產品管理體系一.概述在中國公司快速進展的今天，多品牌、多產品差不多成為了公司進展壯大的一種重要戰略，而產品線治理體系的引入是關心公司成功實施產品多元化戰略的有效機制。廠商引入產品線治理體系，以關心其更加好的進行多產品線的高效治理。在負責對產品進行全方面地治理，涉及戰略和戰術打算的制訂，同時確保能夠被得到實施，產品線經理必須能夠推動所負責產品的進展和推動，使之能夠逐步達成公司設定的目的，是決策和執行的核心角色。一種杰出的產品線經理應當含有以下職能和作用：全方面治理產品，從營銷方略的制訂到推廣活動的策劃及組織實施；為產品的銷售目的、市場份額、利潤指標的同時增加負責；為公司業務的進展查找新的市場潛力和機會；在公共關系、財務、預算、生產打算、銷售推測、規章制度、銷售人力資源等方面含有豐富的體會和系統的治理流程二、產品治理體系是對產品從戰略制訂到戰術實施的全方面治理實施產品線治理體系，是盼望能夠由專門的人員分不對各個系列產品線進行全方面的治理，而非單一的研發、試制、推廣、銷售某一種環節上的治理。完整的產品線治理體系應當涉及市場環境分析和研究，制訂產品規劃和繪制產品路線圖，引導技術人員進行研發，制訂適宜的價格方略，組織有關職工共同將產品推向市場，支持銷售團體完畢銷售目的，確保產品供應鏈的順暢運行。而產品線經理正是這一體系中，確保產品的戰略制訂到戰術實施能夠被順利執行的核心人員1、產品線經理確保產品的開發是追隨市場導向的在專門多公司中，開發一種新產品的建議往往是由技術部門提出的。而技術人員所追求的往往是技術上的唯美，他們普通認為技術是產品成功的全然因素。事實上，產品成功的核心在于滿足了客戶的需求，如此才干給公司帶來利益的增加因此，產品線經理需要將關注點向外投射到客戶和市場，通過對市場的具體分析和研究，與客戶的進一步接觸，理解并挖掘出客戶的真正需求，同時還需要對市場競爭情報進行研究，找出競爭對手的優勢和劣勢，以關心公司建立和強化本身的競爭優勢。在進行了綜合研究之后，產品線經理第一要共同為公司制訂出產品路線圖，擬定產品組合的構造，之后產品線經理在此基礎上對各自負責的產品制訂產品進展規劃，涉及那個產品在公司整個產品線中的位置是什么；與其它產品的互補性如何；該產品的生命周期有多長；如何將產品導入市場和退出市場等內容在產品立項和開發過程中，產品線經理充當的是客戶和技術人員之間的橋梁，需要以市場的觀點來引導技術人員進行最適合的開發，而不是最優秀的開發2、產品線經理確保定價方略的平穩性定價方略是財務與營銷之間的重要界面，成本定價法所追求是確保產品的利潤率，但往往無視了產品需求的價格彈性，使公司失去了某些獲利機會。市場定價法更重視的是提高市場占有率，這種辦法盡管能夠更加好得順應市場的變化，但有關產品的獲利能力則較少關注。由于產品線經理與各個職能部門之間都保持著溝通，因而能夠更加好地查找到財務和營銷之間的平穩。定價方略的制訂應當遵照3C模型的定價原則，即對成本（costs）、客戶（customers）和競爭（competition）這三個核心因素進行綜合考慮3、產品線經理引導職工將產品向市場推廣在產品線經理全部的職能當中，最重要確實實是如何將產品成功推向市場，從盈利中體現產品的價值之所在。在新產品推出之初，由于銷售人員有關新產品不理解，并且顧客有關新產品的同意程度也會比較低，因此會造成銷售人員更情愿銷售成熟的產品，因此向銷售團體提供產品培訓是十分必要的。并且由于產品線經理對產品的理解程度要遠遠超出銷售人員，由產品線經理向經銷商和顧客提供產品培訓的成效也會更加好。在為銷售人員、經銷商和顧客提供的培訓中，重點要放在產品能夠為顧客解決什么樣的咨詢題；產品的運用會使顧客獲得什么樣的利益；它與其它品牌的產品相比有哪些更加好的地點；而不是炫耀產品本身擁有什么先進的技術和優越的性能因此，培訓不僅要向銷售人員、經銷商和顧客提供，還需要使客戶服務、售前售后技術支持、以及其它與客戶有所接洽的人員參加培訓，使公司內的每一種有關人員都為產品在市場上的成功推廣做好預備。針對客戶服務和技術支持人員的培訓則更重視產品性能、使用辦法和可能顯現的常見咨詢題總之，引導、鼓舞和支持與產品推廣有關人員的工作是產品線經理的一種至關重要的工作內容4、產品線經理支持銷售方略的制訂和執行銷售團體在工作過程中，往往依靠個人能力對市場進行開拓，得到的市場支持相稱小。因此產品線經理在產品推廣的過程中需要更多的與銷售團體互動，為銷售目的能夠順利完畢提供全方位的支持工作。除了產品培訓之外，還需要向銷售團體提供有關目的顧客的分析，潛在顧客含有哪些特點，如何采納有效的銷售手段開發顧客。在顧客分析的同時，產品線經理還需要向銷售團體提供競爭對手的信息，同對方產品的性能比較，價格比較等通過綜合分析，產品線經理應協同銷售團體共同制訂營銷目的和營銷方略。在銷售團體執行營銷方略時，產品線經理要提供銷售增援材料（產品資料和價格表等）和市場推廣活動等支持活動，還需要跟蹤分析執行情形，并及時調節方略總之，在成功制訂和執行營銷方略上，產品線經剪發揮著支持作用5、產品線經理確保產品供應鏈的順暢運行在專門多公司當中，真正決定庫存水平的并非是銷售人員，而是與并不直截了當面對顧客的生產打算人員，他們按照以往的運作體會，而非市場的變化情形來擬定庫存水平，當面臨市場情形的變動時就可能到成庫存的積壓。因此，當銷售人員成功將產品推向市場后，為了確保產品能夠準時交付給顧客，產品線經理現在需要關注的一種重要咨詢題，確實是堅持庫存量在一種合理的水平。庫存水平過低，會造成產品無法準時交付而失去顧客；但庫存過多，則會減少資金運用率，同時也可能造成物資積壓。銷售人員站在確保交貨周期的角度考慮，經常會進行過于樂觀的銷售推測，因此產品線經理不能完全按照銷售人員提供的銷售推測擬定庫存水平，而需要綜合銷售推測和以往的庫存周轉情形進行分析，以設定合理的庫存水平五、產品線經理需要含有的素養和能力當產品線經理要完畢從產品的戰略制訂到戰術實施過程中的一系列職責時，有有關其它職位來講，他更需要某些專門的素養和綜合的能力1、創業家的心態與其它職位有所不同的是，產品線經理需要通過其別人執行他的打算，而偏偏他對這些人又沒有直截了當的治理權限。對此，產品線經理現在應當以一種創業家的心態去工作，把產品治理視同一種虛擬公司所做的公司治理。2、和諧溝通能力正是由于執行產品線經理打算的人員并非其下屬，因此更加需要產品線經理含有溝通力和妨礙力，以確保其別人達成他的打算在溝通中，面對不同的溝通對象，產品線經理需要調節其風格和溝通方式，以確保與不同類型職工的有效溝通通過妨礙力建立自己的親熱戰友，獲得他們的支持與承諾；通過與其別人員共同制訂方略，以謀求他們的共同感和支持；通過向銷售團體提供顧咨詢支持，建立信任感和工作動機總之，產品線經理確實是要講服、鼓舞和激發別人共同朝著目的邁進3、項目治理能力：由于產品線經理所扮演的角色與項目經理有一定的相似性，差不多上需要橫跨組織內的各項職能的，因此項目治理能力也是產品線經理所必須含有的能力由于公司的財務和人力資源差不多上有限的，可能會碰到必須進行取舍的情形，因此產品線經理必須明白得如何合理安排各項資源由于產品線經理的工作涉及到多個層面和不同類型的人員，因此找到適宜的人員，同時持續鼓舞他們，以使他們能夠關心自己完畢目的也是相稱重要的總之，產品線經理需要合理安排有限的資源來使自己順利達成目的4、敏捷的市場感受：由于產品線經理的重要職責確實是使產品為公司帶來利潤，并保持產品的競爭優勢，因此，作為一種產品線經理必須含有敏捷的市場感受，通過市場變化的體現能夠分析和挖掘出潛在的緣故通過市場調查、分析、定位等手段查找到自己的優勢和劣勢，進一步分析出機會和威逼之所在，在分析的基礎上制訂戰略，并通過在產品、價格、渠道、促銷、公關、服務這些因素上的戰術配合，使產品能夠保持長久的競爭優勢六、總結總而言之，為解決公司在實施多產品治理時碰到的多個咨詢題，能夠通過引入產品治理體系來解決。通過產品線經理對市場環境的研究和分析，制訂出更加有可行性的產品進展規劃而在產品推向市場的過程中，銷售團體也能夠從產品線經理那兒獲得更加多的指導和支持總之，產品線經理能夠通過跨職能部門的治理，使產品的運行能夠更加順暢，更含有競爭優勢，并給公司帶來更多的利潤自十數年前，華為、中興就引入了產品線治理方式和矩陣式治理架構相結合的模式。華為公司的指導性文獻“華為差不多法”中，對華為的治理描述以下：在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。建立產品線治理制度，貫徹產品線總經理對產品負責，而不是對研究成果負責的制度。由于如果不對產品負責任，就可不能重視產品商品化過程中若干小的咨詢題，而只重視成果的學術價值，就會使研究成果放置無用，這確實是我國火箭做得好，打火機造得不行的本源。緊緊抓住產品的商品化，一切評判體系都要圍繞商品化來導向，以促使科技隊伍成熟化。我們的產品線經理要對研發、中試、生產、售后服務、產品行銷......負責任，貫徹了沿產品生命線的一體化治理方式。這確實是要建立商品意識，從設計開始，就要構建技術、質量、成本和服務的優勢，這也是一種價值治理咨詢題。中興通訊也是采納產品線總經理與矩陣式治理模式結合的方式進行運作。矩陣式治理矩陣式治理是指通過產品線為線索的縱向聯系和職能部門橫向治理相結合治理方式，更加高效地實現公司的工作目的。這種組織構造是在克服單項垂直式組織構造缺點的基礎上形成的，其最大的優點確實是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而減少成本，強化組織的應變生存能力。矩陣治理要緊適合于大中型公司或業務進展快速、業務范疇涉及比較廣泛和紛雜的公司，這是由于矩陣式治理本身的特點所決定的。當公司進展到一定規模或時期時，必然會顯現產品多元化、市場更加分散、業務更加紛雜、部門更加龐大的成果，日常運行中多個各樣的事務會交叉妨礙。如果公司的組織構造沒有及時得到調節，仍舊采納金字塔型的職能式治理體制，公司的運行就可能會發生紊亂：內部信息傳遞緩慢、客戶的規定無人顧及、新產品研發的機會錯失、部門之間步伐不和諧等咨詢題會逐個顯現。而某些公司財務以產品或以服務來劃分的事業部治理方式盡管能夠加緊市場反映速度，提高公司運作效率，但又會造成公司資源分散、公司資源不能共享、各職能專業能力下降等咨詢題。矩陣治理正好能夠賠償對公司進行單一劃分帶來的局限性，把多個公司劃分的好處充足發揮出來——矩陣構造則通過橫向及縱向的治理方式，通過跨職能部門的設立，強化彼此間信息的流通，更加靈活、有效的地和諧各項不同業務的進展。從公司運行的角度看，矩陣治理有三大優點：一是人力資源得到充足運用；二是工作效率得到專門大提高。公司能夠在最短的時刻內調配人才，構成一種團體，把不同職能的人才集中在一起，解決某些復雜的高難度咨詢題；三是職工的綜合才干得到煅煉。由于職工能有更多機會接觸自己公司的不同部門，對提高其綜合才干有關心。矩陣治理有效運行的核心是避免顯現組織上的權力真空，在矩陣式治理，經常顯現某些縱向跨過多個部門的產品線團體，這些團體靈活、高效，有極強的斗爭力，由于那個職能團體的組員來多個部門，各自有不同的部門領導者，同時作為整體的產品線團體同時又受產品線上級管制，在這其中最經常顯現咨詢題確實是不同部門及上級的過多干預造成團體有責無權。要幸免顯現這種權力真空，同樣可采納強矩陣、弱矩陣的變通方式；強矩陣是在項目期間職能部門把人派到項目組，項目構組員的績效完全由產品線經理進行考核，項目構組員只對產品線經理負責，也確實是講在項目期間項目構組員只有一種上級――產品線經理；而弱矩陣是對某些輔助的項目任務能夠與職能部門經理采用簽合同書的方式把任務外包給職能部門，職能部門再把任務分派給部門職工，這時承接任務的職工也只有一種上級――部門經理，部門經理對產品線經理負責；如此就有效幸免了矩陣治理帶來的多頭治理造成的咨詢題。一種公司要有效實現向矩陣治理轉變，最需要解決的咨詢題有三點：（一）有適宜的產品線經理產品線經理是對產品的市場成功和財務成功最后負責的負責人，由于日常直截了當歸產品線經理管轄的人專門少，產品線經理為了完畢使命就需要進行跨部門資源調用，這就對產品線經理的跨部門和諧能力提出了專門高的規定；（二）公司有科學的戰略治理體系公司有專門清晰戰略規劃，同時有有關機制確保公司戰略指標層層分解到各產品線、區域和職能部門，如此能夠幸免矩陣式治理帶來的紛亂；（三）各組織有清晰合理的考核和利益分派機制有了清晰合理的考核和利益分派機制，就能夠有效幸免公司內部的權力和政治斗爭。下某些資料供參考：產品線經理的定位與職責近年來，經常會看到或聽到某些討和爭辯：什么樣的人適合當產品線經理，什么樣的產品線經理才是一種好的產品線經理，產品線經理真難找。在我看來，要回答好這些話題，第一要明確產品線經理的定位和職責。產品線經理制來源于寶潔。1927年，公司推出一種佳美牌（camay）香皂，但銷售業績較差。剛好公司新啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會議上提出：如果公司的銷售經理把精力同時集中于camay香皂和lvory（寶潔的一種老牌香皂）的話，那么camay的潛力就永久得不到充足挖掘。同時，他提出了“brandman”(品牌人)的概念,一種品牌人應當有一種銷售小組的關心，每一種寶潔品牌應當當做一種單獨的事業在經營，與其它品牌同時競爭。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時他的成功體現使公司認識到產品治理的龐大作用。之后，寶潔便以“產品治理體系”重組公司體系。這種治理形式為寶潔贏得了龐大的成功；同時，亦成為全球產品治理的典范。從寶潔的案例里，我們能夠看到產品線經理制的核心確實是產品線經理的角色定位：產品線經理確實是一種產品的“總經理”，對產品的市場成功負責，各個部門應圍繞產品線經理來開展工作。產品線經理的這種定位，賠償了傳統的以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預算，而又不對產品的市場成功負責任所存在的缺點。這也是產品線經理制治理模式競爭力所在。產品線經理既然要對產品的市場成功負責，因此他就要負責從產品開發到產品上市以及上市后的產品生命周期治理。具體來講產品線經理的職責要緊有：產品規劃、新產品開發組織與和諧治理、產品的生命周期治理。工作內容會涉及到市場、研發、生產、財務、項目治理等。產品線經理經常要與公司高層、市場部、開發部等職能部門打交道，需要獲得他們的支持與配合，然而產品線經理又沒有指揮各職能部門的權益，因此產品線經理需要有精湛的溝通藝術和妨礙能力。產品線經理制的治理模式在被傳輸和借鑒的過程中，許多公司根據本身的實際情形對這種治理模式進行了完善或簡化。要緊體現在對產品線經理的定位上，有些公司將產品線經理定位為一種產品的“總經理”，對所負責的產品或產品線的經營績效負有最后責任。負責提出產品構想、產品開發、并把最后產品銷售到顧客手中。我把這種定位的產品線經理叫“重量級產品線經理”，如本田、寶潔等公司的產品線經理。有些公司則將產品線經理定位為“售前支持或和諧者”，要緊負責產品的市場銷售支持和和諧工作，我把他叫著“輕量級產品線經理”。至此，或許會有人講，第二種產品線經理的定位不對，不是嚴格意義上的產品線經理，而我卻認為這些公司專門聰慧，專門會借鑒。況且，治理本身就沒有對錯之分，只有適宜與否。現在專門多人在爭辯產品線經理的職責或什么樣的人能夠勝任產品線經理（涉及某些培訓講師），但往往差不多上講不清。其緣故確實是無視了一種現實：公司對產品線經理的定位不同，盡管都叫產品線經理，有的定位是一種產品的總經理，有的定位是一種產品的和諧人或售前支持，就筆者理解，現在專門多公司的產品線經理的定位差不多上“輕量級產品線經理”。不同的定位確信就會有不同的職責和任職規定，因此也會有不同的成果。因此我們再討論產品線經理的職責時，最佳要先明確一種假設。在明確產品線經理的定位與職責之后，我們就能夠明確產品線經理的任職規定了。下面要緊介紹“重量級產品線經理”的任職規定。“重量級產品線經理”的任職規定要緊有知識技能與素養兩部分構成。知識技能要緊涉及：項目治理、業務/產品、開發、市場營銷、團體治理、流程治理等方面的知識、體會和技能。素養方面要緊有：組織、溝通、決策、制造力、妨礙力、奉獻精神、目的驅動等規定。能夠看到，對一種重量級的產品線經理的規定是專門高的。因此專門多公司在感慨：找一種合格的產品線經理真難。對此我建議：能夠用2個人共同承當產品線經理的角色（一種人負責市場與和諧、一種人負責技術），同時著手自己培養產品線經理。自己培養有諸多優勢：比較認同公司文化、容易與職能部門溝通、理解公司的業務或產品等。有了一種滿足任職資格規定的產品線經理，公司的產品治理是不是就一定能夠獲得成功呢？答案明顯是“不一定”。緣故專門簡樸，這就象一粒好的種子能否變成一棵參天大樹，需要取決于土壤和治理同樣的道理。因此，公司在查找合格的產品線經理的同時，必須要建立適應產品線經理制的治理模式。如建立以產品市場成功為導向的績效考核機制，將各職能部門的利益與產品的市場體現結合起來，以利于產品線經理開展工作；調節組織構造，以適應矩陣式治理；明確產品線經理的職責、權限、培養和鼓舞辦法等。對大多數公司而言，這些治理上的改善比找到一位合格的產品線經理更重要、更急迫。產品線經理職責、角色、素養自1927年，美國P＆G(寶潔)公司顯現第一名產品線經理(ProductManager)以來，產品治理(ProductManagement)制度逐步在越來越多的行業得到應用和推廣，同時獲得了廣泛的成功。近來，國內多家領先公司相繼采納產品線經理治理模式，走出了產品研發的“象牙塔”，使產品的研制開發有的放矢，快速地滿足客戶的需求。開始啟明星辰公司成立了PMO（ProductManagerOffice），開始引入產品線經理概念，然而由于機構人員配備局限性，產品線經理的定位不夠，使得產品線經理的職責要緊是負責產品的公布、產品市場推廣以及競爭產品資料的收集分析等，沒有充足體現產品線經理的價值，新年于始，啟明星辰對PMO進行改革，將PMO改為PMC（ProductManagerCenter），這不僅僅是一種名字的變化，這是由原先的辦公室晉升到中心，這是公司對產品治理工作的重視程度的變化，不管從人員配備仍舊職責分工都予以了新的內容，那么，產品線經理的真正含義是什么呢？下列是專家對產品線經理所作的一種概括性的、比較全方面的敘述：產品線經理（ProductManager），又稱品牌經理（BrandManager）。是公司守門員、品牌塑造者、更是營銷骨干。它既是一套完善的營銷運作制度，更是博大精深的營銷操作。舉凡產品從創意到上市，全部有關的研發、調研、生產、編預算、廣告、促銷活動等等，都由產品線經理掌控。產品線經理的職責同樣來講，產品線經理是負責并確保高質量的軟件產品準時完畢和公布的專職治理人員。他的任務涉及傾聽顧客需求；負責產品功效的定義、規劃和設計；做多個復雜決策，確保開發隊伍順利開展工作及跟蹤程序錯誤等，總之，產品線經理全權負責產品的最后完畢。另外，產品線經理還要認真收集顧客的新需求、競爭產品的資料以及研究產品的進展趨勢等。產品線經理的角色在產品治理中，產品線經理是領頭人，是和諧員，是扇動者，但他并不是老總。作為產品線經理，盡管針對產品開發本身有專門大的權益，能夠對產品生命周期中的各時期工作進行干預，但從行政上講，并不像同樣的經理那樣有自己的下屬，但他又要運用專門多資源來做事，因此如何做好那個角色是需要相稱技巧的。如果把軟件產品開發當做賽艇運動，在最前面擂鼓喊號的是產品線經理，他不僅要每個參加者都使足力氣，并且要和諧全部的參加者，將他們的力氣往一處使，他還要確保全部人的方向差不多上一致的，都明白朝那個方向走，不能顯現有人用力不對的情形。產品線經理的素養同程序員不同，產品線經理要緊是同人打交道，要組織解決好專門多復雜的關系和工作。因此做好產品線經理并不是一件容易的狀況，專門多方面的素養培養是必不可少的。和諧溝通能力：產品線經理要和諧好多個關系，涉及研發、測試、文檔、市場、銷售等部門的人，在確保品質的情形下如期的推出產品。任何狀況差不多上靠人實現的，所要和諧的要緊是人力資源，絕不能由于要完畢一種OEM的項目而占用全部測試人員的時刻。不同部門的溝通并沒有多大的區不，但不同部門的Leader做事方式可能不同，因此首先要看對方配合的程度高低，同時要學會在恰當的時候和恰當的人談恰當的咨詢題，只有解決好咨詢題才干有效的將狀況向前推動。專門是在沒有下屬關系的情形下，人與人的互動上，要做的專門好，能夠把自己的辦法專門好的體現給其別人，講服這些人配合去做事。要有市場感受：圍繞市場調查、市場細分、目的市場、市場定位，通盤考慮產品、價格、渠道、促銷、公關、服務這些因素是開展營銷工作也是產品治理的一項專門重要的工作。所謂市場感受，更為重要的是如何能夠通過市場現象去生成某些戰略，而不是對方降價自己也降價，對方做廣告自己就做廣告。所謂戰略，確實是從產品定位、顧客定位、價格和競爭對手入手，理解各自的強項和弱項，找到機會在哪里，威逼在哪里，并進行分析，制訂后來的戰略。這些素養不是通過看市場宣傳和報告就能夠獲得的，它需要專門多的信息反饋分析，要靠體會和感受。含有一定的抗壓性：作為一種產品的負責人，產品線經理的壓力是專門大的。盡管在某些公司，產品的成敗不一定和產品線經理的收益掛鉤，但如果某些方面考慮不周，做出來的母盤存在咨詢題，造成整批產品銷毀，給公司帶來龐大缺失，或者由于某些緣故沒有和某些人員溝通好或者安排好時刻，成果造成咨詢題，產品無法如期交付，產品線經理仍舊有“罪魁禍首”的感受，這些差不多上壓力所在。主動做事與合作：產品線經理需要有獨立解決咨詢題的能力和動力，要把產品看做自己的小孩，懷著熱情和激情去做事。這種熱情決定他是主動的，而不是被動的去做事，是為了持續提高自己的價值和能力。參考資料產品線經理三大職責與營銷經理不同，產品線經理不僅負責產品的營銷，還要涉足產品的整個生命周期治理。要緊有三大職責：一是分析市場。即進行有關產品的市場調研，為產品的開發、營銷策劃以及隨即的一系列營銷活動提供精確的市場研究信息，同時還需與產品開發部門進行緊密溝通。二是擬定產品的定位、目的、戰略。為新上市的產品做出合理的市場定位，給出預期市場份額分析，并預先定出打算達成的戰略目的。三是制訂產品整套營銷方略和打算，如產品的定價、廣告、分銷渠道等。產品線經理要與營銷部門人員協作，為產品制訂系統的市場營銷策