寧波康大進出口有限公司薪酬考評改革方案說明會上海共圖企業管理咨詢有限公司0BS/020416/SH-WZ(2000GB)背景康大公司在今年6月底進行了一次員工滿意度調查，調查的結果顯示，97%的員工感覺自己在實際工作中獲得了提高，87.5%的員工感覺在公司工作開心，但是只有65%的員工感覺對薪酬滿意，并有26%的員工明確表示不滿意。因此，康大決定引入管理咨詢公司幫助完善薪酬考評制度。1BS/020416/SH-WZ(2000GB)過程：2004年10月8日，康大進出口有限公司人力資源管理項目正式啟動。從10月8日到10月10日,上海共圖企業管理咨詢有限公司咨詢項目小組在寧波康大進行了為期三天的第一輪內部調研。在本輪調研過程中，我們主要是采取個別訪談的形式，共訪談了包括所有中高層、部分典型員工在內的共計25名員工。2004年10月14日到10月15日，咨詢項目小組在康大進行了第二輪內部調研。本次調研主要是針對上次調研過程中了解到的一些情況與公司有關人員進行了深度溝通，并向康大所有員工發放了包括156個封閉問題和4個開放問題在內的調查問卷。2004年11月12日，咨詢項目小組向康大匯報了《康大進出口有限公司診斷報告》，并討論確定了下一階段的工作計劃和工作思路。2004年11月29日到12月1日，咨詢項目小組向康大公司介紹了我們將采用的崗位評價方法、技能評價方法等思路，并與各個部門負責人討論確定了考核辦法和考核指標。2004年12月14日到17日，咨詢項目小組與公司高層討論確定了《康大薪酬考評方案》。2BS/020416/SH-WZ(2000GB)《Fortune》曾經針對各領域領先企業以系統化方式研究其成功關鍵因素：歸結領先企業成功的關鍵因素對300多名曾在領先企業工作的管理階層進行問卷調查對領先企業的高層管理者進行面談3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning文獻研究整理過去10年來有關領先企業的研究、報告、計謀、書籍3BS/020416/SH-WZ(2000GB) * 企業追求業績的強弱程度和特殊習慣并結合國內國際大量成功企業的經驗總結出「業績理念*」為各領先企業成功的基礎五個基本要素可供選擇的

控制協調與激勵「杠桿」「業績理念」指紋+人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協調杠桿獎勵機會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負目標組織結構業績反饋業績獎懲管理5個基本要素對領先企業缺一不可控制協調和激勵杠桿的各方面均需在「普通」水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到「卓越」的水平卓越良好普通+4BS/020416/SH-WZ(2000GB)我們向康大全體員工發放的調查問卷，正是這樣一份業績理念調查表。本調查將以事實為基礎，比較康大與世界級公司的差異:康大接受業績理念調查問卷者組成：回收問卷100%=45份95%=43份有效問卷100%=45人人人人5BS/020416/SH-WZ(2000GB)康大主要的控制/協調杠桿康大

主要的激勵杠桿調查發現康大的業績理念在中國的民營企業中比較領先，但與世界領先公司的高標相比存在一定差距:康大世界領先的高標公司五個基本要素激勵杠桿獎勵機會價值觀與信念人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協調杠桿可供選擇的

控制協調與激勵「杠桿」卓越良好普通使命/抱負組織結構目標業績反饋業績獎懲管理康大平均4.19世界領先公司(高標)4.64.354.73.654.53.354.12.983.43.55康大4.6世界領先公司(高標)3.64.64.04.33.54.63.64.34.154.26BS/020416/SH-WZ(2000GB)選擇的杠桿五個必要因素重大差距中等差距無明顯差距使命/抱負目標組織結構業績回饋/溝通業績獎懲管理人員考核/培養財務控制/計劃營運控制/計劃薪酬激勵機會價值觀/信念希望目前差距優先改善ü資料來源： 康大問卷調查供討論üüüüüüüü差距調查顯示，康大員工希望盡快加強業績獎懲管理和業績溝通,在控制協調杠桿中最希望加強的是人員考核/培養杠桿，而激勵杠桿最希望加強的也是薪酬激勵杠桿:ü控制協調激勵卓越+7BS/020416/SH-WZ(2000GB)我們的實際訪談也發現，康大現在的薪酬體系并未能有效體現“外部具有吸引力，內部具有公平性”這樣一個薪酬設計的基本原則：薪酬沒有吸引力對業務人員沒有吸引力對外地員工沒有吸引力對有經驗、有能力的應聘者沒有吸引力業務員無論干好干壞，年實際收入基本上就是他們的年薪。可這樣一來，業務員往往會覺得他們的收入比那些拿提成的同等資歷的同學們（同行們）要低很多，會認為這樣的收入并沒有激勵。現在的年薪，聽起來很高，一年6萬，10年才60萬，20年才120萬，還不夠買一套房子。這樣可能只能吸引本地人，吸引那些渴望穩定的人。走的都是那些外地人，因為他們在寧波生活，要買房、要結婚，生存壓力很大。無論你有多高的學歷、多長的經驗，來做業務助理只能從業務助理一級開始做起，跟大學畢業生拿一樣的工資，沒有體現出技能的差異。雖然公司規定了每半年可以調一次崗位，也可以跨級晉升，但由于現在的晉升考核體系不合理，很難體現出實際技能的區別，所以事實上也很難跨級晉升。信息來源：康大內部訪談8BS/020416/SH-WZ(2000GB)內部的公平性應該依靠科學的崗位評價來得出，即通過一套科學的辦法來評估崗位的重要性和相對價值，也就是說崗位年薪的多少應靠計算而出。然而：康大現在并沒有進行真正意義上的崗位評價，員工的工資事實上還是由領導決定，還是按人設薪。同時，由于沒有一套科學的崗位評價辦法，使得公司對于新設的崗位無法確定應該是在職位等級中處于一個什么樣的位置，應該給予什么樣的待遇。崗位評價最重要的目的是解決一個內部的公平性問題。由于缺乏科學的崗位評價，年薪的確定缺乏科學的依據，造成員工普遍的一種“不公平感”：新員工可能覺得老員工拿得比較多，業務助理可能會認為業務員拿得比較多等等。我們的調查發現，由于缺乏科學的崗位評價，靠談判決定，現在的行政管理類人員的崗位工資普遍偏高。很多崗位的年薪收入即使放在上海、北京都是屬于較高甚至是很高水平。翰威特最新的調查表明，京滬兩地初級行政管理人員的年薪一般在1.5——5萬之間，中級行政管理人員的年薪一般在3萬——12萬之間，康大有些行政管理崗位的工資收入已經達到了上述最高水平。在康大現有的工資級檔中存在一些不合理的現象。比如業務助理每提高一級年薪增加1萬；而當業務助理3級提升到1級業務員時，年薪僅增加5000元。這也會產生不公平感。同時，在現在的工資體系中，只有崗位變化了，年薪才會變化。所以，有的員工幾年了，收入也沒動過，也會覺得不公平。而在簽合同的時候，員工也不知道自己下一年年薪是否會調整，應該怎樣調整，認為自己是“稀里糊涂地就簽了約”。9BS/020416/SH-WZ(2000GB)許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其崗位職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是崗位工資、技能工資、績效工資。崗位工資由崗位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。相同崗位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，工資收入未必相同。康大現在的工資結構是“基本工資+崗位工資+業績獎金+津貼”。在基本工資的確定上并沒有明確的依據（“員工基本上不知道這是怎么計算出來的”），330元的津貼事實上是從年薪中拿出來的（“員工也并不清楚”）。基本工資與崗位工資之和就是一般意義上的崗位工資，對相同的崗位來說都是一樣的。也正是由于沒有考慮到技能工資的因素，就會出現前面述及的工作多年的員工與大學剛畢業的員工拿同樣工資的情況。薪酬結構薪酬結構設計（一）10BS/020416/SH-WZ(2000GB)績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。在薪酬結構設計中，另外一個重要的方面就是固定工資與績效工資的比例設計。一般來說，銷售部門的績效工資比例較高，行政部門的固定工資比例較高。這樣通過實施有效的業績考核，銷售人員可能獲得更高的考核收入，當然也可能獲得更低的考核收入，從而體現風險與收入的對等。在康大現在的工資結構中，固定工資占年薪的50%，月度獎金占年薪的25%，年終獎金占年薪的25%。這樣一個比例對于所有的員工都是一樣的，因而很難對業務人員產生真正有效的激勵。薪酬結構設計（二）11BS/020416/SH-WZ(2000GB)月度獎金和年度獎金依靠考核決定。目前康大有這樣兩套考核體系：資料來源：康大評估的崗位：銷售部業務員項目業務數據表的更新及錄入客戶函電的回復客戶貨款收匯和服務情況評估打分標準ABCDE權重分數客戶基本情況表制作及客戶培養情況。。。。例如：業務員的月度考核指標考核指標的設計及表述不規范，很多未能與崗位描述相聯系。考核指標的設計未能和企業戰略聯系起來。多數考核指標只是定性的指標，有的甚至是能力指標，造成考評中人為因素較多，也使得管理人員難以操作。考核指標的確定都是行為導向，基本上是對操作過程的反映，很少結果導向或者說目標導向。對銷售、采購等經營管理部門很難起到真正意義的激勵作用。月度考核結果與本月獎金掛鉤，但激勵效果并不明顯，員工的得分不可能超過100分。“基本都在90—95分之間”、”好壞也就在100塊錢以內“。對考核結果，缺乏反饋和溝通，員工”基本上都不知道自己的考核結果“，”工資少了并不知道自己是哪部分做得不好“，”也不知道考核結果怎么與收入掛鉤，為什么打的是A，怎么會出來具體的分？“存在問題（一）月度考核指標未按時制作情況表，且無能力對客戶情況分析，也無能力制訂客戶培養計劃能在規定時間內完成，制訂具體的客戶培養計劃，并進行滾動式調整12BS/020416/SH-WZ(2000GB)資料來源：康大評估的崗位：銷售部業務員項目工作責任性與工作效率活動及培訓的參與對本崗位技能所需的學習評估打分標準ABCDE分數對外參展談判客戶出訪接待對內合作精神例1：業務員的季度考核指標（二）季度考核指標評估的崗位：業務部經理項目執行能力協調/溝通與解決問題的能力學習能力評估打分標準ABCDE分數對下屬與新員工的培訓能力組織與管理能力例2：業務經理的季度考核指標存在問題：季度考核是與員工的年終獎金掛鉤，但并沒有相關的文件說明。是否掛鉤以及怎樣掛鉤，員工很多都不清楚。從實際的考核情況來看，季度考核比月度考核更加流于形式，考核結果對員工的年終獎實際影響不大。季度考核的指標主要是一些能力指標，體現了一般企業對管理人員（員工）的比較共性的普遍性的要求。但并沒有反映出康大所倡導的公司核心能力，和與崗位相結合的專業能力。13BS/020416/SH-WZ(2000GB)為了體現對業務人員的激勵，公司在今年實行了對業務部門的特殊激勵方案，并制定了超額獎勵辦法，但是恐怕很難起到真正的激勵：資料來源：康大業務部門激勵方案關鍵考核指標的設計較為單一，只考慮到財務因素，忽略了諸如新客戶開發等重要因素。采購差價的確定沒有合理的辦法，在實際執行中很難認定；在現行的辦法中，也很難排除由于銷售額提高帶來的采購談判能力提高使采購價降低的因素，也很難計算由于通貨膨脹而并非采購人員主觀不努力所帶來的采購價格提高因素。考核指標的目標較易達到。雖然在目標獎金考核部分，規定關鍵績效考核值要達到1以上才可能拿全年年終目標獎，但事實上大家都相信這個目標能夠達到，因而也就忽略了這個考核指標的提出事實上與以前的季度考核分數決定目標獎相矛盾的問題業務人員真正關心的是超額獎，這是他們真正意義上比確定的年薪可以多獲得的部分。但是，從實際的執行情況來預測，這部分的收入不會太高；而且，由于他是按照崗位的系數來均分的形式，并沒能體現員工個人的貢獻，因此很難對員工產生強有力的激勵存在問題部門關鍵考核指標銷售部銷售收入1240萬美元、銷售毛利920萬元（人民幣）關鍵績效考核值=實際銷售收入/目標銷售收入*40%+實際銷售毛利/目標銷售毛利*60%采購部采購額10000萬元、采購差價10萬元（人民幣）關鍵績效考核值=實際采購金額/目標采購額*70%+實際采購差價/目標采購差價*30%14BS/020416/SH-WZ(2000GB)新的薪酬考評方案15BS/020416/SH-WZ(2000GB)薪酬結構基本工資＋崗位工資（固定）績效工資（浮動）崗位工資加上績效工資構成員工的崗位年薪，基本工資是員工獲得的另外一塊收入。而在過去，年薪是由基本工資、崗位工資和績效工資三者共同構成。過去每月330元的津貼（220元的午餐補貼+110元的交通補貼）本來就是含在年薪之中，只是單獨拿出來作為一個工資項目列出而已。在本次的薪酬結構中，將不再有津貼的概念。16BS/020416/SH-WZ(2000GB)崗位年薪是薪酬結構的主體，通過崗位評價而出。公司依據崗位說明書和公司實際情況、結合國際上最先進的崗位評價方法，對所有的崗位進行科學的評價，以確定崗位之間的重要性和“相對價值”。

我們在崗位評價中，采用了五個指標：任職資格、溝通、解決問題的能力、影響/責任、行動自由來衡量崗位的價值。其含義是崗位承擔的責任越大、需要的知識技能越高、解決問題的能力越強，這個崗位的年薪就應該越高。崗位評價的結果以分值的形式體現，最高分為428分，最低分為20.4分，以崗位評價的結果乘以500，就是崗位的年薪。比如，如果崗位評價的分數是120分，那么這個崗位的崗位年薪就是60000。崗位評價將由我們協助公司人力資源部進行。需要說明的是，在銷售部中，未來可能劃分為7大區域進行管理。每個區域的經理類似于過去的業務員，考慮不同區域對公司的重要性情況，將設立重點區域經理和小區域經理這樣兩個崗位。而對業務助理來說，將只有業務助理這樣一個崗位，業務助理一級（二級、三級）將不再作為崗位存在。17BS/020416/SH-WZ(2000GB)3年以內3—6年6—8年8年以上大專（及以下）大學本科或中級職稱碩士或副高級職稱博士或高級職稱600元700元800元900元800元1000元1200元1400元1100元1400元1700元2100元1300元1700元2100元2500元學歷（職稱）工作年限考慮到相同崗位上不同任職者在資歷、學歷上往往存在不同，這可能使得他們對工資收入的期望不同，而在未來的工作表現中也可能存在一定不同（這種不同很難被量化），公司引入基本工資的概念。基本工資的確定方式如下：18BS/020416/SH-WZ(2000GB)崗位年薪包括固定的崗位工資和浮動的績效工資。公司將員工分為兩類，一類是業務類人員，每月有明確的業績考核指標；一類是行政管理類人員，每月的考核集中于崗位職責的完成情況。這兩類人員，崗位工資和績效工資的比例不同：（1）業務類人員的崗位工資為崗位年薪*40%/12；績效工資的基數為崗位年薪*60%/12。（2）行政管理類人員的崗位工資為崗位年薪*60%/12，績效工資的基數為崗位年薪*40%/12。舉例說明：通過崗位評價，某崗位的崗位年薪是6萬。如果該崗位是業務類崗位，那么該崗位每月固定的崗位工資就是2000元，用于考核的績效工資就是3000元；而如果該崗位是行政管理類崗位，那么每月固定的崗位工資就是3000元，用于考核的績效工資就是2000元。需要注意的是，員工每月的收入還包括基本工資的部分。比如，一個大學本科畢業生，工作了四年，現在所從事的是業務類崗位，崗位年薪是6萬，那他實際的年收入還應加上12個月的基本工資（12000元）。他每月的固定工資將是1000+2000為3000元，另外還有浮動的績效工資需要依據考核結果來得出（基數是3000元）。康大現在是每月8日發放上月工資，由于新的考核辦法中有很多數據需要滯后一段時間才能計算得出，因此公司從明年開始將每月發放兩次工資：在每月8日發放固定的部分（基本工資+崗位工資），每月18日發放上月的績效工資。19BS/020416/SH-WZ(2000GB)績效工資的計算依據業績合同。每月月末，員工將作為受約人與直接上級（作為發約人）簽訂下個月的業績合同，明確下個月的工作任務和目標。業績合同的作用在于：通過業績合同，實現真正的目標管理。對業務類人員和行政管理類人員來說，業績合同的形式有所不同。業務類人員的考核偏重于財務類和經營類的指標，這些指標是根據公司的經營計劃、戰略重點分解而出；對行政管理類人員的考核則偏重于工作目標的設定。在工作目標的設定中，每個月的考核指標、目標和權重都可以有所不同，由發約人根據本部門本月的工作重點、員工個人的努力方向與受約人討論決定，從而真正通過這些指標來引導員工的工作，體現考核的導向作用。

通過業績合同，可以實現明確的業績反饋。在每個月的月末，由發約人依據業績合同，結合員工本月的表現，對員工進行績效考核，并給出相應的考核分數。該考核分數需要經員工本人認可，并在業績合同上簽字。讓員工認可考核分數的過程，正是一個就員工本月的工作表現進行反饋溝通的過程，以體現考核的本質在于幫助員工更好的改善工作，更好地達到公司的目標。通過業績合同，員工可以清楚、及時地知道自己每月的考核分數，馬上就可以計算出自己的每月工資收入。而且，由于對業務類員工來說，考核分數主要取決于財務指標的完成情況，一旦超過預計目標，則員工的考核分數還可能超過100，獲得更高的收入。比如，前述的崗位年薪為6萬的某業務類員工，如果本月的考核分數為80分，那他本月的收入為：1000+2000+3000*80%=5400元；而如果達到120分，則本月的收入為1000+2000+3000*120%=6600元。

20BS/020416/SH-WZ(2000GB)員工每月的收入取決于他的基本工資和崗位年薪，其中績效工資部分則取決于當月的績效考核結果。而員工的年薪調整則將由績效考核和技能評定的結果來共同決定，為此需要對員工在工作中表現出的技能進行評定：績效考核結果年薪調整技能評定結果月度績效工資21BS/020416/SH-WZ(2000GB)康大公司的技能模型由六種公司核心能力和不同專業能力組成，公司將依據下面的技能模型，每半年對業務人員進行一次技能評定，每一年對行政管理類人員進行一次技能評定。公司核心能力是指公司實現戰略發展和業務目標所需要的關鍵能力，如知識、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和價值取向，因此這些能力需要體現在每一個員工的工作中。專業能力則是指一個具體工作中所需要的知識和技能。專業能力根據崗位的不同而不同。康大公司能力模型公司核心能力專業能力忠誠溝通自我學習團隊精神層次1概念性的理解層次2能在較基本的情況下應用層次3能在復雜的情況下應用層次4能傳授或指導別人層次1基本要求層次2基于第一層基礎上表現出的能力要求層次3基于第二層基礎上表現出的能力要求舉例責任心執行22BS/020416/SH-WZ(2000GB)核心能力1:責任心層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎上表現出的能力要求層次3.基于第二層基礎上表現出的能力要求工作認真、細心，不出差錯積極主動地承擔工作任務，力求做到最好；勇于承擔責任，出了問題先怪自己，不把責任推給別人

?

把在公司的工作不僅僅是視為一份工作，而是當作自己的事業，一份可以讓自己熱血沸騰、凌晨四五點就想起來工作的事業，一份讓自己感到快樂、就是回到家里都在思考的事業。

23BS/020416/SH-WZ(2000GB)核心能力2:忠誠層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎上表現出的能力要求層次3.基于第二層基礎上表現出的能力要求加強自我管理，遵守公司制度和規范，不做有損公司利益的事情

對于他人所做的有損公司利益的事情，一旦發現，主動制止；一旦得知，主動報告。

在公司內積極倡導一種集體主義的文化，在員工中努力宣傳一種“公司利益大于個人利益”的理念

24BS/020416/SH-WZ(2000GB)核心能力3:溝通層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎上表現出的能力要求層次3.基于第二層基礎上表現出的能力要求注意與同事及客戶溝通的方式方法，具備一定的口頭及書面表達能力

l坦誠/主動/正面地與公司同仁及客戶交流信息，并能主動反饋與匯報；l

掌握一定的溝通技巧，可以通過溝通來影響他人

講話具有很強的感染力，使人振奮并帶來激情；l

具有很好的溝通技巧，并注意傾聽；l

人們總是喜歡與他/她溝通，向他/她尋求指導25BS/020416/SH-WZ(2000GB)核心能力4:自我學習層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎上表現出的能力要求層次3.基于第二層基礎上表現出的能力要求?

有效利用公司提供的機會,學習和提高工作技能?

在日常工作中不懂就問?

不斷反省以吸取經驗和教訓?

樂于向他人學習?

對自己的成長和發展負責

?

總是追求學習新鮮事務,愿意嘗試未知領域的新工作?

將每一遇到的新情況,新挑戰視作學習的機會?

主動尋求機會做更具有挑戰性的工作?

廣泛地吸取其他領域的知識和經驗

?

重視他人的知識和經驗來倡導自我學習和發展的氛圍?

在組織中提供學習的機會和渠道26BS/020416/SH-WZ(2000GB)核心能力5:執行層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎上表現出的能力要求層次3.基于第二層基礎上表現出的能力要求上級交辦的工作，能保質保量地完成，不推委、不敷衍

執行的效率高，方法得當，結果往往高于預期；執行過程中不需要上司督促，上司總是放心把工作交給他/她

充滿決心和自信，敢于接受甚至是自我制定更富挑戰性的目標；能創造性地開展工作，在執行過程中不需上司指導，自己尋找和獲取新的方法，結果往往出人意料27BS/020416/SH-WZ(2000GB)核心能力6:團隊精神層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎上表現出的能力要求層次3.基于第二層基礎上表現出的能力要求參與/接受并支持團隊的決定，與同事相處和睦能容易地與他人建立相互支持和信任的關系；

領導或擔當團隊行動(包括2個或多個業務單元)中的催化劑；l

具有強烈的使企業成功的愿望，甚至超過個人成功愿望

與內外部網絡建立成功的關系，比如客戶、政府、利益集團l

知道何時及如何利用團隊創造優秀業績l

被公認為是優秀的團隊領導和團隊組織者，能高效組織一個成功的團隊28BS/020416/SH-WZ(2000GB)1概念性的理解2能在較基本的情況下應用3能在復雜的情況下應用4能傳授或指導他人知識

描述產品知識熟悉公司各類產品的相關知識貿易知識熟悉國際貿易的知識和流程技能

描述口語能力與客戶進行直接的英語口語溝通的能力筆頭能力撰寫英文的商業信函、文件的能力業務能力與客戶在價格、產品等方面進行談判溝通以及處理相關業務的能力領導能力對業務助理的工作進行組織、領導的能力康大員工專業能力示例：區域經理

專業能力是指在具體工作中所需要的知識和技能。專業能力根據崗位任職資格的不同而不同，均包括知識和技能兩個部分。對員工在工作中所表現出的專業能力將按以下4個層級（分值）進行評價：29BS/020416/SH-WZ(2000GB)核心團隊核心員工具有潛力的員工中高層管理人員主要業務人員5-7名公司核心能力專業能力目標群體平均公司能力2.0以上至少1個能力為3。平均公司能力1.5以上至少3個能力在2以上專業能力3.0以上專業能力2.5以上專業能力1.5以上中下層管理人員業務人員和專業人員10名左右公司普通員工（特別是加入公司兩年以內的新員工）15名左右技能評定的結果有助于劃分康大的核心隊伍，并確定應該提拔或培養的人員：責任心3忠誠3溝通2自我學習2團隊精神2執行3注：在計分時，達到相應層次計以相應分數。如果連第一層次都達不到，則計0分。30BS/020416/SH-WZ(2000GB)受尊重的社會地位公司決策和管理的參與-主人翁精神職業發展長期激勵核心需求激勵措施舉例職業發展/晉升工作的成就感領導對工作的認可員工的尊重每月管理墾談會職業發展公司股權總經理特別獎職業發展（繼任者計劃）年終特別獎金“優秀員工”的旅游活動給予非崗位的工作鍛煉機會:如專項公關,學習活動負責人職業發展/晉升被認為是重要員工制定專門的職業發展指導員(coach)提供一定的培訓機會核心團隊核心員工具有潛力的員工對于不同的員工，將采用不同的有針對性的激勵措施31BS/020416/SH-WZ(2000GB)技能評定的結果還將影響員工的升遷：當公司擬提拔某位員工時，除了該員工必須符合擬提拔之崗位之任職資格外，還必須對該員工在現任崗位的技能進行評定。要獲得崗位晉升的，首先必須滿足如下條件：1、平均公司核心能力2.0以上，沒有一項能力指標為0，至少3項能力指標為2以上。2、專業能力指標的平均分為2.5以上，至少一項專業能力指標的得分達到4，2項指標的得分在3以上。32BS/020416/SH-WZ(2000GB)技能評定與年薪調整

公司核心能力指標的評定還將作為員工年薪調整的“門檻”，具體標準是：只有在技能評定中，公司核心能力各項指標都在1.0以上，至少1個公司核心能力為2的員工，其年薪才可以調升。但具體的年薪調整比例將依賴于專業能力的評估與績效考評的結合。33BS/020416/SH-WZ(2000GB)年薪調整的具體辦法：公司對業務類人員，每半年調整一次年薪；對行政管理類人員，每一年調整一次年薪。年薪調整的幅度取決于員工績效考評和專業能力的綜合評估，評估分數不高的員工，年薪將得不到或得到很少的提升，甚至可能會被調低（參見《年薪調整辦法。）。在年薪調整中，對業務人員的調整，業績比能力更重要，以體現“沖上山頭論英雄”、不空談能力的思想。而對行政管理類人員來說，則是能力評價比業績更重要。但總的來說，行政管理類人員年薪調整幅度低于業務類人員的年薪調整幅度，以體現向業務的傾斜，同時也是考慮到業務人員承擔了更大的風險。34BS/020416/SH-WZ(2000GB)12341234-5%005%05%10%10%5%10%15%20%10%15%20%30%績效考核專業能力業務類人員的年薪調整（每半年一次）35BS/020416/SH-WZ(2000GB)12341234-5%05%8%05%5%10%0%8%10%15%5%8%15%20%績效考核專業能力行政管理類人員的年薪調整（每年一次）36BS/020416/SH-WZ(2000GB)12341234初級業務助理（區域經理）績效考核專業能力為了便于外銷人員與客戶交往的需要，亦使得員工在同一崗位上仍可以獲得職業發展的通道，公司在對外銷人員每半年進行一次年薪調整的同時，也將對外銷人員進行職稱評定，以體現員工的技能等級。其評定辦法同樣依賴于該考核周期內員工的績效考評和專業能力評價的結果，對應關系見下表。需要說明的是，員工的職稱是動態的，如果表現突出，可以由初級業務經理直接變成資深業務經理，但也有可能由高級業務經理變成初級業務經理。初級業務助理（區域經理）初級業務助理（區域經理）初級業務助理（區域經理）初級業務助理（區域經理）初級業務助理（區域經理）中級業務助理（區域經理）中級業務助理（區域經理）初級業務助理（區域經理）中級業務助理（區域經理）中級業務助理（區域經理）高級業務助理（區域經理）中級業務助理（區域經理）高級業務助理（區域經理）高級業務助理（區域經理）資深業務助理（區域經理）37BS/020416/SH-WZ(2000GB)最后，一個科學有效的薪酬體系應由工資總額、崗位評價和績效考核三方面共同決定，因此，我們在確定員工的收入的時候，還需要考慮工資總額的內容。工資總額薪酬崗位評價績效考核38BS/020416/SH-WZ(2000GB)工資總額上限的確定：工資總額是指公司在每一個會計年度內支付給全部員工的勞動報酬總額。公司在保持對工資總額的控制的同時，將努力實現工資總額合理的增長，從而使員工的收入相應獲得一定的增長。

工資總額的增長應基于銷售額和毛利的增長，但增長速度不應該高于銷售額和毛利的增長速度，暫定為不高于1/2。同時，在衡量銷售額和毛利的增長對工資總額增長的貢獻時，應具有不同的權重，暫定為40%和60%。因此，從2005年開始，公司每年的工資總額上限暫按下述公式確認：本年度工資總額的上限=上年度工資總額*（1+本年度毛利的增長率*1/2*60%+本年度銷售額的增長率*1/2*40%）。公司最終發放的工資數額不應該突破公司的工資總額上限，體現員工的收入增長應與公司的整體效益掛鉤，或者說“鍋里有了碗里才會有”。39BS