第二章公共部門人力資源管理的理論基礎主要內容第一節HRM的基本原理第二節人性假設理論第三節激勵理論第一節HRM的基本原理系統優化原理互補增值原理要素有用原理同素異構原理能級匹配原理競爭強化原理一、系統優化原理組織：是兩個或兩個以上的人為了實現某個共同目標而組成的協同行動的系統集合。系統優化原理：每一個組織都是一個系統，每一個組織機構、每一個管理者和每一個員工都是組織系統的要素。如果組織內的要素合理組合，就可以發揮整體功能大于部分之和的優勢。如果不合理組合，則反之。主要內容：系統的整體功能必須大于部分功能的代數和（1+1>2）。系統的內部消耗必須達到最小。案例：德國科學家瑞格爾曼的“拉繩實驗”參加測試者被分成四組，每組人數為1、2、3、8。要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏的測力器分別測量拉力。測量的結果有些出乎人們的意料：二人組的拉力只為單獨拉繩時二人拉力總和的95％；三人組的拉力只是單獨拉繩時三人拉力總和的85％；八人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的49％。即：1+1﹤2二、互補增值原理作為群體，完全可以通過個體間取長補短而形成整體優勢，達到組織目標。互補的內容：性格互補年齡互補：老、中、青性別互補知識技能互補：知識領域、深度能力互補：能力類型、深度增值：實現1＋1＞2案例：寺廟里，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。

彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。用人原則：用有瑕之玉還是無瑕之石？？？？三、要素有用原理在人力資源開發與管理中，任何要素（人員）都是有用的，關鍵是為它創造發揮作用的條件。用人不能求全用人之長林肯任用格蘭特：當1861年南北戰爭爆發時，時任總統的林肯發現，聯邦軍是一支缺乏卓越將領的隊伍。為了戰爭的需要，林肯先后任用了五位聯邦軍總指揮官：第一位是斯科特將軍；第二位是麥克道爾將軍；第三位是麥克萊倫將軍；第四位是哈勒克將軍；第五位是格蘭特將軍。在短短幾年時間里，如此頻繁地更換軍事總指揮，林肯總統實出無奈，因為他所任命的前四位指揮官都令他大失所望，他們墨守成規、照搬教條、畏縮不前、猶豫不決、缺乏創造力和攻擊性，沒有能力打敗南方軍。當格蘭特出現時，知道自己找到了合格的軍事指揮官。格蘭特敢于冒險、富有責任心、富有想像力，更為重要的是他敢于創造——創造戰機，創造條件，創造資源，創造性地完成別人完成不了的任務，結束并贏得了南北戰爭。林肯對他的評價是：“他是我所見到的最能創造性地完成任務的人!”。

用人不能求全——發現主流宋代政治家王安石：一人之身才有長短取其長則不問其短一個經典的比喻：偉大的領導下象棋，平庸的領導下跳棋。了解每個員工的特點：聰明的船長有一天，某國的渡船載著來自多個國家的乘客緩緩地離開了碼頭。就在快要行至河中央時，船長突然發現由于超載，船快要翻了。現在無論是回去還是繼續前進都不是辦法。唯一可以做的就是甩掉幾個，就下大多數。船長先找到一個日本人，告訴他：“船要沉了，唯一可以逃生的辦法就是游過去，賴在船上就是死路一條。”“那我就跳吧”怕死但是逃生技術高超的日本人毫不猶豫地就跳了下去。船長又告訴法國人：“你別怕，我想你跳水的姿勢一定是最漂亮的。”虛榮心得到滿足的法國人高高興興地跳了下去。船長有找到一個德國人，嚴肅地說：“這是服從紀律的需要。”就這樣，德國人神情嚴肅地跳了下去。最后，船長又找到一個美國人，美國人不干。船長告訴他：“放心！我們已經為你投了100萬美元的保險。”最后，美國人也心滿意足地跳了下去。用人原則：用有瑕之玉而不用無瑕之石！！四、同素異構原理

對于HRM領域指同樣數量的人，用不同的組織網絡連接起來，形成不同的權責結構和協作關系，可以取得完全不同的結果。該原理關鍵：組織結構設計、人員配置和人員使用五、能位匹配原理指根據員工的才能，把他安排到相應的崗位上，從而保證崗位的需求和員工的能力相匹配。即在員工配置時要注意能位適合度。能位適合度越高，說明能位匹配越適當，這樣不僅能帶來工作的高效率，而且對促進員工能力的提高和發展方面也很有好處。能：指實際工作中員工的能力位：實際的工作崗位六、競爭強化原理是指通過各種有組織的良性競爭,培養人們的進取心、毅力和大膽精神，使他們在競爭中挖掘潛力，提高能力，發展自我，貢獻企業與社會。

老和尚把三個徒弟都叫來，說我們立下了新的廟規，要引進競爭機制

三個和尚都去挑水，誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個和尚拼命去挑，一會兒水就挑滿了。新和尚挑水故事——三個和尚吃不完的水挪威人捕獲沙丁魚，抵港時如果魚還活著，賣價會高出很多，所以漁民千方百計想法讓魚能夠活著返港。但種種努力都歸于失敗，只有一艘漁船卻總能帶著活魚進港。人們費盡心機想要知道秘訣，而答案卻只是一條鯰魚。魚槽里大量的沙丁魚在沒有了天敵之后慵懶至死，

而鯰魚的加入迫使沙丁魚四處游動，反而

使得更多

的魚能夠活著回到港口。“鯰魚效應”在實際應用時注意：1）競爭必須是公平的法約爾的公平觀：公道、善意2)競爭有度3）競爭必須以組織目標為重低沖突水平高高組織績效低沖突與組織績效的關系難改本性的蝎子一只蝎子想過河，但他不會游泳，他找到一只青蛙想讓他幫忙。青蛙說：“如果我背你過河，你會用刺扎我，把我刺死的。”蝎子說：“不會的，那樣對我也沒有好處，因為我在你背上，你死了，我也會淹死的。”青蛙想了想覺得有道理，于是讓蝎子上了他的背。當他游到一半時，突然感到身上一陣劇痛，他意識到蝎子還是扎了自己。當他們都沉向水底時，青蛙大喊：“你為何扎我，蝎子先生，這樣我們都要淹死了！”蝎子回答：“我也沒辦法，這是我的本性。”第二節人性假設理論性善論孟子：人本質是善的。“人性之善也，猶水之就下也，人無有不善，水無有不下。”性惡論荀子：人之性惡，其善者偽也。善惡混合論漢代董仲舒等人：人天生就具有善與惡的本性，人性中善惡兼雜，而非獨善或獨惡，其行為全在一個“養”字。養即后天的塑造培養。中國古代的人性假設非善非惡論告子：人性無善無不善，“人生之無分于善不善也，猶水之無分于東西也。”人性可塑論孔子首先提出人性可塑的主張，他認為：“性相近也，習相遠也。”西方人性假設理論

最具有代表性的就是麥格雷戈提出的X理論-Y理論和美國行為科學家埃德加·沙因提出的“四種人性假設理論”。X理論的“經濟人”假設人際關系學派的“社會人”假設Y理論的“自我實現人假設”超Y理論的“復雜人假設”一、X理論的“經濟人”假設

“經濟人”（EconomicMan）又稱“理性—經濟人”、“實利人”或“唯利人”。這種假設最早由英國經濟學家亞當﹒斯密（AdamSmith）提出。他認為：人的行為動機根源于經濟誘因，人都要爭取最大的經濟利益，工作就是為了取得經濟報酬。1、基本觀點（1）人生就是懶惰的，只要有可能就會逃避工作（好逸惡勞）（2）一般人沒有雄心壯志，也不愿承擔責任，寧愿受他人的領導與控制（志向不大，規避責任）（3）人生來就以自我為中心，把個人的安全看的高于一切，漠視組織。（以自我為中心）（4）一般人工作為了自己的生理和安全需要（但求生活安全）認為“趨利避害”是人的本性。作為一個“經濟人”，追求物質利益的最大化自然成為個人行為的根本動機2、管理措施與方法（1）組織用經濟性獎酬來獲取職工的勞動與服從；（2）管理的重點在于高效率的工作效益，人們的感情和士氣方面是次要的；（3）如果人們工作效率低、情緒低落，解決辦法就是重新審查組織的獎酬刺激方案，并加以改變。（4）管理是少數人的事情，工人的職責就是干活。二、人際關系學派的“社會人”假設1、基本觀點1）工作效率的高低，主要取決于員工的士氣。2）人是社會人，工作主要動機是社會需要：人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事建立良好的人際關系，經過與同事關系獲得基本的認同感。3)非正式組織有利于滿足人們的社會需求，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經營誘因對人有更大的影響力。4）人必須從工作的社會關系中尋找工作的意義。5）人們對領導者的最強烈期望是能夠承認并滿足他們的社會需求。2、管理措施與方法1）管理者要關心人，重視職工之間的關系；2）提倡團體獎勵；3）讓員工參與管理；4）重視和發揮非正式組織的積極作用；5）關心職工的心理健康和人際關系、歸屬感和地位感等。案例：

有位心理學家做了一個實驗，他雇了一名伐木工人，告訴他“請用你的斧頭背兒來砍一根圓木，干活的時間照舊，當然，報酬是平時的雙倍。伐木工人一聽雙倍的報酬，馬上就答應了下來，可是干了還不到半天，伐木工人就不干了。心理學家問他“為什么不干了，難道你不想要雙倍的報酬嗎？”“我看不到木屑飛出來。”伐木工人沮喪地回答。三、Y理論的“自我實現人假設”1、基本觀點：1）人的需求有低級和高級的區別，從低級到高級可以劃分為多個層次，人最終目的是滿足自我實現的需求2）人力求在工作上有所成就，實現自治和獨立，發展自己的能力和技術。3）人自我實現的目標和組織目標并不是沖突的，而是能夠達成一致的。4）人能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和控制會對人產生威脅，造成不良的后果。2、管理措施與方法（1）管理重點的轉變：經濟人重視物質因素的刺激社會人重視群體作用和人際關系自我實現人更注意使工作更具挑戰性和內在意義，并創造一種環境和條件，使職工能夠在工作中找到這種意義，感受到接受挑戰的自豪感和自尊感。（2）管理職能的轉變：管理者由一位激勵者、指導者、控制者，變成一位起催化作用的媒介者，是創造和提供方便的人。（3）獎勵方式的改變：外在獎勵轉向內在獎勵（4）管理方式的改變：科學管理轉向參與管理轉向民主管理“韜睿2009年全球人力資源管理調研”發現在中國只有16%員工全力投入工作，表現出極高的敬業度，有33%受訪者則表現出某種程度上或完全低敬業度。在香港只有5%員工會全情投入工作，有60%受訪者表示會某程度上或完全不投入工作。

那么究竟是什么影響了員工的敬業度呢？員工們想要的又是什么呢？調查顯示，不同年齡段員工的需求是不同的：18歲至34歲的員工，最關心“能否學到技能，自身能否進步”和“是否有職業晉升的機會”。35歲至44歲的員工：把“底薪”和“學習”放在首位。45歲以上的員工：要求的不再是學習和晉升，而是好的“養老計劃”。

對于一個企業的管理者來說，不僅應該千方百計的去了解顧客的需求，其實更應該多花點時間和精力來了解自己的員工。調查數據：四、超Y理論的“復雜人假設”基本觀點1）每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機不但非常復雜而且變動性很大。2）人的需求的形成是內部和外部環境相互作用的結果。3）無論什么動機，都可導致最高的生產率。5）人們依據自己的動機、能力以及工作性質，會對一定的管理方式產生不同的反應。管理措施與方法不存在一種適合任何時代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必須是權變的，要根據不同人的不同需要和不同情況，采取對應的管理方式。即采取權變管理，管理措施要因人而異，因事而異，不能千篇一律。案例：賈廠長的管理模式

賈廠長是新來的廠長，到任不久就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他選中了一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定不公平，應當從取消這條廠規下手改革。

于是在全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。不過又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。

新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。賈廠長照廠規扣她們半年獎金，處分的告示也張貼了。但是兩位女工不服，原因是女澡堂條件差，女工多。如果按時洗澡要排很長時間的隊。

下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規就此不了了之，行不？……

問題：

（1）賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？（2）如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？案例：一天，孟子來到齊國，見到了齊宣王。孟子對齊宣王說：“有人說，我的力氣能夠舉起3000斤的東西，卻拿不動一根羽毛；我的眼睛能夠看清楚鳥羽末端新長出的絨毛，卻看不到一大車木柴。大王相信嗎？”“我不信。”齊宣王回答。

孟子說：“拿不動羽毛，是因為完全沒有用力；看不到一大車木柴，是因為閉上眼睛不去看。不是不能做，而是不去做。”“不去做和不能做有什么區別嗎？”齊宣王問。孟子說：“抱起泰山，跳越北海，那是不能做；坡上遇到老人走路不便，不愿折枝給他當拄杖，那就是不去做。”第三節激勵理論你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。

——弗朗西斯一、激勵的含義和過程1、含義：

即激發、鼓勵的意思，管理學中是指激發員工需要或動機，使員工產生有利于實現組織目標的特定行為。實際上就是指調動員工積極性的過程。最終目的：實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即實現組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。2、激勵過程的基本模式未滿足的需要緊張解除緊張尋求行為需要滿足動機二、激勵的類型1、按激勵的內容物質激勵精神激勵榮譽激勵關心激勵增加工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品。會議表彰、發榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、游覽觀光、療養、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。2、按激勵的形式內激勵外激勵3、按激勵的性質正激勵負激勵贊揚員工的六大技巧1、要以具體的事實為根據。贊揚必須“鐵證如山”，論功行賞，讓員工信服。2、贊揚員工要發自內心。3、贊揚工作結果，而非工作過程。4、放下“架子”來稱贊。要用謙虛虔誠的姿態來表現，不是施舍，也不是“恩賜”。5、關心和體貼員工。要從日常小事入手；關心員工的身體健康、家庭和生活；要記住員工生日，及時送上生日祝福。6、贊揚特性，而非共性。批評員工的“熱爐規則”火爐暖人，然而，火爐是會燙人的。首先，當你觸摸熱爐時，你得到即時的反應。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結果之間形成聯系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發生什么問題。第三，其結果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結果——你被燙傷。第四，其結果不針對某個具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙傷。四、激勵理論一）內容型二）過程型三）行為改造型四）綜合型一）內容型

主要研究激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內容。重點研究激發動機的誘因，即著眼于滿足人們需要的內容：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動機。包括：需要層次理論（Hierarchyofneedstheory）ERG理論成就需要理論（三重需要理論）激勵－保健理論（雙因素理論）1、需要層次理論（Hierarchyofneedstheory）前三個層次為基本需要后兩個層次為高級需要后又增加了兩種需要層次，分別為認知的需要和審美的需要。代表人物：美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛主要觀點：1、將人的需要從低到高分為五種生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要2、人的需要遵循遞進規律：滿足——上升；3、只有未滿足的需要才能激勵人的行為；4、不同級別需要不能在同一時間發揮作用，即在某一特定時間總有某一級別的需要發揮獨特的作用，處于主導地位，其他需要處于從屬地位。需要層次論在企業管理中的應用需要層次理論的評價簡單明了，易于理解，具有內在邏輯性，為研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。過于簡單、機械。實踐中人們的個體需求差異很大，有些人的需求并不完全遵循遞進規律。2、ERGtheoryE（existence）——生存維持生存的物質條件。R（relatedness）——關系指與人進行交往和聯系的需求。G（growth）——發展人們希望在事業上所有成就、在能力上所有提高，不斷發展、完善自己的需求。代表人物：美國心理學家克雷頓·阿爾德佛“滿足－上升”趨勢“挫折－回歸”趨勢人在同一時間可能有不止一種需要起作用評價：

3、成就需要理論（Threeneedstheory）代表人物：美國心理學家大衛·麥克利蘭研究基礎：在生理需求得到滿足的前提下人們還有哪些需求。他的結論是：成就需要達到標準追求卓越爭取成功權力需要控制他人承擔責任地位競爭歸屬需要尋求接納友誼合作溝通理解啟示：1、高成就需求者的品質他們希望有能夠獨立解決問題的環境，以便發揮這方面的能力。他們在從事某項挑戰性的工作前，先確定一個不太難，經過努力能夠達到的目標他們往往需要有明確的、不間斷的關于他們工作成就的反饋，使他們能夠知道自己的工作成就已得到組織和別人的承認，這樣才能促使其努力的工作。2、高成就需求者并一定是一個優秀的管理者3、歸屬需求和權力需求和管理的成功密切相關4、可以通過對員工進行訓練來激發他們的成就感4、激勵-保健理論

代表人物：弗雷德里克·赫茨伯格20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對200名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續多長時間；哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續多長時間。成就承認工作本身責任晉升成長極滿意中性極不滿意公司政策和行政管理監督與監督者的關系工作條件工資同事關系個人生活與下屬的關系地位安全保障激勵因素保健因素

赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果發現，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。主要觀點1、滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意傳統觀點滿意不滿意

沒有不滿意赫茨伯格的觀點保健因素不滿意滿意沒有滿意

激勵因素2、只有激勵因素的需要得到滿足，才能調動人的積極性。3、保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，但具備了并不一定會激發員工強烈的動機。4、激勵因素是以工作為核心的激勵因素保健因素具備滿意沒有不滿缺失沒有滿意不滿對雙因素理論的評價雙因素理論的不足：調查樣本的代表性不夠沒考慮到人的本性特征高度的滿意不一定就產生高度的激勵對管理的指導意義二）過程型

主要研究激勵是如何發生的，此理論試圖弄清楚人們對付出努力、取得績效、獲得獎勵的認識，以達到更好地對員工進行激勵的目的。1、期望理論（Expectancytheory）2、公平理論（Equitytheory）1、期望理論效價：目標的價值，即某項活動成果的吸引力，或一個人對某項活動成果的評價：取值范圍［－1，＋1］期望值：實現目標可能性，即人們對某一行動導致某一結果可能性大小的估計取值范圍［0，1］代表人物：美國心理學家維克多·弗洛姆基本觀點：激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素：結果對個人越重要，效價值越接近1結果對個人無關緊要，效價值就等于0結果越是個人不愿意出現的，效價值越接近－1公式：激勵力＝效價期望值

結論：所以，當人們把某一結果的價值看得越大，估計結果實現的概率越大，那么這一結果的激勵作用越大；當效價和期望值中一個為零時，激勵就會失去作用。包括以下三種關鍵關系：1、努力——績效的聯系