從喬布斯最重要的70分鐘訪談看企業家精神〔轉載，文/〔轉載，文/浪財經專欄作家白剛〕1995BobCringley70分鐘102012象最深的是，當喬布斯被問到“如何看將來10年的技術進展趨勢”時，喬布斯快速給出了答案，“我看好互聯網”。他指出，隨著軟件業的進展，計算機不再是計算工具，還會擔當通信功能，而互聯網終將深刻轉變整個社會，例如網絡購物將取代電視購物，并最終成為最直接的銷售渠道等等。這些觀點在今日看來毫不為奇，但當時全球只有4000萬網民、2萬多個網站，亞馬遜才成立不到半年。為什么是喬布斯再造了蘋果神話？我們能否產生喬布斯，即便是縮微版的？”就是在這次采訪后的兩年，喬布斯重回蘋果，隨著iMac、iPod+iTunes、iPhone/iPad+AppleStore等一系列產品的推出，瀕臨破產的蘋果重成為全球創典范。喬布斯是如何做到的？有人說是由于他的理念。喬布斯追求極致并渴望共享給別人，認為只有這樣人類才能共同進步。這是宏大的商業理念，真正的企業家畢生向往的必定是“利益之上的追求”是深入骨髓的，他會為此“燃燒自己”。有人說是由于他的共性。喬布斯的世界觀顯現了兩個極端的統一：激情、完善主義、藝術氣質，殘酷、薄情和掌握欲，依據蘋果工程師的說法，“在喬布斯的眼中，你一會兒是天才，一會兒是白癡”。而這些共性就表達在蘋果的產品中：極致，乃至極端。由受到損害。有人說是由于他的天分。喬布斯無疑是愛迪生和福特那樣的罕見天才，他有敏銳的洞察力和非凡的制造力。品包含著對“真善美”的向往與表達。依據喬布斯的說法，“有些人是消費者現在想要什么就給他們什么，而我不是，我始終在想的是消費者將來想要什么”。，他做出來的產品總是超乎想象。競爭對手同樣被他折服。在首爾和三星高管溝通的時候，我贊揚他們，而他們說：創在今日是商業主題。能產生喬布斯”的思維桎梏或詛咒。鼓舞、批判、怒罵，其實無論什么態度，都包含了一種深刻的愛與期望，期望他們成為“我或許是否成為喬布斯沒那么重要，重要的是企業家肯定要有“利潤之上的追求”此，企業家才會有持續的動力去不斷突破，否則難免會在利潤面前迷失了人生目標。有人問喬布斯，“你的動力是什么”。衣服也不是，我所享受的每一件東西都有賴于其他人的奉獻和成就。很多人都想回饋社會，感謝，去為這種奉獻的洪流中再添上一筆。”這就是喬布斯！然后你會明白，為什么蘋果能影響潮流。你或許沒時間完整讀完《喬布斯傳》，但至少要看看這70分鐘訪談的無刪節版，你肯定會有思想上的極致體驗。我真誠地、迫不及待地與您共享喬布斯的精神與思想。翻譯：七印部落(治理才智自媒體戰略合作伙伴)編校：白剛(包政先生弟子，《治理才智》微信shzb2010創始合伙人)他，很早就天賦顯現鮑伯：你是怎么與個人計算機結緣的？喬布斯：我第一次見到計算機是10或11歲，很難回憶當年的情景，我可不是故作老成。30多年前，見過電腦的人不多，即使見到，也是在電影里。那時電影里的計算機都是幾。盤的電傳打印機，設備格外簡陋，連顯示器都沒有。你在鍵盤上輸入指令急躁等待，然后它會噠噠噠地輸出結果。即便如此這玩意也太奇異了，尤其是對十歲的男孩而言。你可以用Basic語言或Fortran語言編寫程序，機器承受并執行你的設想，然后把結果告知你。假設結果和設想的一樣，說明程序見效了，這太讓人感動了。纜的另一端，而我從未見過。打那以后我總想著計算機，后來我在惠普四周的學校讀書。12歲時我打給比爾。休利特(BillHewlett，惠普創始人)，這又是一次奇異的經受。當時全部的號碼都印在號碼簿里，只要翻號碼簿，就能查到他的。他接了，我說，“我叫喬布斯，你不生疏我，我12歲，打算做頻率計數器，需要一些零件”。他竟然跟我聊了或許20分鐘，我永生之年不會遺忘。他不但給我零件，還邀12惠普是我見過的第一家公司，它讓我懂得了什么是公司，以及公司應當如何善待員工。工作喝杯咖啡，品嘗甜面圈。很明顯惠普明白公司真正的價值在于員工。我每周二晚上都去位于帕洛奧托(PaloAlto到了第一臺臺式計算機HP1900，或許有行李箱那么大，裝著小小的CRT顯示器。它是一Basic或APL編程，我常常守著它連續編程幾小時。差不多在那時，我生疏了沃茲尼亞克(SteveWozniak，蘋果聯合創始人，就是雷軍剛38可能還要小些。我倆很投緣，他是我遇到的第一個比我更懂電子學問的人。歲，我很寵愛他。我們成了最要好的朋友，開頭一起做事情。我們在《時尚先生(Esquire)雜志上看到有個叫切奇隊長(CaptainCrunch說過。我們很古怪，怎么可能做到呢？吹牛吧？我們開頭泡圖書館，查找打免費的隱秘。AT&T我永久忘不了那一刻。我們看著這份手冊，心想老天這一切都是真的。AT&T公司設計的數字網絡有嚴峻AT&TAT&T三周后我們做出了這樣的一個裝置，真的管用。奇跡了。我們做出了這個稱為“藍盒子”的裝置。盒子底部貼著我們的logo，寫著“世界盡在把握”(he’sgotthewholeworldinhishand) ，這是世界上最好的“藍盒子”，全數字化，簡潔易用。你可以拿著它去亭輕松撥打長途，打衛星去歐洲、去土耳其，或者接有線打去亞特蘭大你可以滿世界跑由于我們知道全部的交換密碼你可以給家門口的亭打，在家喊話，隔一會亭就能聽到，真是奇異。你或許會問這樣做有意思嗎？它的意義在于雖然我們年紀還小造的小玩意可以掌握龐然大物。這是不行思議的經受，沒有“藍盒子”就不會有蘋果電腦。鮑伯：沃茲說你們給教皇打了？起來，他們還真以為是基辛格。雖然沒跟教皇通上話，但實在是搞笑。天才制造是怎么一步一步被推動的鮑伯：你們是怎么從“藍盒子”想到做個人電腦的？AppleI是這臺終AppleI40~80小時，那些小零件太難安裝了。后來四周很多朋友也想要。雖然他們也能弄到零件，但他們不具備制作閱歷和技能。我們只好替他們做，這事占用了我們全部時間。AppleI把錢賺回來。這樣皆大快活，我們也可以休息休息。板。電路板做出來后，賣給需要的朋友。我想把剩下的也賣了，把面包車和計算器贖回來。50元件批發商，告知對方需要哪些零件，我們完全是摸著石頭過河。我們打算買100套零件，做好后以兩倍的本錢價賣給字節商店5050我們說服批發商賒給我們零件，30天后還款。我倆就這樣懵懵懂懂地拿到了零件。AppleI做好后，賣了5029天才收到賬款，第30天正好付清賒零件的錢。我們就這樣做起了生意，不過也遇到利潤危機。我們的利潤不是現金50臺電腦。我們不得不考慮如何實現利潤。我們想連續查找批發商，是不是還有其他計算機商店？我們打給全國的計算機商店，就這樣做起了生意。找到什么樣的創業合伙人鮑伯：你是怎么說服邁克。馬庫拉(MikeMarkkula)入伙的？(編者注：馬庫拉是蘋果的第三位關鍵創始人，英特爾前高管。1985年，馬庫拉支持斯考利趕走喬布斯；1997任蘋果董事長的馬庫拉以辭職迎回喬布斯。)喬布斯：當時我們正在設計AppleII，我們對它布滿了期盼。沃茲期望實現彩色圖形界主板，自己安裝電源和鍵盤等。還有很多人是軟件愛好者，只想寫程序。這種狀況就像我10歲剛剛接觸計算機那樣。所以我期望AppleII成為第一款功能齊備的個人電腦，就算你不懂硬件也能輕松使用。這就是我們對AppleII的根本設想。我找到設計師，設計了全部細節。我們還打算使用塑料機身，什么都想好了。可我們資金缺乏，還缺幾萬美元。于是我開頭查找風險投資。我找到DonValentine，他還來參觀了我的車庫。他說我看起來像人類的叛逆者，這話成了他的名言。雖然他不打算投資，但推舉了幾個人給我，其中就有馬庫拉。30歲離開英特爾，手里有英特爾的股票。他靠股票賺了一百多萬，當時格外富有。他投資石油、自然氣之類的要錢，我們期望你入伙。于是他成了我們的合作伙伴。他不僅投資，還參與創業，我們就這樣起步了。我們拿出AppleII的設計，召開聞公布會。幾個月后AppleII首次在西海岸計算機展覽會上露面。鮑伯：狀況怎么樣？喬布斯：妙不行言，AppleII最受歡送。那時西海岸計算機展覽會規模不大，但對我們而言已經很大了。我們在展臺上用投影展現AppleII和它的圖形界面。現在看有些簡潔，PC我們出盡了風頭。批發商和經銷商蜂擁而至，進展格外順當。鮑伯：當時你多大？喬布斯：21鮑伯：21歲就這么大成功。可你從來沒有這方面的閱歷，完全是憑直覺。你是怎么學會治理公司的？而我得到的答案永久是，“我們始終這樣做”。沒有人思考為什么這么做，沒有人深刻地思考有關企業經營的東西。我給你舉個例子。在車庫里組裝AppleI時，我們清楚地知道各項本錢。而在工廠里生產AppleII時，會計使用的是標準本錢。每個季度估算標準本錢，然后依據實際狀況調整。我就始終追問，“為什么要這樣做？”得到的答復是，“這是一貫的做法”。爭論6個月后我覺察，他們之所以這么做，是由于我們無法準確計算本錢，所以只能先Macintosh到了準確掌握全部本錢。以前的以前也是這么做，所以就始終這樣做下去。我的意思是，只要你多提問、多思考，格外努力地學習，你很快就能學會經商。這不是什么難事，這不是火箭科學。鮑伯：不是什么淺顯的技術？喬布斯：不是。鮑伯：最早接觸HP1900時，你談到自己編程的事。都是些什么樣的程序？用途是什么？喬布斯：舉個簡潔的例子，我們設計“藍盒子”時，寫了很多程序，用來處理繁瑣的計們完成工作，它沒有明確的有用性，重要的是我們把它看作思考的鏡子，學習如何思考。我認為學習思考最大的價值在于學會一種思考方式是每個人都應當花一年時間學習的課程。鮑伯：我學了APL(一種程序語言)，很明顯它豐富了我的人生。喬布斯：你有沒有覺得它教給你獨特的思考方式？公司什么才是最重要的鮑伯：其他語言或許更明顯些，我最先學的APL。明顯AppleII很成功，公司飛速進展，成功上市。你們都成了富翁，富有的感覺如何？喬布斯：很好玩。我23100萬美元，241000萬，25歲超過讓你能投資那些短期內看不到效益的創意，但錢不是最重要的，最重要的是公司品，是產品帶給客戶的價值。所以我不太看重金錢，我從不出售蘋果的股票。我信任公司會進展得越來越好。1979年(喬布斯24PC成形之初，施樂爭論中心起到了關鍵作用。目。但我完全被第一個工程所吸引，另兩個沒怎么看。我記得有一個工程是面對對象編程，email，也沒有吸引我。瑕疵，但是當時我們還看不出來，這個創意太棒了，他們做得很好。我意識到計算機應當變的進展方向。假設你當時在場，你也會這樣想的。鮑伯：保羅。艾倫(PaulAllen，微軟聯合創始人)也說過同樣的話，真好玩。喬布斯：是的，那顯而易見。鮑伯：聽說你去參觀了兩次，其次次你帶了些人去。對方是不是讓你們坐了冷凳子？喬布斯：沒有。鮑伯：是嗎？高登伯格(AdeleGoldberg，計算機科學家，當時任職施樂爭論中心)的說法與此不同。喬布斯：我沒明白你的意思。鮑伯：她說她負責向你們展現圖形界面。起先她拒絕展現，大約僵持了3個鐘頭。這期間對方只好先帶你們參觀其他的工程。喬布斯：你是說他們不太情愿讓我們參觀。這個我一點不知道，沒印象了。鮑伯：看來對方掩飾得很奇異。爭論工程都夭折了，施樂也衰落了。鮑伯：為什么？喬布斯：你說什么？施樂為什么衰落？鮑伯：對，為什么？喬布斯：我也始終在思考這個問題。生疏約翰?斯考利(編者注：JohnSculley，喬布斯把他從百事可樂請到蘋果，后來兩人爭吵，斯考利聯合馬庫拉趕走喬布斯)以后，我有了清晰多更換可樂瓶子的尺寸。所以產品部門的人說話沒什么份量。來說，可能無所謂。但有壟斷地位的科技公司——比方IBM和施樂，也這樣就麻煩了。即便IBM和施樂的產品經理能做出更棒的產品，那又怎么樣？這些已經壟斷市場的公司很難品的熱忱和力量。白為什么被贊揚。鮑伯：觀眾可能不清楚墨粉是什么？喬布斯：就是復印機里用的墨粉。鮑伯：那個黑色的東西？機產業的順風車，施樂原來有時機把規模擴大10倍，獨占整個行業。就像90年月的IBM或微軟，不過都已經過去了，不重要了。鮑伯：確實如此。你提到IBM，IBM進入PC市場是不是對蘋果構成了威逼？喬布斯：那固然，蘋果當時的市值只有10億美金，而IBM大約是300億。鮑伯：那確實讓人膽戰心驚。喬布斯：我們犯了一個很大的錯誤。盡管IBM的第一款產品行外糟糕，但我們太輕敵IBMIBMIBM確實格外超群，它建立了強大的同盟陣營，這最終救了它一命。是什么阻擋了企業的創鮑伯：：你從施樂爭論中心找到了靈感，如何付諸行動呢？幾個按鈕，完全不理解等比例間距字體和鼠標的重要性。他們和我爭吵不下，沖我大吼大叫，說研發鼠標至少要5年，本錢要高達300美元。把我搞煩了，我找到大衛。凱利(DavidKelly)設計公司，結果對方90天就設計出了質量穩15這讓我明白蘋果沒有足夠人才來實現這個創意。我們的核心團隊有這個意識和力量，但是很多從惠普跳槽來的成員不行。鮑伯：：這是職責分工的問題，每個人特長不同，對嗎？喬布斯：不，這不是擅長與否的問題。人們常常迷茫而失去方向，很多企業都失去方向。就能奇跡般地連續成功，于是開頭推行嚴格的流程制度，把當年的成功閱歷變成制度。很快，員工就把遵守流程和紀律當作工作本身。IBM就是這樣走下坡路的。IBM的員工是世界上最守紀律的，但他們恰恰無視了工作成，優秀的人才是那些一心想著“找到最正確答案”的人，雖然這些人很難治理，但是我寧愿和他們一起工作。靠流程和制度做不出宏大的產品，“會找答案”是關鍵因素。蘋果也有這方面的問題，這最終導致Lisa電腦失敗。Lisa是一款格外超前的產品，但是1萬美元的零售價Lisa以它失敗了。鮑伯：就如同你同斯考利對領導權的爭奪一般？喬布斯：是的，我輸了。鮑伯：為什么會起爭吵？喬布斯：我認為Lisa當時面臨逆境，而且越陷越深。嗯…我的想法沒能爭取到大多數高管的支持，我也無能為力，只能聽從團隊的打算。我失敗了，那段時間我很消沉，但我很快意識到假設不振作起來，AppleII會重蹈覆轍，應當盡快利用技術，否則蘋果將止步不前Macintosh，那就像是奉了上帝的旨意來挽救蘋果。怎么樣建立核心團隊？其他人并不這樣想，但事實證明我們做的沒錯。在研發Mac的過程中，我更加覺得我們是在重建蘋果。我們大刀闊斧地改革，重設計了生產線。我去日本參觀了大約80家自動化工廠，然后回加州建了世界上第一條生產計算機的自動生產線。我們選購了6萬8千顆最先進的微處理器，由于選購數量大，價格不到Lisa1/5。我們打算把Macintosh打造成一款平價產品，惋惜沒成功。原定價格是2000美元，最終變成2500美元。我們用了4的銷售渠道和營銷方法。我覺得我們干得很精彩。鮑伯：你在鞭策這個團隊，我的意思是你引領他們…喬布斯：團隊是我建立的。鮑伯：你建立了團隊，而且負責鞭策和引領他們。我們采訪過很多Macintosh團隊成要？喬布斯：(思考很久)我離開蘋果以后，發生了一件幾乎毀掉蘋果的事。斯考利有個嚴峻的“誤區“，我在其他人身上也見到過，那就是盲目樂觀，以為光憑創意就能取得成功。他覺鴻溝。要把5000多個問題裝進腦子里，必需認真梳理，嘗試各種組合，才能獲得想要的結果。每不是一蹴而就的。我始終覺得團隊的合作就像是…我小時候，街上住著一位獨居老人，80多歲，看上去兇巴巴的，我記得他雇我修剪草坪。有一天