一、什么是核心（關鍵）人才1、一般來說，企業核心人才是那些擁有專門技術、掌握企業核心業務、控制關鍵資源、對企業的生存與發展會產生深遠影響的員工。他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，或者要有本行業內豐富的從業經驗及杰出的經營管理才能。2、企業的核心人才主要有三種類型：“管理型”、“專家型”和“事務型”員工。“管理型”核心人才是決策型員工；“專家型”核心人才屬于參謀型員工；“事務型（技能型）”核心人才屬于執行層員工。3、核心人才的一些特性：對企業做出突出貢獻的；在團隊里有號召力的；認同企業文化的

；掌握公司核心技術的

；能繼承和發揚企業文化的

；掌握了企業80%的資源的；為企業帶來巨大利潤的；掌握了企業核心機密和核心資源，并培養了一批高素質的屬下。在企業員工中或者其所在的部門有著較高的威望和較深的影響力；具備了“不可代替”的；4、需要注意的若干方面：核心不等于高管

核心員工是不分等級的

應當是多層次的

核心人員一旦確定不是一成不變核心人員不是固定的

每個階段的核心人員都不是一樣的核心人員有時候是和職位聯系在一起的二、如何識別企業核心人才1、三個步驟：第一個找到關鍵的職位；第二個找到關鍵職位上的勝任員工；第三，通過業績評估，找到勝任同時他又干出業績的，最后是我們的關鍵任務。另外一種方法：1、確定核心職位2、確定核心職位的評選資格3、確定評選方式，評委的確定（老板？中層？基層管理者？普通員工？），各角色投票的比重4、確定職位的任職限制、退出機制，如任職最長年限等5、給予相應的配套待遇根據企業不同階段發展，修訂核心職位

2、考慮戰略與資源：與戰略關聯度；與資源（技術）稀缺度3、數量：核心人才的數量占員工總數的5-15%，最高不超過20%。4、參考因素：學歷、職稱、工作業績、工作年限、擔任職務5、精華論點：核心人才是針對企業來說的，而不是針對老板而言老板意志可以反應企業價值觀，但不能作為唯一標準

那老板的親戚算是核心員工么？

單就老板的親戚這一特點來說，這不是核心員工

所以不能單純從老板的意志來看

有決策權人的不一定是核心人員

老板的親戚也要從他對企業的貢獻度和影響度來衡量他是否核心

6、關心核心人地是否公開評定意見不一致，實際操作時大家可以參考下述論點結合企業情況確定：即使不公開評選，也要有相應的選擇制度和標準

應該公開評選，尤其是在分配股權時

可以管理層指定

因企業性質而異。這要看公司的情況了，小企業不會公開評選

核心人才應該是hr與其他相關領導共同認同的，但肯定不是需要公開評選得出的

公開評選人際關系會導致評選的不確定性

可以公開核心崗位，但不一定公開核心人員

主要是看老總的的經營方式如果不公開一是大家會覺得不會平，二減小的激勵性了企業所處行業的背景和生命周期，尤其是行業的發展趨勢，以及競爭對手的人力資源戰略都影響企業核心人才的流動。3、人才自身方面的因素。人才行為受其價值觀的影響，人才流動是追逐價值最大化的結果。人才對自身過高的期望和急功近利的思想，難免會產生失望和挫折感。人才缺乏忠誠度及職業道德，一旦發現有更好的企業和發展機會，或原企業在經營狀況方面有所風吹草動，基于利己主義和功利主義的考慮，他們傾向于不愿“共苦”而“攀高枝”離職。四、如何保留企業核心人才要留住人才，就要解決他心里的不安因素

保留中溝通的重要性了加強溝通

建立員工職業生涯規劃通道我認為留住人才的方式：經濟留人、事業留人、情感留人，即“誘之以利，留之以道。”要想留住人才，就要樹立資源觀、戰略觀、全局觀。著重做好以下幾方面的工作：加強企業內部溝通機制、改善激勵機制、注重員工的職業生涯規劃、加強對員工的培訓。還有就是：領導應有容人胸懷、尊重和采納創意、共享權力、培養資深同仁從旁指點迷津做好人才的發展顧問、用教育訓練取代考核、善用彈性管理，以及關懷健康。也就是“留人必先留心，留心必先知心。”溝通，了解員工的想法2.針對他的想法，采取不同的措施

隨時隨地吧，發現員工有不好的情緒，及時溝通，這樣也是留人的一個措施如果我們不走動管理很難發現員工有問題

總結意見：1、從戰略的高度重視核心人才問題，樹立核心人才危機意識。企業可以利用程序化溝通獲取信息，建立核心人才行為檔案，把握核心人才心理和行為規律，確立核心人才流失管理的快速反應機制。企業一旦發現核心員工行為出現規律化異常，應該立即采取針對性調整措施，引導核心人才的行為。2、完善程序化溝通渠道，建立危險搜尋評價與危機預警系統。要建立高效的人才危機預警系統，對搜集到的信息進行可能性評估，及時捕捉人才危機的征兆，并進行分析處理，測算危機的發生概率及急緩程度；當危機征兆出現時，發出預警信號，以便及時制定應對措施。3、利用企業文化吸引人才，建構具有吸引力和凝聚力的企業文化，加強人才職業道德建設。企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，價值導向作用和約束力，能夠調動和激發員工的主動性和創造性，約束和引導員工行為。企業文化所追求的目標就是員工個人對集體的認同，使員工依戀并熱愛自己的企業，降低員工流動率。它對穩定員工，防范核心員工流失起著極為重要的作用。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力是其它吸引物無法比擬的。企業文化要盡量避免只流于形式，而起不到任何凝聚和導向作用的空頭文化。企業的經營者應當建構一個具有吸引力和凝聚力的組織文化，通過組織文化影響員工的工作態度與工作價值觀，吸引、留住優秀的人才。4、規范企業的內部管理制度，利用制度吸引人才。要營造吸引人才和留住人才的良好環境，必須實現企業的規范化管理。企業內部管理有章可循，給員工安全感；在管理各環節摒棄經驗管理，真正做到科學管理。首先，企業應根據經營發展戰略制定明確的人力資源計劃，讓核心員工感到自己在本企業還有發展的機會，有助于提高核心員工留任率；其次，要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準。工作分析通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和繁重的工作壓力，同時它也是諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據。再次，樹立正確的人才觀念，建立有效的人才配給機制，將最適合人才放到相應的職位上，人才才能揚長避短，充分發揮其潛能。5、建立制度化的約束機制，引導人才有序流動。企業通過制定相關的制度，對員工流動進行有效管理。首先，企業實行勞動用工合同制管理，在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業。其次，可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業利益共享、風險同擔，有利于員工穩定。實行核心人才的中長期雇傭，不但有助于穩定人才隊伍，而且有助于人才專注工作和研究，有利于科研成果的涌現和人才自身的成長，從而實現人才個人與企業的雙贏結果。再次，建立離職管理制度：從辭職申請，挽留程序，辭職審批，工作交換，離職面談，辦理離職手續上予以具體規范。6、利用事業留住人才，企業幫助員工制定職業生涯計劃。影響核心人才敬業程度的最主要因素是職業發展機會。如果企業能了解員工的個人發展計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。企業通過了解核心人才的任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助他們分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使他們在為企業的發展作貢獻的過程中，實現個人的職業生涯目標，讓事業或職業發展機會留住他們。企業要幫助他們開發各種知識與技能，提供實現個人專長發揮的機會，鋪設職業發展的階梯，使他們在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，在尊重他們個人意愿的基礎上，盡量使其所長與公司發展所需一致，實現個人與組織雙贏。7、建立嚴格科學的考評體系，構建體現人才價值的動態的薪酬制度。核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業的及時準確評估認可，在事業上有成就感和滿足感。建立一套完整的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。該評估系統必須能夠對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而極大地激發員工的工作熱情。薪酬激勵是企業吸引、留住人才的主要手段。首先，報酬分配應施行不同職位不同定價，以能力和業績為導向，業績薪酬與技能薪酬或相結合的戰略，充分體現出人才價值，在公平的基礎上，向核心員工傾斜。其次，企業的薪酬制度還要具有人力資本參與價值分配的功能，通過員工持股計劃，期權等不同形式達到長期激勵核心人才的目的。8、建立核心人才繼任機制，實施延續管理，防止智力資本流失，實現核心人才隊伍的可持續性發展。核心人才的繼任機制是為某個關鍵職位選拔、培養繼任人和接班人的機制。其目的是建立起繼任人選擇培養的流程化、標準化的制度。繼任機制的優越性在于建立穩定的核心人才梯隊，激勵核心人才的進步與競爭，培育企業繼續發展和應對市場競爭的核心能力。企業實施延續管理的思路是：通過知識延續評估，找出企業里最不能流失核心營運知識，即找出企業的核心競爭能力。通過計算離職率、離退休人數以及職務設計，確定企業哪些崗位需參與延續管理，評估出知識延續的程度。其次，制定獲得、轉移核心營運知識的方法。即建立組織內部知識庫。企業可以評估核心人才的流失對組織的關鍵知識傳承的影響，并了解繼任員工是否已掌握該關鍵知識，必須確保企業重要的關鍵知識轉給繼任者。換言之，即使留不住優秀的員工，也一定要把這些關鍵知識留下來。而且企業應注意適時對這些關鍵知識進行創新，真正實現智力資本的掌控，降低核心員工流失的破壞性。9、從招聘入手，把住源頭關企業在招聘工作中一定要堅持人職匹配，人事相宜，做好應聘者的測評工作，既不進行人才低消費，也不實踐人才高消費，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業需要的“合適人才”，企業后續的留才策略才能對其行之有效。10、讓離職人才敢