高瞻遠矚商海導航恒泰企業管理咨詢有限公司物料管理

壹、物料管理之意義與目的

一、物料的意義

物料(Material)，乃是指企業部門在推行業務活動時，直接或間接的，用以維持產品制造所需要的任何物品或原物料。

二、物料管理的意義

物料管理（MaterialsManagement），乃指有關企業所需用于生產、管理行銷各方面的一切物品的分類、編號、預算、調查、采購、驗收、搬運、退催、催發、供應、會統、倉儲、盤點，以及呆廢物料的處理等一切工作之總稱。三、物料管理的目的即是如何將物料與人力、機器、資金等有限資源結合在一起，達到適時、適地、適量、適資及適價的物料供應，以減少閑置、呆廢料之情事業生，使資金周轉靈活，降低產品成本，而達成企業總體目標。一、物料管理之范圍

1.原料：鐵皮、鋁錠、塑料粒、大豆。2.外購零件：電阻、排線、螺絲、輪胎等。3.在制品：原料經處理造成改變，而尚未完成全部制造的物料即為在制品。4.完成品：已經制造、檢驗完成準備出貨或庫存。5.物料：車刀、鉆頭、膠帶、文具等。6.設備項目：機械之備用零件與其它附屬設備。

貳、物料管理之范圍及目標

二、物料管理之目標

為了使物料功能能直接貢獻或達成企業總體目標，物料管理部門的努力方向與主要目標可歸納如下：1.低價格采購物料。2.高存貨周轉率。3.低成本取得與保有。4.物料供應的穩定性。

5.物料品質的一致性。6.降低物料部門之薪資成本。7.良好之供貨商關系。8.人員的發展與培植。9.標準的窗體流程記錄。10.標準化的推廣與執行。

一、功能別組織將職責因工作功能的不同而嚴格劃分于各個單位，以達到高度、專業化的效果。如于物料管理部門下設采購、運輸、倉儲等單位。叁、物料管理之組織

二、地區別組織當企業于不同的地區設立工廠時，每個地區需要個別獨立的物料管理單位，以求地區性采購或管理之便。如臺北物料管理部門、高雄物料管理部門等。

三、產品別組織某些多角化經管的大企業，為使生產或服務獲利更多，因此按產品別設立物料管理部門。如紡部物料管理倉庫、織部物料管理倉庫等。

四、制造階段別組織物料因制造階段別而轉移其責任，如同一產品工廠中分為制一部物料倉庫、制二部物料管理倉庫。一、設計階段

1.式樣的協調(材料規格、尺寸大小、產品式樣、標準組件)。2.供貨商的專業技術與選擇。3.工程師的指導設計決策。4.工程師的導入新構想、新技術。5.合乎品質標準或品質變更(做到供貨商、品質管制和產品工程師三者結合一體)。作業標準肆、物料管理循環

二、確定物料來源1.自制或外購或租賃2.購置設施或設備(含建筑物)三、生產計劃階段1.總日程計劃(MPS)2.物料需求計劃(MRP)3.變更日程計劃四、采購物料階段1.請購單2.訂購單3.跟催(供貨商的進度，確保如期交貨)4.包裝與運輸(材料交貨前的指示項目)五、驗收程序階段1.收料報告2.檢驗收料3.品質問題(事前的品質保證)

六、存量管制1.物料儲運與處理2.完全存量的考慮3.存貨成本的管理4.呆廢料之處理5.物料分類與編號6.ABC分析與重點管理7.盤點作業七、最后階段1.物料的發放與配置2.用料成本分析與檢討改善3.成品包裝與交運一、供應物料不斷問題二、需要預測誤差問題三、無法準時交貨問題四、成本資本隱蔽問題五、統計資料不全問題

伍、物料管理的問題

六、各部門協調不平衡問題七、物料管理共識不足問題八、物料標準化程序不足問題每一個企業所獲取的利潤都是由產品的銷售而來，而產品能否合理出售，端賴其成本價格、品質及時效性等因素而定。由于這些因素都是物料管理實為降低產品成本、提高企業經營利潤的最直接與最有效的方法。陸、物料管理的重要性

一、任何企業都無法自給自足，都必須有物料管理的作業，物料管理績效將直接影響到企業經營的成果。

二、產品價格的高低，物料成本占最大的比率，如果能夠在品質保持不變下，降低物料的單位成本，則由單位售價減去單位成本所獲取的邊際利潤必然會提高。三、物料在科技發達的現代社會中，變化非常快速，為了使產品能夠迎合社會大眾的需求而不被淘汰，有效而應變能力良好的現代物料管理系統是必要加以建立的。

四、產品品質的優劣與所用物料的品質，具有絕對的相關性。

五、人類生活上所必須的重要資源，如石油、煤、稀有金屬等均愈來愈稀少，因此企業必須利用良好的物料管理方法以提高這些物質的附加價值，才能保障人類的生活并使企業立于不敗之地。六、物料系統為整體企業系統的一個子系統，它與生產、銷售及財務等其它子系統互為影響，彼此的關系非常密切。

MRP(MATERIALREQUIREMENTPLANNING)依生產計劃需求，以用料結構資料為基礎，計算物料需求數量，并考慮物料之在庫量、預定入庫量、預定生產量、預備發料量及采購制造所需時間，展算生產計劃所需每一種物料之建議采購／制造量與日期，做為采購或制造之依據。柒、何謂物料需求計劃

MRP與采購、制造作業關聯圖

生產計劃MPS物料需求MRP物品庫存INV用料結構BOM采購管理PUR產能需求CRP委外加工SUB現場管理SFC資材管理采購作業制造作業MRP運作流程生產計劃MPS物料毛需求物料凈需求建議下單量實際下單量制令核發采購作業庫存資料INV用料結構BOM用料結構BOM預定用料量預定入庫量庫存量采購資料PUR制令資料MOC委外加工資料SUBMRP一、需求資料(REQUIREMENTDATA)：包括毛需求、凈需求、預定入庫數、庫存數、建議下單數量。二、計劃因素(PLANNINGFACTOR)：包括物料庫存之相關資料及需求計算所需參數，如：物料編號、品名規格、單位、儲位、前置日、批量、成本、來源等。捌、物料需求(MRP)運作概念

三、需求變量說明變數說明毛需求生產某產品時，所需投入數量庫存量物料在倉庫現有之庫數量預定入庫數物料在已預定的時間內可能采購或制造之入庫數量凈需求物料在生產產品時之欠料量（扣除在庫及預定入庫）前置日采購或制造所需時間批量采購或制造時考慮之批次數量建議下單量考慮實際因素需調整之物料下單量物料來源訂定物料之來源是采購、自制或托外加工四、需求計算步驟與方法

產品（制造）物料物料毛需求量＝生產計劃數×物料單位用量●庫存可用量關系圖安全存量

預定收料待驗庫存量待發預備用料

可用量●凈需求完備之計算方法毛需求量－現有庫存量－預定收料量－收料待驗量＋預備用料量＋待發料量＋安全存量

＝凈需存量

ABC分析就是將對象項目依金額大小加以分類的一種方式。其構想起源于公元1897年，意大利經濟學家柏拉圖(Pareto)在從事國內經濟變動分析時，發現了國內財富，大部份為少數富人所擁有。這部份的少數人卻常支配并影響著國內的經濟活動，此種現象就稱為柏拉圖原則。這種現象也普遍地存在于社會各階層的事物中，企業經營環境中也不例外。玖、ABC分析的意義

譬如小數客戶的交易金額即占整個企業營業額的大部份，其訂購量對企業的業績有鉅大的影響。在采購物料方面，可能10%的項目，即占全部物料年使用金額的70%以上。這些少數項目在經營管理上自然是重點所在，其存量的變化影響資金運用的效果。其成本的變化，也對產品成本影響很大，進而影響企業的利潤。許多管理人員鑒于柏拉圖原則所顯示的現象，即考慮到在不同份量的項目中，花費同樣的時間與精神是一種不經濟的作法，乃有重點管理的觀念產生。公元1951年，此種想法乃運用于物料管理上，即所謂的ABC分析法。依據一般企業統計資料顯示：約有10%之物料項目，其金額占全部庫存金額之70%，通稱此類物料為A類；有20%的項目，金額占20%，稱此為B類的物料；其余70%的物料項目，金額僅占全部庫存金額之10%，此列為C類物料。圖1為ABC分析圖，其縱坐標以累計庫存金額為尺標，橫坐標系依金額多寡順序的庫存項目累計百分比為尺標。上述各類物料的比例，實際上依性質不同而異，更主要的是依據企業本身情況、能力、需要來訂定其界限。很顯然的，利用ABC重點管理的效果，必定使A、B兩類的管理效果大為增進。至于C類，并非放棄不管，而是在成本與效益上取得一個最佳的協調效果，使總體利益為最大。一、ABC分析之步驟

1.將物料年度預計使用量乘以預計單價，得出年度預計使用金額。2.按使用金額大小，由大而小順序排列。3.將使用金額由大而小加以累計，并求得與累計總金額的百分比。4.計算項目百分比。5.物料項目眾多時，若逐項計算百分比，則浪費時間甚多，此時，可將50%后半部(金額微小者)，指名其項目范圍，將其金額累計在一起即可。6.利用項目百分比與累計金額百分比描制ABC分析圖。二、ABC分析法應用時的注事項ABC分析在實際上應用時，有一些觀點頗值得探討，現以表1之資料，作為討論的對象。

1.ABC之區分，應該以政策為依據，而不是硬性以通常所訂的10%物料項目占70%物料金額為A類等規則來加以區分。當訂定政策時，應考慮下列內容：

(1)全公司的材料總項目：項目越多，則A類項目比例應縮小，否則A類則失掉所謂重點管理的意義了。譬如表1所示的公司只有135項，若以7項為A類似嫌太少，因此A類項目可酌量增加。但相反的，如果項目為一萬項的大公司，當以5%，即500項列為A類，則嫌過多。故做決策時應該不是用固定的項目式金額百分比為區分的依據，而是斟酌項目多寡來決定，否則將失去重點管理的真正意義。(2)物料管理人員的經驗及素質：如果素質愈高，經驗愈豐富，其所管轄的A類項目可考慮增加，反之，就要縮減，以便全力專注于少數年使用金額較高項目之計劃、分析與管制等工作。

(3)區分的界線：當區分A或B，以及B或C時，其界線應以差距較大者為宜，以免使差異微小的兩項物料，使用不同的管理方式，有失公平合理。

2.ABC分析所根據之資料皆為過去的歷史資料，是否可用于未來之判斷，頗值得懷疑。尤于企業之用料項目時有改變，價格亦經常波動，依據過去資料所區分的類別恐怕不合時宜。然而就一般企業而言，設廠之后所用的原物料不致于有太大的改變，所以過去的歷史資料是值得參考的。如果有新物料加入時，原來所作的ABC分析之界限，仍可作為分類之依據。以表1為例，如果公司有一份新物料的請購單，其每年預計的使用金額為70,000元，則可訂為A類項目加以處理。反之，如為2,500元的一筆物料，則可列入C類加以處理。

3.有些管理者認為應「由小見大」，將C類管理好，才推廣至B類及A類。這種觀念雖無可厚非，但是ABC分析卻是以重點管理為主要目的，因此，當管理者因能力及有限時，必須對重點項目付出更多的注意，而不要將有限的精力置瑣碎的C類項目上去。更何況在ABC分析法中，并不舍棄C類之管理，所以兩者并非相互矛盾或沖突的。

4.ABC分析法只是管理上的一種方法而已，它不能解決管理上的所有問題，也不是所有的經營分析定要用ABC分析法才可以的。所以，當一位主管需要知道他的工作重點目標時，就可以采取ABC分析法，而且資料是要完整的，即全年度全部費用的統計、分析才有意義的。如果料不完整或只是部份的，其意義就不同了。管理者應善用各種方法之特色與目的，才能達成事半功倍的效果。拾、倉儲區域劃分

一、類別1.批號倉與備料倉2.存量倉3.呆料倉二、儲位符號1.記憶法2.連續法3.符號法→儲位符號32

4－112－123庫房

層樓

行

堆層三、儲位制度

1.記憶制度

2.料序制度

3.彈性制度

四、在倉庫布置設計時，有下列重要因素需加以考據：1.相似性(Similarity)原則上，庫房儲存物品，應接其相似性排列，如此方能使清點和提撥物品迅速、確實。

2.流動性(Popularity)

流動性為儲存的物品依其流動性而儲存之方式，以便于接收與撥發。

此類倉庫配置方法，有下列優點：

(1)人力集中于最重要作業區，監督方便。

(2)快速流動物品(fastmovers)接近于裝運平臺，可使作業人員減少，往返距離縮短。

(3)流動緩慢之物品(slowmovers)，儲存于倉庫較遠地區，可節省電力、燈光照明與維護費用等支出。3.大小(Size)在倉庫布置時，我們亦必須物品大小和由于相同的一群物品所造成的物品形狀，以便能供應適當之空間滿足某一特定需要。所以在儲存物品時，必須要有不同大小位置之變化，用以容納一切不同大小的物品和不同的容積。未考慮儲存物品單位大小將可能造成儲存空間太大而浪費空間或儲存空間太小而無法存放;未考慮儲存物品數量大小則可能造成數量太多使儲存設備損壞或浪費儲存空間。4.特性(Characteristics)在倉庫布置設計時必需考慮物品特性，因物品特性不僅涉及物品本身的危險或易腐性質，而且也要考慮其和其它物品之關系。五、改善倉庫生產力的作法：

1.改善倉庫的資源使用效率：倉庫的資源包括勞工、設施(fa-cility)、設備(equipment)、能源和財務方面的投資等，經由這些倉庫資源的改善，可提高倉庫的生產力。

2.改善方法：有四種改善倉庫生產力的方法，分別說明如下：

(1)根據存貨位置、數據處理及物料搬運之妥善規劃，力求減少倉庫內貨物的運輸距離。

(2)增加搬運單位的尺寸，鼓勵顧客大量訂貨，使得搬運單位能夠增大。

(3)倉庫的設備盡量能夠來回使用(round-tripuse)并提高其使用效率。(4)增加倉儲的平面空間以及改善立體空間的使用率(cubicutilization)。拾壹、呆料分析

一、呆料發生原因

防止呆料之發生最好的方式是找出呆料發生之原因，如徹底消滅這些原因，則呆料之發生就能有效防止。呆料發生原因：

1.品質因素(1)驗收進庫時，即為品質欠佳者。(2)就物料本身特性，因存放時間過長，而變成呆料。(3)因發生天災而使原物料變質者。(4)因忽而生之災害。(5)為生產計劃時之錯誤。

2.技術革新因素

(1)生產流程的改變，使原庫存之原物料不能再用。

(2)新技術的引進，使有些原料成為呆料。

(3)制成品之設計，已行變更，庫存配件、材料，將來已無再用可能，而變成呆料。

3.產銷因素

(1)銷售預測過高，使購置量過高，因使用不完，致儲存原料過剩。

(2)客戶取消訂單或減少訂單量，造成原物料的剩余。

(3)產品生命周期縮短，使制造剩余之原物料就成為呆料。(4)用料預算久請購錯誤而造成太多或規格不符之物料變成呆料。(5)機械設備所儲存之養護配件，如