責、KPI指標

公司目標最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目標是由每個崗位的績效來支持的，因此，公司需要將目標有效地分解至每個崗位；公司需要管理目標達成過程中各環節上的工作情況，發現障礙及時克服；公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標，包括人力安排、培訓等管理者可以明確表達對員工的期望與要求，員工可以了解個人狀況和差距。績效管理對我本人有什么實際意義？組織的運轉正常嗎？哪些正常，那些不正常？與計劃相符嗎？員工的表現正常嗎？能力是否得到了發揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業績有實質的幫助？如果大家都能像小X一樣，我們的效率將大大提高？我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？他們應把精力集中在一些更重要的工作上。我經常在考慮如何更好地發揮個人能力，為公司做更大的貢獻，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很認真，但我需要了解哪些方面已經做得很好了？哪些需要改進？如何改進？人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么權力？經理們的煩惱員工的困惑KPI指標在現代績效考核體系中得到了廣泛應用KPI的英文是KeyProcessIndication

，中文含義是關鍵業績指標；KPI通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、分析，衡量流程績效的一種目標模式、量化管理指標，把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎；KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵；KPI指標等以產生并廣泛使用的基礎是20/80原則，即20%的原因揭示了80%的結果。戰略績效管理的概念模型戰略開發績效考核制定計劃確定目標績效實施獎勵性獎賞以關鍵價值驅動因素為基礎，制定第一年目標作為控制波動范圍的依據關于價值驅動因素的預算控制線波動范圍易波動范圍為基礎的異常推拉組合預防性和更正性行動以關鍵價值驅動因素和波動范圍為基礎短期和長期成分戰略績效管理的基本過程任務、戰略運營目標業務單位戰略目標個人目標部門目標能力項目績效技校報告績效考核培訓發展激勵1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和戰略是出發點，使命與戰略要分別轉化成企業戰略目標、業務單位目標和運營目標，形成相關的KPI指標；第二步戰略目標、業務單位目標和運營目標被轉化成業務單位各種各樣的崗位目標，結合具體的項目目標及個人能力指標，形成崗位的KPI指標第三步員工上崗后工作后，要進行定期考核績效，反饋績效完成情況。績效不理想的，員工要與上級一起確定更正行動第四步年度績效評估對員工的績效進行正式討論，一舉評估結果，對員工實施獎勵并確定員工下一年度的KPI指標。績效管理具有激勵、溝通和評價三方面核心功能激勵功能激勵功能是績效管理系統的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統是失敗的。一個優秀的系統能夠建立員工的責任感，最大限度地發揮員工的能力和價值，提供優秀員工成長機會；評價功能年度考核通過考核工作業績、工作能力、工作態度，綜合評價該員工本年度表現，發現差距并為其制定培訓計劃與晉升發展方案。促進溝通考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點；通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；

公司整體績效團隊績效個體績效對遠景規劃和價值觀進行溝通建立目標和行動計劃通過測量監控績效設置基本規則設置團隊的宗旨和目標測量結果提供團隊獎勵雇用合適的員工讓員工明確崗位的具體要求提供持續的培訓和發展機會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運用承認、報酬和獎勵績效管理對于公司整體、各部門和員工個人都有十分重要意義期間目的人事決策培訓計劃目標職業發展反饋檢查有效性標準組織問題診斷創業期

成長期

成熟期

衰退期

更生期

處在不同發展階段的企業,運用績效評估的側重點是不同的

用途工作業績工作態度工作能力人事決策68%16%16%檢查有效性標準49%23%28%培訓計劃目標50%

50%職業發展反饋35%30%35%組織問題診斷34%33%33%說明：上述百分比是經驗數值，是指在不同評估目的實現過程中，各項評估內容的貢獻比例績效評估內容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面培訓發展培訓發展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發展內部轉崗培訓發展培訓發展賦予更大的責任內部轉崗或辭退培訓發展內部轉崗培訓發展強化管理績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業績能力和態度績效評估矩陣的應用對人力資源發展有著建設性意義摩托羅拉的績效評估流程1、計劃（第一季度）員工及主管就下列方面達成共識個人/團隊業務目標實現目標所需領導者行為所需的幫助和資源目前工作適應程度/未來職業計劃反饋渠道為培訓計劃、人員配置、薪資福利及職業前途提供信息他山之石2、計劃（第二、三季度）員工及主管就以下各點展開對話個人/團隊業務目標的進程實際的行為與所期待的行為比較需要的支持資源3、總結（第四季度）員工及主管針對以下各點展開對話個人/團隊業務目標的完成狀況實際的行為表現目前工作/未來職業前途未來所需的技能CISCO的績效評估隨時評估以銷售人員為例，他的個人收入與業績緊密掛鉤，而構成業績的三個方面是每周每月每季都在評估銷售業績的評估每周一次目標管理（MBO）的評估每季一次客戶滿意度的調查全世界放在一起做評估周期的縮短使企業能夠針對自己的員工問題，制定對策，留住優秀人才，將員工的抱怨及時消滅在工作中分散評估一年內有三個評估時間，4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受績效評估把評估工作分開做，可以在人力資源部的工作量和財務資金上分散壓力他山之石績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立目錄績效管理是一個動態的貫穿于全年的過程績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導與反饋3、年終獎勵發展1、確定個人工作目標2、確定個人發展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監督與提醒2、定期考核3、指導與反饋績效管理的流程和步驟崗位職責明確制定個人工作計劃制定個人發展計劃定期考核指導與反饋年度考核考核結果討論年終獎勵績效管理步驟一：崗位職責明確

管理人員應在人力資源部的配合下，與員工就其崗位職責進行充分溝通和討論。在取得共識后，明確主要業績指標、能力指標、態度指標、考核標準和考核方法，交人力資源部備案，作為本年度考核的依據。績效管理步驟二：制定個人工作計劃

在制定個人工作計劃時，應遵循如下步驟：員工依據當年的崗位職責和工作績效考核指標，在部門年度計劃的指導下，確定自己的年度、月份及周的工作計劃;管理人員下屬員工的個人工作計劃進行審查，根據部門工作計劃對其下屬員工的個人工作計劃進行必要的調整；管理人員與員工對工作計劃進行詳細討論，充分交流意見，計劃最終需由管理人員和員工共同確認。績效管理步驟三：制定個人發展計劃結合上一年度員工績效考核的結果及本年員工的個人工作目標，分析員工在工作能力和工作態度方面需要改進的方面；針對以上需要改進的方面，確定本年度發展目標；明確達到發展目標所需資源和相關條件；確定員本年度工個人發展計劃，包括參加培訓、學習等。績效管理步驟四：定期考核

管理人員應對員工每周的目標完成情況進行考核，逐月將考核情況匯總上報人力資源部，作為年中及年末績效考評的工作計劃完成績效，包括以下方面：計劃的完成情況；工作中存在的問題和困難；應采取哪些實際行動和需要什么條件以便改進；為年中和年末考評積累資料。績效管理步驟五：指導與反饋

對于周考評，管理人員應隨時將計劃任務考核結果反饋給員工，并幫助員工發揚成績總結不足，尋找解決辦法。對于季度及年度考評，管理人員應在考評完成的一定期限內將結果反饋員工，征求員工意見。管理人員及時將考核結果提供給員工；員工有權力對考核結果提出自己的意見；績效管理步驟六：年度考核

年度考核包括能力考核、態度考核和工作業績考核三個方面，業務人員和職能部門人員三個部分的權重各不相同。考核結果將用來確定員工本年的獎金、年度工資調整和晉級的依據。使用記分制對員工的能力、態度、工作業績三個方面進行打分；業績考評中的崗位KPI采取由主管上級直接打分，工作計劃完成指標由工作周計劃完成情況統計而來；員工的能力和態度指標的考核者，依據工作關系圖確定。計算加權績效考核得分。績效管理步驟七：考核結果討論

績效考核討論會是管理人員和員工共同討論在全年工作中取得進步和需要改進的方面，討論的重點是員工對考核結果持有異議的地方。并共同對今后如何改進績效達成共識。員工對年度工作做表現進行自我總結；管理人員對員工全年工作進行評價；就評價結果與員工進行評價溝通;管理人員指導員工確定下一年度的工作和個人發展目標，并得到管理人員的確認。績效管理步驟八：年終獎勵

年度績效評估完成后，對員工實行年終獎勵。獎勵分為年度獎金、晉升工資、晉升級別和特別獎金等多種方式。按照每個員工的績效考核結果，計算和發放季度及年度獎金；根據績效考核委員會的意見，確定員工是否調整崗位工資和崗位級別；對于有突出表現的員工，總經理可以發放特別獎金。績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立目錄績效管理體系建立的基本原則公開與開放可行性與實用性可靠性與正確性定期化與制度化反饋與修訂

考核程序公開、公正、透明；考核標準明確，為上下級共同認可；引入知我評估，上下級之間直接對話。

考核結果形成之后，及時與本人見面；肯定成績，改正不足。

績效考核是一個管理過程，必須定期化、制度化；有利于組織績效的提高、員工激勵和發展等。

考核標準、方法明確、一致、穩定；考核指標科學有效，

方案設計經濟合理；充分考慮不同崗位、業務特點，績效管理位于企業人力資源管理的核心位置企業戰略目標職位評估人力資源規劃績效指標形成崗位績效管理人員招聘薪酬體系培訓與開發目標管理工作分析績效管理流程初步設計業績考核公司月例會（部門經理）部門周例會（員工）部門季度考核周工作計劃考核員工季度考核工作計劃完成+崗位KPI周工作計劃考核月匯總部門年度考核業績、能力及態度考核員工年度考核部門個人結果業績、能力及態度考核季度激勵年度激勵績效管理指標體系分解公司戰略部門職責戰略目標公司使命公司月例會崗位職責部門周例會個人工作計劃指標崗位考核指標個人工作計劃部門工作計劃公司工作計劃能力指標態度指標業績KPI工作計劃指標任務業績指標部門考核指標

季度考核年度考核績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導與反饋3、年終獎勵發展1、確定個人工作目標2、確定個人發展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監督與提醒2、定期考核3、指導與反饋KPI及工作計劃指標的設立是績效管理的首要步驟

增值原則客戶優先原則結果優先原則權重原則過程因素為輔解決評估“什么”的問題；KPI指標的四個緯度：時限、數量、質量和成本；如何衡量上述指標；列出可以量化的指標；

解決“怎樣”、“多少”、問題；基本 標準：多數人能夠達到，客戶要求的程度；卓越標準：少部分人達到，超出客戶要求的程度；步驟一確定工作產出步驟二：建立評估指標步驟三：建立評估標準步驟四：審核關鍵業績指標是否采用最終產出；指標是否可以證明和觀察；指標綜合是否能結識被評估者80%的工作量；多少評估者介入評估；關鍵績效指標體系的建立包含有四大步驟，即確定工作產出、建立評估指標、設定評估標準、審核關鍵業績指標KPI及工作任務指標開發是一個溝通過程考核項目介紹研討會從崗位目標…研討會…到所需知識和技能…研討會…到指標…員工個人目標管理人員期望目標認同目標討論會的次數視具體情況定四個要點：各級管理層的目標與公司的使命和戰略保持一致；這些目標被轉化成對員工的清晰的績效要求；員工知道如何達到這些要求，參與并承諾這些指標的制定；人力資源管理工具組件（檢查、獎勵、培訓、開發）與現實公司目標相協調。KPI指標體系可以劃分為四種類型、四個緯度成本質量時間數量混合型項目型時限型數字型

類型緯度—主要指標—輔助指標與戰略目標的聯系：指標是否能和戰略目標相吻合?簡明性：指標是否簡單并能被清楚的理解?可衡量性：指標是否能量化?能否得到驗證？可實施性：是否能采取行動以提高績效?可控性：結果是否能在職責范圍內可控?

時限性： 是否有明確的時間要求？可信性：指標是否難以操縱?整合性：指標是否能有機地將整個組織聯系起來?關鍵績效指標（KPI）具有八大特點績效考核的評估者與被評估者—業績KPI和工作計劃指標的制定及考核直接上級領導人力資源部評估者被評估者績效考核的評估者與被評估者—能力和態度考核直接上級領導人力資源部崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E顧客評估者公司內部公司外部被評估者績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導與反饋3、年終獎勵發展1、確定個人工作目標2、確定個人發展目標3、明確改進方