對外工程承包企業(yè)國際化經(jīng)營規(guī)劃缺失的原因及對策

外部因素存在外部環(huán)境風(fēng)險國際公司戰(zhàn)略缺失。目前,對外工程承包企業(yè)國際化經(jīng)營規(guī)劃缺失的問題比較突出,普遍缺乏戰(zhàn)略思想,經(jīng)營中存在短期行為,面對未來的發(fā)展變化,缺乏應(yīng)對措施。主要表現(xiàn)在:一是部分企業(yè)尚未意識到戰(zhàn)略對企業(yè)的重要性,缺乏地區(qū)市場布局規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和轉(zhuǎn)型升級的長遠(yuǎn)目標(biāo);二是部分企業(yè)定位不準(zhǔn),偏離企業(yè)實際,難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用;三是部分企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ),盲目擴(kuò)張,與企業(yè)資源不適應(yīng),嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展。風(fēng)險防范意識不足。對外承包工程涉及的風(fēng)險是多重的。首先,境外工程項目因所處國家、地域不同,政治、經(jīng)濟(jì)、文化等外部環(huán)境風(fēng)險對其影響很大,因項目周期長、不確定因素多,各風(fēng)險因素之間相互作用產(chǎn)生影響,使得情況更加復(fù)雜。其次,根據(jù)FIDIC條款,在EPC合同模式下,合同文件存在缺陷的風(fēng)險由承包商來承擔(dān),且承包商承擔(dān)的工作范圍越大,承擔(dān)的風(fēng)險就越大。最后,承包商還面臨著內(nèi)部風(fēng)險,包括承包商的融資風(fēng)險、分包風(fēng)險、采購質(zhì)量和儲運風(fēng)險,以及人員管理風(fēng)險等。市場競爭過度。近年來,對外工程承包企業(yè)不惜以低價中標(biāo)等惡性競爭的方式來開拓海外市場或提高市場占有份額的案例時有發(fā)生,嚴(yán)重?fù)p害了國家和企業(yè)利益。市場過度競爭問題如不能得到有效解決,必將威脅和危害對外承包工程業(yè)務(wù)的長期健康發(fā)展。工程質(zhì)量不佳。一部分企業(yè)沒有健全的質(zhì)量管理和安全管理制度,或者有制度但執(zhí)行不力,特別是在項目分包中,項目承包企業(yè)與分包企業(yè)之間沒有就工程的質(zhì)量控制和安全管理問題明確各自的權(quán)利和責(zé)任,導(dǎo)致對于出現(xiàn)的質(zhì)量和安全問題各方責(zé)任不清。項目管理水平亟待提高。對外承包工程市場競爭日益激烈,企業(yè)整體利潤下降,經(jīng)營風(fēng)險不斷加大。通過高水平的項目管理降低成本、提高效益顯得更加重要。中國企業(yè)對標(biāo)準(zhǔn)化管理重視不夠,在國際工程管理中沒有形成規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理體系,項目管理的層次有待提高。屬地化經(jīng)營有待加強。雖然我國施工企業(yè)對屬地化經(jīng)營已經(jīng)給予了一定的重視并取得了可喜的成績,但與西方大型國際化企業(yè)相比仍有較大差距,無法充分地融入當(dāng)?shù)厣鐣⑷〉卯?dāng)?shù)孛癖姾兔襟w的認(rèn)可。尤其是在營造社會輿論方面,我國企業(yè)仍然缺乏必要的應(yīng)對措施,甚至遭到當(dāng)?shù)丶拔鞣矫襟w的曲解和不公正待遇。經(jīng)營不規(guī)范。部分中國企業(yè)為獲得境外的建筑資格,采取了商業(yè)賄賂等不道德行為,不僅使中資企業(yè)整體品牌形象受損,同時也擾亂了當(dāng)?shù)氐氖袌鲋刃?助長歪風(fēng)邪氣,嚴(yán)重侵害和打擊其他正當(dāng)合法經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和海外經(jīng)營積極性。注重提高業(yè)務(wù)運營效率和服務(wù)水平,促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)國際化。當(dāng)前實現(xiàn)業(yè)務(wù)國際化的驅(qū)動因素主要有三項:一是抓住不同地區(qū)的行業(yè)增長機會,通過進(jìn)入增長潛力大的區(qū)域,實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長;二是應(yīng)對國內(nèi)市場競爭和市場飽和的趨勢,進(jìn)入新的區(qū)域發(fā)掘新的增長點;三是提高內(nèi)部資源的利用效率,通過業(yè)務(wù)國際化提高內(nèi)部資源的利用效率和復(fù)制已有的成功經(jīng)驗。價值鏈一體化。抓住產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)機會將幫助工程建設(shè)企業(yè)進(jìn)入利潤更高的上下游環(huán)節(jié),以實現(xiàn)企業(yè)的高利潤增長;與此同時,可實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的交叉銷售,實現(xiàn)收入來源的多元化,更有利于平衡業(yè)務(wù)風(fēng)險;通過提供覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合型服務(wù),有助于滿足客戶的多重需求,從而提升客戶黏度。當(dāng)前實現(xiàn)價值鏈一體化的項目運作方式主要有EPC和BOT等模式。適度多元化。實行多元化業(yè)務(wù)發(fā)展將有助于有效回避不同行業(yè)的周期性風(fēng)險,進(jìn)入增長潛力較大的行業(yè),從而提升內(nèi)部資源的利用效率和復(fù)制已有的成功經(jīng)驗。提升業(yè)務(wù)運行效率。領(lǐng)先的工程建設(shè)企業(yè)基于客戶提供的業(yè)務(wù)機會與自身的能力和資源進(jìn)行匹配,評估機會的匹配度和可行性以決定是否跟進(jìn)。以瑞典的斯堪雅為例,其通過步驟清晰、責(zé)任明確的機會管理流程,幫助進(jìn)行業(yè)務(wù)機會與自身能力優(yōu)勢的兩次匹配。綜合利用社會資源。工程建設(shè)行業(yè)覆蓋業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多,工程建設(shè)項目的相關(guān)利益方較多,具有技術(shù)壁壘性強等特點,因此,在工程項目建設(shè)過程中,企業(yè)應(yīng)最大化利用外部資源,實現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展、成本節(jié)約、資源共享和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。提升風(fēng)險控制能力。實現(xiàn)項目風(fēng)險控制管理,必須要明確項目管理過程中項目風(fēng)險的控制環(huán)節(jié),如投標(biāo)審計、合同審計、融資管理、資金流管理、合作企業(yè)甄選、項目所在地風(fēng)險評估、項目執(zhí)行過程審計和完工審計等,德國豪赫蒂夫在這一方面的實踐堪稱先進(jìn)典型。優(yōu)化管控與組織模式。領(lǐng)先的工程建設(shè)企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,選擇合適的管控模式和組織結(jié)構(gòu)并不斷優(yōu)化,貫徹集中共享的理念,積極創(chuàng)新管理資源的配置模式,以適應(yīng)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。提升技術(shù)能力。根據(jù)國際工程企業(yè)的實踐經(jīng)驗,獲取業(yè)務(wù)機會后,工程業(yè)績的取得與確認(rèn)更多依賴于企業(yè)工程技術(shù)的精進(jìn)。工程技術(shù)水平成為了國際工程企業(yè)業(yè)務(wù)開展的重要影響因素;工程技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用能力也相應(yīng)地成為工程企業(yè)海外經(jīng)營的核心競爭手段。加強人才培養(yǎng)。工程承包企業(yè)是勞動密集型和管理密集型企業(yè),具有專業(yè)分工細(xì),工種種類多,專業(yè)技能性強,高知識性人才、高技能性人才和復(fù)合型管理人才并存并重的特點。著力實施高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略,提升企業(yè)發(fā)展能力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:從“局部國際化”逐步向“全面國際化”轉(zhuǎn)型,全面實施國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略。以全球化視野謀劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,把國際化戰(zhàn)略切實納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中。適應(yīng)國際市場新格局調(diào)整的需要,根據(jù)自身特點,制訂差異化的國際化發(fā)展戰(zhàn)略,全面實施國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略,以優(yōu)先性應(yīng)對國際市場的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性。通過“削足適履”的方式與現(xiàn)行國際慣例、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)體系系統(tǒng)對接,提升國際化經(jīng)營能力,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。價值轉(zhuǎn)型:從“單一承包模式”向“綜合商業(yè)模式”轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)價值鏈一體化。向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸,深入價值創(chuàng)造的高端環(huán)節(jié),向特許經(jīng)營、投資、并購和運行維護(hù)領(lǐng)域進(jìn)一步拓展。投資經(jīng)營相關(guān)資源性產(chǎn)品、特許經(jīng)營項目和提供長期后續(xù)服務(wù)的項目以及戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。打造產(chǎn)業(yè)鏈一體化的運營能力,在主業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)全面提供規(guī)劃、勘測、設(shè)計、施工、建設(shè)管理、投資運營一體化服務(wù)。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型:從“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”向“非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)型,適度業(yè)務(wù)多元化。發(fā)揮企業(yè)在傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)方面的領(lǐng)先優(yōu)勢,積極推進(jìn)國際業(yè)務(wù)向“大土木”轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)相關(guān)多元化,加大非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域開發(fā)力度,在相關(guān)領(lǐng)域形成優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展的態(tài)勢。進(jìn)而有效回避不同行業(yè)的周期性風(fēng)險,進(jìn)入增長潛力較大的行業(yè),提升內(nèi)部資源的利用效率。市場轉(zhuǎn)型:從“傳統(tǒng)市場”向“新興及發(fā)達(dá)市場”轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)市場差異化。根據(jù)不同區(qū)域市場特點,各種合作方式并舉,提高國際市場占有率和市場多元化水平,鞏固非洲和亞洲傳統(tǒng)市場,積極開拓歐美市場,特別關(guān)注新興國家市場,實現(xiàn)國際市場的差異化,避免周期波動和惡性競爭。管理轉(zhuǎn)型:從“粗放管理”向“精益管理”轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)管理現(xiàn)代化。建立和完善與國際化戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)總部管控組織構(gòu)架,理順內(nèi)部關(guān)系,增強總部管控和服務(wù)能力;建立健全合同管理、成本管理和安全生產(chǎn)等各項管理制度,加強項目執(zhí)行中的動態(tài)跟蹤和監(jiān)控,正確處理好與項目業(yè)主、分包商等相關(guān)利益方的關(guān)系,提高資源整合能力,加強項目管理人才建設(shè),著力提高項目精細(xì)化管理水平;重視風(fēng)險預(yù)警,建立健全內(nèi)外部風(fēng)險防范機制;加強技術(shù)研發(fā),提高自主創(chuàng)新能力,提升產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)含量;用國際化選人用人理念選拔使用國際經(jīng)營人才隊伍。理念轉(zhuǎn)型:從“企業(yè)盈利”向“互利共贏”轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。與所在地的員工、居民和睦相處,以人為本,保障中國勞務(wù)、外國勞務(wù)或本地勞務(wù)合法權(quán)益,創(chuàng)造和諧共贏的合作氛圍;加強國內(nèi)外行業(yè)間上下游企業(yè)合作,實現(xiàn)互利共贏;履行必要社會責(zé)任,強化屬地化經(jīng)營意識,加強與當(dāng)?shù)貦C構(gòu)的合作,充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆?、設(shè)備等資源,注重生態(tài)、資源和環(huán)境保護(hù),關(guān)注當(dāng)?shù)厣鐣裆?與東道國