錄 目1．TQM的根本思想2.TQM的任務方法3．NGH活動的開展4．學習型組織的建立.并不僅是結果的完成結果過程與結果的關系過程3過程4過程1過程2②過程的管理與改善任務的做法 構造、體制同時也伴隨著過程的改善(改善體質)才可真正地 完成目的 (體量變好)(改善體質) 目的的完成.擴展與客戶接觸面 建立品牌知名度漏斗原理 集客活動與潛在客戶開發意向客戶促進 成交基盤置換、增購、推介維系成果表達 戰敗/失控客戶自信心建立意向客戶保有客戶成交客戶管理保有客戶維系.漏斗原理漏斗上端擴展讓漏斗變扁添加展廳客流，提高留檔客戶的量與質縮短成交的時間爭取更多的成交客戶漏斗下口擴展.加大漏斗尺寸，尋找更多的意向客戶從特約店客戶來源與開發著眼，使用更好的方法尋求能帶來更多購車的意向客戶，漏斗的開口越大，銷售機會就越多更有效地說服不確定的意向客戶從銷售流程管理與技巧著眼，通過溝通找出抗拒成交的原因，增強快速購買的欲望加快漏斗的工作程序從銷售流程管理與技巧著眼，創建更有效率的方式來幫助意向客戶通過“漏斗”；通過合理安排銷售投入以及避免時間浪費來減短銷售周期擴大漏斗的底部強化成交技巧與銷售主管（經理）的現場支持，優化漏斗通過性補充漏斗從特約店客戶來源與開發著眼，防止銷售量下跌，應提早將意向客戶補充到“漏斗”中去，并要做到經常補充；以成交率為指南計算需要新增的意向客戶數量漏斗原理.上司③２Ｗａｙ溝通■２Way溝通的目的 ?加強上司與部下、個人與個人、組織與組織間的意思疏通，順利推開任務計 劃的展開。■２Way溝通的概念 部下 想傳達的事、想說的事 ?對任務的意見、想法 ?本人的實績及才干 ?任務中或車間里出現的困難想知道的事、想得到指點的事 ?對本人的等待 ?任務評價 ?未來的任務等 上司 應傳達的事?部門與個人的職責?對任務的等待和目的?任務評價及跟進等 想知道的事?對任務的意見?任務中或車間里出現的困難?希望得到建議的事?對未來的希望等相互認識互置信任 ２Ｗａｙ 溝通.■２Ｗａｙ溝通的方法５〕說話的位置關系△○１ｍ以內的間隔傾斜的位置關系１〕按照任務流程進展的２Ｗａｙ ＤＳＴ‐Ｐ???目的設定的２Ｗａｙ Ｄ???日常性２Ｗａｙ Ｃ???月度性２Ｗａｙ Ａ???為運用ＰＤＣＡ循環的２Ｗａｙ２〕２Ｗａｙ的道具 ?個人實施方案書和PDCA表是根本的道具３〕時間確實保 ?要做為管理的責任和義務優先發明時間 時間為１５～３０分鐘４〕來自上下雙向的２Ｗａｙ ?上司要變得擅長聽取 ?８０：２０之根本〔部下的話８０％、上司的話２０％的比例〕 ?２Ｗａｙ不僅是來自上司、還有來自部下的２Ｗａｙ.目的：「為什么」●發明目的、目的的共有 場所〔Y-GAYA會議)?將相關人員召集到方針共有場所，不 斷進展討論，直到大家可接受上級方 針的目的、目的。?共有并不是一次就可以做到的。如不能 堅持做下去，以后就很容易變為“非常 辛勞的管理〞。經過Y-GAYA會議或2Way等做到目的和目標的完全共有如目的可完全做到共有，那么就算是做同一件事，“干勁〞也會高漲。難是難，不過是有做的 價值啊 ＜方針共有場所＞ 共有化上級方針、長期目的目的：「什么」「做到什么程 度」「到什么時候」 方針系統圖 ●將目的和想法 用他本人的話來說?不是將上級的方針直接傳到達下級， 而是要將其轉換為本部門的職責后向 大家闡明。這一點是很重要的。我覺得為了完成〇〇要這樣做○○干部○○系長○○系長○○干部我們這邊的重點課題是△△ 先用SUG確定優先度 改善POINTY-GAYA會議 科長部門課題這樣怎樣樣.如不努力理，那么會滾落其向上推理想的管理形狀理想規范制定方案④日常任務中CAP-Do循環的運用運用CAP-Do循環任務 ?因日常任務是將既定的任務按既定做法去做，故從CHECK階段開 始任務循環是很重要的。 ?假設不進展任務的循環，而是放任不論，那么日常任務會不斷向不好 的方向開展。 ?描畫日常任務的理想規范(理想管理形狀) 如有問察看、分析題那么進展對實施情況應處置(規范化) ＣｈｅｃｋＡｃｔ ＤｏＰｌａｎ 按照方案 實施轉開任務的循環圈并將進展維護及管 下來。繼續改善?.區分要管理什么產量管理品質產品、服務、工作的質量數量生產量、服務量、效率成本原價時間交貨期、日程顧客滿意度CSI安全災害、受傷、安全性環境保護環境資源管理人要員、資質、配置物設備錢投資、經費情報知識財產權、技術情報等技術重要技術、專利時間速度風土經營理念企業文化顧客、品牌顧客數／知名度管理項目管理標準管理周期結果類前一年同比銷售達成率100％－105％月月銷售臺數00－00臺月任意保險續約率90％－100％月售后服務毛利00－00萬元周車檢實施率70％－80％月月投訴抱怨件數00－00件月要因類N-BAP接觸率90％－100％周查定、試乘、商談記錄發生數00－00件/月月DM發送數00－00件周售服人員稼動率80％－90％日車檢對象招攬率90％－100％月投訴抱怨對應速度0－24小時以內日在日常任務中要管理什么＜管理工程＞＜管理工程＞???事例〔銷售〕＜日常管理設定管理工程留意要點＞①管理工程要反映日常業務的達成度荷形狀②管理規范要可進展變化點的管理③要確定應急措施啟動點S?A.從過去就出現的問題現在的潛在問題面向將來的挑戰問題Ｑ（品質）?顧客的抱怨數增加?一次成功的修理率低?對應顧客抱怨速度慢?對可否一次修理好無預見?顧客抱怨為0?再次修理為0Ｃ（成本）?銷售經費每年增加?庫存車的增加給經費帶來壓力?銷售費用超出預算?庫存持續超標?成本削減1/2?庫存減為一半Ｄ（交貨期）?交車延遲多發?持續改變交車日期?交車延遲持續3個月以上?無法馬上回答交車時間的問題?即日一次確定回答交車期?即日一次確定回答交車期Ｐ（生產性）?來店銷售量低?回頭率低?擔任銷售臺數降低?已收車顧客的管理不夠?來店銷售長為3倍?代替購買打到70％以上Ｓ（安全）?發生了沖撞事故?在售后地坑踩滑受傷?加班加到深夜?５Ｓ活動停滯?徹底進行危險預知訓練Ｍ（道德）?缺勤遲到多?不參加早會的人多?銷售和售后服務的合作不足?ＮGＨ活動停滯?向自發意識的變革?進行T型人才培養根本處理日常任務中的問題１．整理并明確問題＜事例＞???Ａ工場２．讓每個員工掌握現場問題的處理手法〔S?A〕?ＱＣ手法的活用〔問題處理的根本思想〕?５原那么解析表的活用〔為什么分析手法〕?ＫＴ法的活用〔ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ〕?ＶＡ手法〔經過對任務機能的定義、整理、評價來改善本錢的手法〕?ＩＥ手法〔經過工程分析、動作分析、時間分析、運轉分析進展改善的方法〕?其他〔ＳＷＯＴ分析、基準點手法等〕部門特有.……..報告任務負擔過重 事例〔ＴＱＭ推進總結〕?因只需求部下做出資料，卻不闡明其目 的，所以使做的人不清楚資料的意義。 結果是就算做了資料，也毫無成就感。??？？????是這樣？ 但是 這個報告？目的是什么？ 1天可有24個小時! 做這個，明天 他要向ＯＯ長報告!……. 但這個報告的目的是什么呢？不是這樣的!●要做的資料增多，覺得毫無 意義的任務報告多?明確闡明要報告者(下屬)做什么，要報 告什么內容。?平常獎勵、指點下屬盡量將報告、提案 或想傳達的事總結在一張紙上。●事先明確他的要求，同時對總 結到一張紙的報告予以獎勵。原來是這樣! 這次報告的要點在這里。最好將報告資料總結到一張紙上最后再確認一遍吧! 改善POINT ＋ 加上補充資料補充資料闡明資料 數據最好一張 ?提案 ?報告.步驟１２３４５內容成為特性要因圖問題的特性大枝（大骨）中枝（中骨）小枝（小骨）

小枝（真正原因）■制造5原那么報告的要點發生情況〔景象?所述內容?發生件數?處置內容)5原那么報告〔填寫要領〕把握現實〔用現實確定投贊揚、異常、不良的情況〕查明緣由〔發生的緣由?重現測試〕緣由分析適宜的対策〔対策內容?效果順序?ＰＰＡ〕対策效果〔效果實績〕〔填寫查明緣由的過程〕1.対策內容 ?決定対策選擇 ?人為引起的事件対策也要在工具 面實施は2.対策年月日、対策場所3.予測暫定対策及恒久対策的效果4.對已交車和其他顧客的対策5.能否對対應品和效力處置6.対策的ＰＰＡ1.相對發生緣由的緣由 ?根據特性要因圖查明緣由 ?特別是消費引起的問題、在工具面〔設備、 夾具、工具、檢具等〕查明緣由2.相對緣由問題事象的重現性3.予測暫定対策和恒久対策效果 〔重現測試、現場、現物的検証〕1.問題類型〔產品／效力的贊揚等〕2.發生場所〔市場?公司內部〕3.問題發生時的景象以及所述內容4.發生年月日5.發生件數6.問題和緊急處置內容 1.確認進程和市場的対策效果 結果和確認時期 〔效果選取対策前後的変化〕向源頭反響〔向體制機構反映內容〕 1.向維持硬件対策工程的機構反映〔基 準、規范等〕2.向排除工程緣由的機構〔橫向聯絡部門〕 反映〔規定、基準、技術貯藏等)1.問題數量2.重現測試等的結果3.問題發生的緣由分析 ?用ＦＭＥＡ分析特性緣由圖 ?緣由和現實的驗證、ＱＣ手法〔７種工具〕4.如今的対応情況〔緊急処置後的〕5.發生対象范圍〔發生率和臺數〕及其根據.作業規范的制造要點與效果 作業規范〔任務手冊〕的要點①任務流程必需可真實保證目的、目的的實現。②明確記有各流程的著眼點和基準點等。③有闡明著眼點和基準點等之所以重要的緣由。④附記有失敗事例和改善建議等作為公司技術情報。⑤內容須粗淺易懂、經過照片等讓人易于了解、且 要易于遵守。⑥須可定期繼續進展重審、改善和維護。 作業規范〔任務手冊〕的效果?檢驗能否掌握必需的任務技藝?使任務的過程更有效?減小因個人差別而呵斥的任務 精度的差別?可順利與下一個人進展任務交接?使他掌握的知識可向后人傳承分享NGH的效果〔人力資源開發方面〕 ①開發發現問題的才干〔本人發現問題〕 ②開發處理問題的才干〔掌握QC手法〕 ③開發分析決策才干〔可對２～３個處理方案按優先度等進展決議分析) ④開發表達才干〔NGH必需進展發表、要學習其技巧〕 ⑤開發團隊協作才干〔組成團隊活動〕 ⑥開發指點才干〔在團隊中個人發揚指點力〕.區分研究領域

<水平>

Ｄｒａｗ改善 問題解決描述理想狀態

革新創造

三現分析Ｓｅｅ預實分析 趨勢分析看清現實

他我比較

Ｔｈｉｎｋ考慮應做什么的課題來自上級目標填寫上級吩咐下來的重點目標

上級方針?目標面對從方針分解出來的上級目標，自己考慮一下「想這樣做,應該這樣」等理想狀態，然后用語言或數值把他們描述出來

理想狀態是:從改善水平,問題解決 水平,革新創新水平大幅度展開,從 一開始就不限制水平以下面4點為基礎,把握現實的情況和事實,簡單地填寫一下.（盡量填寫數値）①通過三現主義觀察去到現場、觀察實物、看清現實從理想狀態中抽取一些課題,簡單填寫出來.雖然不限制數目,但希望最多不要超過10個?通過分析理想狀態和現實的差異,把課題抽取出來.（和理想狀態比較,考慮一下為來自自己職責填寫在自己的職責范圍內想改善的地方,或者想解決的問題,又或者想革新,改革的業務和課題

自己的職責對于屬于自己職責內的日常業務,抽出那些自己想改善的,也就是「想這樣做,應該這樣」、然后用語言或數值把他們描述出來

理想狀態是:從改善水平,問題解決 水平,革新創新水平大幅度展開,從 一開始就不限制水平②通過分析計劃和實績看清通過分析計劃和實績把握現狀③通過予測變化過程看清通過對“如果置之不理將會怎么樣”的變化過程的將來的予測來分析現狀可以比較簡單地把課題抽出來）?課題既是對策也是目標、盡量多抽出?如果需要的話、把抽出來的課題放在優先地位?優先地位的定位應該以Ｓ?Ｕ?Ｇ（重要度?緊急性?擴大性）的手法或者效果度?實現性?反作用度（另外還有效果?効率?實現填寫超越自己的職責或希望嘗試自己職責 外的課題

超越職責?職責外 對超越自己的職責或者自己職 責外的業務提出改善意見自分時,把你所期望的理想狀態用語 言或數值把他們描述出來

理想狀態是:從改善水平,問題解決 水平,革新創新水平大幅度展開,從 一開始就不限制水平通過比較分析與競爭對手的強弱對比（ＳＷＯＴ分析）以及改善成為指標的企業和部門來分析現狀.來自自發

（

超職 越責 職外 責

）■ＤＳＴ格式的制造指南.⑤評價制度的建立認識結果和過程 月度報告的作成 ＰＤＣＡ表的作成 由高層診斷的體制.月度報告目的每月報告、確認依照實施計劃進行的日常管理和方針管理

?確認是否已按月度計劃進行

?將未按計劃進行的內容突出體現出來，并將課題共有

?對成果的認識和建議評價人董事長或總經理報告人部門經理／副經理、主管、擔當召開頻率以下個月的5個工作日以內為目標報告格式使用部門?車間規定的格式、鼓勵一張紙報告組織行政部或各部門輪流報告內容實施計劃

?上月跟進活動的推進狀況

?對本月目標和措施的實績作出評價

?通過差異分析認識問題和課題

?對于緊急且重要的問題、課題的確認和指示報告方法極力縮短在會議室的報告時間，盡量在現場進行確認和認識結果的共有部門全體人員（課題）上級部門方針部門實施方案書 部門〔職責?使命〕 方針共有場所 部門目的＜問題點的共有與成果的認識＞月度報告制造指南月度報告月度報告月度報告月度報告月度報告月度報告.業績陳述評估和建議*基于日常工作的既定目標和實際結果，陳述業績和成就?上級利用雙向溝通，評價業績并給 予實際的建議目標&對策管理項目達成水準實績結果評價差異分析改善對策<目標 <對策*填寫針對目標與對策而 設定的管理項目及管理 水準的計劃/實績差異 -分別填寫正/負差異*評估標準舉例:

:遠遠超額完成

(120％完成+)

:超額完成

(完成率106-119%)

:按額完成

(完成95-105%)

:未完成

(完成率81-94%)

:遠遠未完成 (完成率小于80%)?對于完成不了的目標或 對策，應說明不能完成 的原因?同時，對于遠遠超出計 劃的結果應加以說明原 因，并對關鍵原因究其 根源，進行Why-why 分析. -所作的說明應避免變成辯 解或托詞?在差異分析的基礎 上，選擇持久而緊 急的、適當的對策

-最好將基本的要點變成 具體的行動計劃PDCA表制造指南一份PDCA表是:-運用PDCA完成行動方案的工具；-確認結果，從而認識任務成果與所付出的努力的工具.①董事長確認本人部門的任務推進方法，力圖提高管理質量②在現場認識、稱譽成果③成認下期的部門方針方案①為完成公司方針，作為本部首腦推進PDCA循環，對實施階段予以評價②從ＱＣＤＭＳＥ機能不同的觀念評價部門的體質③站在顧客的立場診斷什么方面發生了怎樣的變化④從前期分析和環境認識〔SA〕方面明確課題⑤成認下一期的部門方針和實施方案由高層診斷的體制 董事長診斷診斷目的診斷觀念 ⑥到現場認識、稱譽成果 總經理現場確認會?目的??????現場確認和添加動力?內容??????①確認各現場的實踐情況 ②把握肩負課題的現場的實踐情況 ③部門經理和員工的２Ｗａｙ溝通?參與人員????總經理＋相關部門干部?對象部門????市場部、銷售部、售后效力部、財務部、行政部等?時間??????隨時進展?場所??????各部門的現場.熱 自在豁達的任務場所 雄心勃勃共享目的目的共享勝利的喜悅本田指點力的概念 ◆Honda指點力的理想形狀 情以尊重個性和三現主義為根底的管理 鼓勵自立 公平對待、時機均等 在互置信任根底上的團隊任務 堅持走動式管理〔ＭＢＷ〕 基于本田哲學的“LEADERSHIP〞Listen〔傾聽〕Explain〔解釋〕Assist〔協助〕Discuss〔討論〕Evaluate〔評價〕Respond〔回應〕Sensitivity〔敏感性〕Heart〔真心〕Identity〔專業性〕Patience〔耐心〕With〔帶有〕.管理者的TQM七個習慣①對以“顧客觀念〞為根底的任務思索方法予以鼓勵②對不斷探求問題本質的思索方法予以鼓勵③注重日常任務的方案性④注重過程⑤注重速度和優先排序⑥對全體成員參與的團隊任務予以鼓勵⑦鼓勵建立每個人能表達本人的想法和創意的氣氛.4.NGH活動的開展NGH〔NewGuangqiHonda〕 NGH〔NewGuangqiHonda〕活動，是一項一小團體為單位尋求創新廣汽本田的活動。NGH活動，給員工發明了一個發揚自我、展現自我的舞臺，員工經過活動構成團隊精神，自主不懈地營造一個充溢熱情、調和向上的任務氣氛，對員工和公司的發展都起到了非常積極的作用。NGH曾經成為廣汽本田企業文化的重要標志。改善提案廣汽本田在成立初期就全面推進改善提案活動。改善提案是由員工以本人的思緒捕捉一些問題點和課題，并對其作出分析而提出的可以提高效率的提案。員工在活動中充分發揚自動性，經過對任務現狀的不斷改善，提高任務效率，在實現自我價值的同時，推進公司安康開展。. 培育人-NGH活動-改善提案活動-對人的尊重-培育人才 OJTOFF-JTOCT.足特約店面對競爭日益猛烈汽車市場對人員培訓的需求，急需建立和完善特約店內部培訓機制。5.學習型組織的建立特約店內部培訓機制的建立 由于特約店數量的增多、人員離任率高等要素，廠家的集中培訓方式難以及時滿在銷售、售后效力領域導入店內講師培訓及認證制度，確保內部培訓效果，逐步建立學習型組織。 店內講師培訓.店內講師培育1〕處理培訓資源問題，降低培訓本錢2〕強化特約店本身優勢，提升培訓質量3〕整合特約店內部資源，促進知識閱歷傳承4〕營造特約店學習氣氛，推進企業文化建立店內講師培育的重要意義12345/61〕建立廣汽本田及特約店兩級培訓體制，開展經常性的店內培訓活動；2〕提升轉訓的質量和效果；3〕使新人在上崗前得到及時的培訓；4〕有助于企業文化及學習型組織的建立；5〕有利于銷售/效力流程的執行，提高客戶稱心度〔SSI/CSI〕和成交率；6〕為特約店培育后備中高層管理人才。設立店內講師的目的.制定吸引力的講師薪酬體制提供充足的教具支持及實訓保證指點注重，為店內講師開展任務提供支持嚴厲人才選拔，確立其位置，實現店內講師專職注重講師的實操閱歷，提供更多廣汽本田專業課程學習時機店內講師培育制定吸引力的講師薪酬體制提供充足的教具支持及實訓保證指點注重，為店內講師開展任務提供支持嚴厲人才選拔，確立其位置，實現店內講師專職注重講師的實操閱歷，提供更多廣汽本田專業課程學習時機優秀合格的店內講師特約店如何培育出優秀合格的店內講師.“店內講師〞職位卡授予條件：符合廣州本田甄選條件一切權：屬于特約店權益/義務：開展日常性的店內培訓活動權益/義務：1、開展日常性的店內培訓活動2、開發培訓教材3、懇求參與“授權店內講師〞培訓及認證“店內講師〞任職資歷證書 “店內講師〞胸卡 授予條件：參與廣州本田 商品銷售、銷售技藝、售 后效力、培訓師技藝訓練 課程培訓并考核經過 一切權：本人“授權店內講師〞證書“授權高級店內講師〞證書“授權高級店內講師〞胸卡 “授權店內講師〞胸卡授予條件：1、已獲得“店內講師〞任職資歷證書2、參與廣州本田“授權店內講師〞培訓及認證并獲得經過一切權：本人權益/義務：1、開展日常性的店內培訓活動2、開發培訓教材3、懇求參與“授權高級店內講師〞培訓及認證4、免費參與相關培訓及交流活動授予條件：1、已獲得“授權店內講師〞任職資格證書2、參與廣州本田“授權高級店內講師〞培訓及認證并獲得經過一切權：本人權益/義務：1、開展日常性的店內培訓活動2、開發培訓教材3、懇求參與“授權高級店內講師〞培訓及認證4、免費參與相關培訓及交流活動5、不定期受聘廣州本田對特約店開展各類培訓店內講師資歷管理體制.特人才培育 人才引薦廣汽本田銷售/效力顧問分級資歷認證培訓認證管理體制 約 店人才培訓方案優秀人才貯藏強化特約店銷售/效力人才培育體制 進階式人員培訓課程體系經過任職資歷分級培訓認證制度，將特約店銷售/效力顧問在營業活動中所必 規范化鼓勵機制需的業務才干和行為規范進展規范化。 為銷售/效力顧問提供進階式培訓時機，鼓勵銷售/效力顧問不斷向更高的目標努力，從而激發銷售/效力現場的學習熱情，實現銷售/效力才干提升。 銷售/效力專家高級銷售/效力顧問 銷售/效力顧問 銷售/效力助理.GM市場/銷售MARKET/SALES售后效力 AFTER SALESSERVICE才干發揚 才干生長才干開發 總經理TOPMANAGEMENT各部門經理/主管MIDDLEMANAGEMENT M/S-3：銷售/市場經理/主管ASS-3：售后效力經理/主管SP-3：零部件經理/主管 M/S-2:銷售顧問ASS-2：效力顧問SP-2：零部件擔當 M/S-1：銷售助理ASS-1：效力接待SP-1：零部件助理OTH-3/