咨詢慣用模型1.波特五種競爭力分析模型—行業戰略制訂波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用于諸多行業的戰略制訂。波特認為在任何行業中，無論是國內還是國際，無論是提供產品還是提供服務，競爭的規則都涉及在五種競爭力量內。這五種競爭力就是公司間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購置者的議價能力。這五種競爭力量決定了公司的盈利能力和水平。競爭對手公司間的競爭是五種力量中最重要的一種。只有那些比競爭對手的戰略更具優勢的戰略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、產量、功效、服務、研發等方面建立自己的核心競爭優勢。影響行業內公司競爭的因素有：產業增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生產過剩、產品差別、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。新進入者公司必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使公司做出對應的反映，而這樣又不可避免地需要公司投入對應的資源。影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規模、專賣產品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府政策、行業內公司的預期反擊等。購置者當顧客分布集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產業競爭強度的一種重要因素。決定購置者力量的因素又：買方的集中程度相對于公司的集中程度、買方的數量、買方轉換成本相對公司轉換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購置總量、產品差別、品牌專有、質量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。替代產品在諸多產業，公司會與其它產業生產替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產品的價格設立了上限，當產品價格超出這一上限時，顧客將轉向其它替代產品。決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格體現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。供應商供應商的議價力量會影響產業的競爭程度，特別是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其它原材料的轉換成本比較高時更是如此。決定供應商力量的因素有：投入的差別、產業中供方和公司的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購置量的有關成本、投入對成本和特色的影響、產業中公司前向整合相對于后向整合的威脅等。2.SWOT分析模型—公司內外部研究“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型重要是通過分析公司內部和外部存在的優勢和劣勢、機會和挑戰來概括公司內外部研究成果的一種辦法。S－優勢：比較分析公司在外部市場環境、內部經營方面相對于其它競爭對手的優勢；W－劣勢：比較分析公司在外部市場環境、內部經營方面相對于其它競爭對手的劣勢；O－機會：分析在現在的市場競爭態勢下公司存在的發展機會；T－挑戰：分析在現在的市場競爭態勢下公司存在的威脅和挑戰。這種辦法的主觀性比較強。SWOT分析所涉及的成果是人的認識和理解。如果人們的理解和認識根植于事實，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它能夠用來對多個群體進行對應的分析，并且將分析進行比較。但是在諸多狀況下，人們的認識和理解可能不完全是事實。因此在使用SWOT的模型過程中應當比較謹慎。在使用過程中能夠運用多人打分和設立權重的方法來全方面分析公司的內外狀況。3.戰略地位與行動評價矩陣—公司外部環境及戰略組合戰略地位與行動評價矩陣（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，簡稱SPACE矩陣）重要是分析公司外部環境及公司應當采用的戰略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表達公司采用的進取、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了公司的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對于公司的總體戰略地位是最為重要的。建立SPACE矩陣的環節以下：(1)選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量；(2)對構成FS和IS的各變量予以從+1（最差）到+6（最佳）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最佳）到-6（最差）的評分值；(3)將各數軸全部變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；(4)將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；(5)將X軸的兩個分數相加，將成果標在X軸上；將Y軸的兩個分數相加，將成果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；(6)自SPACE矩陣原點到X、Y數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表達公司能夠采用的戰略類型。SPACE矩陣要按照被研究公司的狀況而制訂，并要根據盡量多的事實信息。根據公司類型的不同，SPACE矩陣的軸線能夠代表多個不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現金、流動資金等。向量出現在SPACE矩陣的進取象限時，闡明該公司正處在一種絕佳的地位，即能夠運用自己的內部優勢和外部機會選擇自己的戰略模式，如市場滲入、市場開發、產品開發、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。向量出現在保守象限意味著公司應當固守基本競爭優勢而不要過分冒險，保守型戰略涉及市場滲入、市場開發、產品開發和集中多元化經營等。當向量出現在防御象限時，意味著公司應當集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰略涉及緊縮、剝離、結業清算和集中多元化經營等。當向量出現在競爭象限時，表明公司應當采用競爭性戰略，涉及后向一體化、前向一體化、市場滲入、市場開發、產品開發及組建合資公司等。4.ECIRM戰略模型——和君咨詢ECIRM模型的構成涉及了五個核心要素：一是E，代表公司家要素；二是C，代表資本要素；三是I，代表產業要素；四是R，代表資源要素；五是M，代表管理要素。五項要素共同耦合成為一種以公司家精神和公司家能力為核心的公司戰略模型，構成從戰略上系統解析一家公司的五個基本維度。產業型公司和資本型公司呈現“順時針”方向的成長途徑，而資源型公司和管理型公司則呈現“逆時針”方向的成長途徑。5.SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業或者公司收到表面沖擊時，可能的戰略調節及行為變化。SCP模型從對特定行業構造、公司行為和經營成果三個角度來分析外部沖擊的影響。6.

戰略鐘“戰略鐘”是分析公司競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為公司的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰略和獲得競爭優勢的辦法。戰略鐘模型假設不同公司的產品或服務的合用性基本類似，那么，顧客購置時選擇其中一家而不是其它公司可能有下列因素：(1)這家公司的產品和服務的價格比其它公司低；(2)顧客認為這家公司的產品和服務含有更高的附加值。戰略鐘模型將產品/服務價格和產品/服務附加值綜合在一起考慮，公司事實上沿著下列8種途徑中的一種來完畢公司經營行為。其中某些的路線可能是成功的路線，而另外某些則可能造成公司的失敗。低價低值戰略：采用途徑1的公司關注的是對價格非常敏感的細分市場的狀況。公司采用這種戰略是在減少產品或服務的附加值的同時減少產品或服務的價格。低價戰略：采用途徑2的公司是建立公司競爭優勢的典型途徑，即在減少產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的質量。但是這種競爭方略容易被競爭對手模仿，也減少價格。在這種狀況下，如果一種公司不能將價格減少到競爭對手的價格下列，或者顧客由于低價格難以對產品或服務的質量水平做出精確的判斷，那么采用低價方略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，公司必須獲得成本領先地位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰略。差別化戰略：采用途徑3的公司以相似和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更加好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。公司能夠通過采用有形差別化戰略，如產品在外觀、質量、功效等方面的獨特性；也能夠采用無形差別化戰略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優勢?；旌蠎鹇裕翰捎猛緩?的公司在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的方略能否成功，既取決于公司理解和滿足客戶需求的能力，又取決于與否有保持低價格方略的成本基礎，并且難以被模仿。集中差別化戰略：采用途徑5的公司能夠采用高品質高價格方略在行業中競爭，即以特別高的價格為顧客提供更高的產品和服務的附加值。但是采用這樣的競爭方略意味著公司只能在特定的細分市場中參加經營和競爭。高價撇脂戰略：

采用途徑6、7、8的公司普通都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務隊附加值。公司采用這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一方略的公司的地位。7.波士頓分析矩陣波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型重要用來協助公司進行業務組合或投資組合。在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業務單元所在市場的增加程度和所占據的市場份額。每個象限中的公司處在根本不同的現金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何謀求其總體業務組合。金牛：在低增加市場上含有相對高的市場份額的業務將產生健康的現金流，它們能用于向其它方面提供資金，發展業務。瘦狗：在低增加市場是含有相對低的市場份額的業務經常是中檔現金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現金的陷阱。明星：在高增加市場上含有相對高的市場份額普通需要大量的現金以維持增加，但含有較強的市場地位并將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。問題：在快速增加的市場上含有相對較低市場份額的業務需要大量的現金流入，方便為增加籌措資金。波士頓矩陣有助于對各公司的業務組合投資組合提供某些解釋，如果同其它分析辦法一起使用會產生非常有益的效果。通過波士頓矩陣能夠檢查公司各個業務單元的經營狀況，通過擠“現金?！钡哪虂碣Y助“公司的明星”，檢查有問題的孩子，并擬定與否賣掉“瘦狗”。但是這個矩陣的假設基礎是經驗曲線在市場中起作用，并且含有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產者。這個矩陣模型過于簡樸，公司實際的經營狀況要復雜得多。8.GE行業吸引力矩陣這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表達市場吸引力和業務單位的實力或競爭地位。一種特定的業務單位處在矩陣中何處是通過對這個特定的業務單位和行業分析加以擬定的。通過對這兩個變量進行打分，擬定業務單位位于矩陣中的位置，并由此來擬定對該業務單位所采用的方略。對于市場吸引力，需要考慮的因素重要有：行業：絕對市場規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等；環境：政府法規、經濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業、利率等。對于業務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素重要有：現在優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差別化、相對價格地位等。持久性：成本、后勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。在打分的時候，每個原則都有三個等級，如果原則之間的重要性有很大的不同，那么就應當進行加權，從而得到一種更為平均的分數。1——選擇性/收益2——重組/收割2——有風險/退出2——再投資/領導地位5——投資/增加6——目的增加通過擬定業務單位在矩陣中的位置，其需要實施的重要戰略可能是：(1)投資建立地位；(2)通過平衡現金生成和有選擇地使用現金以保持地位；(3)放棄并退出市場。公司通過這樣的矩陣能夠確保其資源的合理配備，公司也能夠嘗試按照發展中業務和已發展業務的混合，與現金產生和現金使用的內在一致性來平衡業務。9.三四矩陣三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這個模型用于分析一種成熟市場中公司的競爭地位。在一種穩定的競爭市場中，參加市場競爭的參加者普通分為三類，領先者、參加者、生存者。優勝者普通是指市場占有率在15％以上，能夠對市場變化產生重大影響的公司，如在價格、產量等方面；參加者普通是指市場占有率介于5％～15％之間的公司，這些公司即使不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參加者；生存者普通是局部細分市場彌補者，這些公司的市場份額都非常低，普通不大于5％。在有影響力的領先者之中，公司的數量絕對不會超出三個，而在這三個公司之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超出最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：(1)在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一種均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際并且得不償失。這是一種通過觀察的出動經驗性結論。(2)市場份額不大于最大競爭者的1/2，就不可能有效參加競爭。這也是經驗性結論，但是不難從經驗曲線的關系中推斷出來。普通，上述兩個條件最后造成這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會不大于最大者的1/4。“三四規則”只是從經驗中得出的一種假設，它并沒有通過嚴格的證明。但是這個規則的意義非常重要，那就是：在經驗曲線的效應下，成本是市場份額的函數。倘若兩個競爭者擁有幾乎相似的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時獲得在產量和成本兩個方面的增加；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何重要競爭者的激烈爭奪狀況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。這個理論正好能夠解釋中國彩電業幾次降價后，各個公司的競爭態勢的變化。在長虹第一次降價后，公司的成本和產量都得到收益，使它快速成為市場占有率最大的公司，康佳和TCL則緊隨其后。通過幾次的降價后，公司已經不能再靠價格因素來擴大市場份額了，公司必須發明新的競爭優勢。10.價值鏈模型價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為公司的競爭優勢來源于公司在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多互相分離的活動，這些活動中的每一種都對公司的相對成本地位有所奉獻，并奠定了公司競爭優勢的基礎。價值鏈模型將一種公司的行為分解為戰略性有關的許多活動。公司正是通過比其競爭對手更便宜或更杰出地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。價值鏈列示了總價值、并且涉及價值活動和利潤。價值活動是公司所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是公司發明對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事多個價值活動的總成本之差。價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質發明及其銷售、轉移買方和售后服務的多個活動。輔助活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及多個公司范疇的職能支持基本活動。設計任何產業內競爭的多個基本活動有五種類型：內部后勤：與接受、存儲和分派有關聯的多個活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。生產作業：與將投入轉化為最后產品形式有關的多個活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。外部后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的多個活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。市場和營銷：與提供買方購置產品的方式和引導它們進行購置有關的多個活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的多個活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。在任何產業內所涉及的多個輔助價值活動能夠被分為四種基本類型：采購：指購置用于公司價值鏈多個投入的活動，采購既涉及公司生產原料的采購，也涉及輔助活動有關的購置行為，如研發設備的購置等。技術開發：每項價值活動都包含著技術充足，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。人力資源管理：涉及多個涉及全部類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和酬勞等多個活動。人力資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助作用，并且支撐著整個價值鏈?；A設施：公司基礎設施支撐了公司的價