第頁碼頁碼頁/總共NUMPAGES總頁數總頁數頁2016年4月業務員個人工作總結精心整理了《XX年4月業務員個人工作總結》，望給大家帶來幫助!一、回首去歲，成績少許亦可喜200x年，武漢醫藥零售市場處于一個“大躁動”和“大整合”時代：一方面，各路資本涌入醫藥零售市場，一批藥店特別是平價藥房和超市在競爭激烈的市場的風口浪尖不平靜地開張營業;另一方面，隨著gsp認證工作在零售行業中緊鑼密鼓地開展和大型的初具規模的連鎖藥店的穩中求進，又一大批的單體小藥店在一夜之間關門倒閉或轉向經營。200x年，以新藥推廣為主要任務的終端部，在公司指導和悉心關懷下，同樣是歷經風雨，終見彩虹：1、打破了部門前期所遺留下來的混亂且薄弱的財務基礎的“堅冰”，理順了部門的財務管理;2、回收了大量的具有安全隱患的應收賬款，壓縮了部門的整體應收款;3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩定了員工的思想，增強了員工的營銷戰斗力;4、新藥銷售回款1016萬，實現了部門盈利(毛利152萬，純利100萬)，扭轉了XX年度部門虧損30萬元的“負債局面”;5、新開發普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬二、業績成功源于基礎扎實終端部之所以能扭虧為盈，這個成績離不開終端部以“十項注重”為原則，在方方面面所打下的扎實基礎：首先，注重部門的基礎管理工作，實行“每天每周每月”三級跳的管理模式，每天晨會、每天小結;每周例會、每周討論;每月總結、每月清算，及時發現、分析并解決業務問題，確保了部門日常工作緊張而有序地進行。其次，注重調整部門的人員結構及崗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。規范了業務操作流程，實現了工作上的“計劃執行監管”回路閉合。第三，注重精簡部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50余個，通過篩選、轉移，最后確定16個品規為部門常規供貨品種，基本做到了“做一個，起效一個”，以適銷對路的品種贏得了客戶的青睞。第四，注重完善零售終端客戶網絡。部門現有終端客戶戶頭330個，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計700多家，終端網絡擁有率達70%以上。第五，注重應收賬款的縮減，特別是降低了現款結算品種的應收款，沒有以高額應收款作為高額回款的代價。第六，注重從“上品規”中尋找“上量”的突破口，把品規盡量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來“送貨”。第七，注重促銷手段和營銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣傳工作，做真正的業務員，不做簡單的送貨員。第八，注重減少送貨數量增加送貨批次，努力提高產品的流通和周轉速度，一方面保證客戶貨源充足，另一方面避免了積壓，和貨款安全隱患。第九，注重適時完善業務考核體系，使分配制度更合理、公平、透明，提高了員工的工作激情和積極性。第十，注重營造“務實、扎實、老實;少說空話、多做實事”的辦事作風，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不來的不端正的心態。任重道遠，知難前進：200x年度工作思路200x年，終端部從發展戰略上，依舊以“鞏固和維護武漢醫藥零售終端網絡;推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因為網絡是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。一、指導思想1、兩手都要抓，兩手都要硬。兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送兩手硬：新藥推廣：增加回款壓縮應收確保毛利打出拳頭普藥配送：擴大區域開發客戶提升比重堅持原則2、雙重身份，雙重考核雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員雙重考核：分新藥指標和普藥指標兩塊考核(新藥指標為主要考核指標)3、擔子更重，激勵更大擔子更重：新藥推廣回款任務：00萬元/年;普藥配送回款任務：2400萬元/月(含調撥)。同比增長18%激勵更大：獎優罰劣，多勞多得;工資定等級，獎金靠業績;全年拿多少，只憑真本事。二、奮斗目標(一)、新藥推廣目標：1、實現新藥銷售回款1500萬，確保毛利220萬，比200x年度增長50%;2、形成2~3個暢銷的、高利潤的名優品種，以拳頭產品來打下公司在武漢醫藥零售終端市場上的鐵桶江山;3、構建“零應付，小應收”的賬款體系。爭取在200x年上半年實現終端部與公司的現款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時，通過加大產品流速，盡量壓縮部門對客戶的應收款。(二)、普藥配送目標：抓大放小，與武漢醫藥市場上的26家醫藥零售連鎖巨頭建立合作關系，通過談判、協議等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥采購的份額。三、任務分解(一)、新藥推廣回款任務量：1、保底任務量：1016(200x年度實際回款基數)*1.184(XX年平均每月增長率)=00萬元/年2、目標任務量：1016*1.714(公司整體目標增長率)=1740萬元/年3、任務分解：分任務到個人，確定基數，同比增長;“保底”考核，“目標”激勵。詳見《200x年終端部業務人員新藥月度任務明細表》(略)(二)、普藥配送回款任務量：1、目標任務量：2400萬元/月(含調撥)。2、任務分解：分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》(略)四、公司支持將“終端部”從“營銷部”中劃出，單獨成立一個與其他部門并列平級的終端部，由營銷副總分管，改變以前那種：部中有部;組織關系不明細，指令無所適從;部門有很多領導，實際卻很少有人管;公司通知發放不到、精神傳達不到，otc人員無歸屬感;等一系列影響工作情緒和工作效率的、低效的、不順的局面。(一)、新藥推廣方面：1、讓終端部參與到產品的選擇中來，并且將對應產品的銷售改革下放到終端部以便部門能放開手腳操作;2、凡終端部操作的品種，公司在對武漢市場上的客戶進行銷售開票時，應與終端部執行統一的價格體系;或者完全不對武漢市場上的客戶銷售，統一由終端部對其供貨。不要給客戶留下“內外價格不一致”甚至“總經銷商的供貨價高于其它分銷商的價”的印象。(二)普藥配送方面：1、品種：購進一些適合于走零售終端藥店這一條渠道的產品;滿足零售藥店采購的品牌及品規需求。我們可以通過綜合這十幾家連鎖藥店的經營品種目錄，得出在零售藥店中銷量排在前500—1000位的品種，并將其采購到位。2、價格：在銷售政策允許的情況下，一步到位地將價格下放到同行最低，形成絕對的價格優勢。3、服務：完善進貨計劃收集、開票報價、配送運輸、貨物退換等全程服務系統，形成“對應人做對應事，專業人做專業事”的規范流程，提高服務質量。4、考核：每月，公司以終端部普藥配送實際回款金額的0.2%作為終端部普藥配送的費用開支補貼，由終端部依據內部考核指標統一支配。五、內部調整整體來說，部門從三大方面作出了相應的調整：1、部門更加強調“計劃—執行—監控—考核”的回路閉合;2、完善了后勤服務工作，部門一切圍繞業務轉;3、工作更具挑戰性，回報更具刺激性。(一)、新藥推廣方面：1、廢除主管制，打破基本工資固定制，實行業務員級別制和基本工作浮動制。a.級別及基本工資：警戒級：700元三級：900元二級：00元一級：1500元b：級別確定條件：一級：實際回款在15萬元/月以上，或任務完成率為170%;(以基數任務量為參照數)二級：實際回款在8萬元/月以上，或任務完成率為150%;三級：實際回款超過1.5萬元/月，或任務完成率超過118%;警戒級：不符合以上三條任意一條者，均為警戒級;連續三個月處此級別的業務人員，調離崗位。2、細分任務到每一個具體的業務員，3、分客戶到具體的業務員，將客戶編號變為：“區域+姓名+數字”4、實行“客戶區域制”和“開發個人制”：客戶只得由所在區域的業務人員去開發和維護，但具體由哪個業務員去開發和維護，按“第一次接觸”原則決定;5、調整考核指標及獎罰細則：(詳見附表《200x年終端部新藥考核指標及獎罰細則》)b.回款金額：回款毛利要求：在客戶接受的條件下，盡量以較高的供貨價格向客戶供貨獎罰：以回款毛利的8%作為月獎金;另2%作年終獎c.應收賬款要求：增加“賬款周期不得超過6個月，有超過6個月者，按金額的5%罰款。”6、調整費用開支明細及標準手機費：警戒級：0元三級：100元二級：200元一級：300元運輸費：提前申請，經同意，如實核銷;促銷費：依據標準，憑繳款單和同等金額的有效發票核銷;招待費：不得超過當月回款金額的1‰，事前申請;其他商務：如開業、答謝、賀禮等，事前申請憑正規發票及收據核銷;除此之外，無任何開支項目。(二)普藥配送方面：1、擴大區域向郊區輻射。開發江夏、蔡甸、新洲、黃陂、東西湖五郊區的客戶。武昌、洪山、青山、漢陽、江夏、蔡甸江南片喬口、江漢、江岸、新洲、黃陂、東西湖江北片2、鎖定客戶a.客戶分配原則：a、新藥、普藥結合的原則：新藥誰做，普藥就由誰做b、地理就近原則b.客戶開發原則：千萬百計鞏固大客戶，開發大客戶潛力(區級批發單位、大型連鎖藥店)若即若離保留小客戶(對單體藥店，只要現款交易即可合作)3、明確任務分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。(詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》)4、細化考核原則：下滑懲罰、增長獎勵;任務核算、按區統計指標：回款金額、合作政策、應收賬款、產出投入業務員提成=(回款金額-任務基數)*0.2%5、操作原則：養籠中之鳥鞏固已有客戶，開發潛力捕漏網之魚開發空白客戶，轉移渠道6、實施方法：推拉結合、批零統吃推拉結合。推：由業務員走出去，送貨上門;拉：請客戶到公司，自行提貨。批零統吃。除同級批發商的調拔業務之外，其他的所有批發單位、醫藥、零售連鎖藥店的普藥業務都可以做。精心整理了《XX年4月業務員個人工作總結》，望給大家帶來幫助!一、回首去歲，成績少許亦可喜200x年，武漢醫藥零售市場處于一個“大躁動”和“大整合”時代：一方面，各路資本涌入醫藥零售市場，一批藥店特別是平價藥房和超市在競爭激烈的市場的風口浪尖不平靜地開張營業;另一方面，隨著gsp認證工作在零售行業中緊鑼密鼓地開展和大型的初具規模的連鎖藥店的穩中求進，又一大批的單體小藥店在一夜之間關門倒閉或轉向經營。200x年，以新藥推廣為主要任務的終端部，在公司指導和悉心關懷下，同樣是歷經風雨，終見彩虹：1、打破了部門前期所遺留下來的混亂且薄弱的財務基礎的“堅冰”，理順了部門的財務管理;2、回收了大量的具有安全隱患的應收賬款，壓縮了部門的整體應收款;3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩定了員工的思想，增強了員工的營銷戰斗力;4、新藥銷售回款1016萬，實現了部門盈利(毛利152萬，純利100萬)，扭轉了XX年度部門虧損30萬元的“負債局面”;5、新開發普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬二、業績成功源于基礎扎實終端部之所以能扭虧為盈，這個成績離不開終端部以“十項注重”為原則，在方方面面所打下的扎實基礎：首先，注重部門的基礎管理工作，實行“每天每周每月”三級跳的管理模式，每天晨會、每天小結;每周例會、每周討論;每月總結、每月清算，及時發現、分析并解決業務問題，確保了部門日常工作緊張而有序地進行。其次，注重調整部門的人員結構及崗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。規范了業務操作流程，實現了工作上的“計劃執行監管”回路閉合。第三，注重精簡部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50余個，通過篩選、轉移，最后確定16個品規為部門常規供貨品種，基本做到了“做一個，起效一個”，以適銷對路的品種贏得了客戶的青睞。第四，注重完善零售終端客戶網絡。部門現有終端客戶戶頭330個，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計700多家，終端網絡擁有率達70%以上。第五，注重應收賬款的縮減，特別是降低了現款結算品種的應收款，沒有以高額應收款作為高額回款的代價。第六，注重從“上品規”中尋找“上量”的突破口，把品規盡量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來“送貨”。第七，注重促銷手段和營銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣傳工作，做真正的業務員，不做簡單的送貨員。第八，注重減少送貨數量增加送貨批次，努力提高產品的流通和周轉速度，一方面保證客戶貨源充足，另一方面避免了積壓，和貨款安全隱患。第九，注重適時完善業務考核體系，使分配制度更合理、公平、透明，提高了員工的工作激情和積極性。第十，注重營造“務實、扎實、老實;少說空話、多做實事”的辦事作風，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不來的不端正的心態。任重道遠，知難前進：200x年度工作思路200x年，終端部從發展戰略上，依舊以“鞏固和維護武漢醫藥零售終端網絡;推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因為網絡是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。一、指導思想1、兩手都要抓，兩手都要硬。兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送兩手硬：新藥推廣：增加回款壓縮應收確保毛利打出拳頭普藥配送：擴大區域開發客戶提升比重堅持原則2、雙重身份，雙重考核雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員雙重考核：分新藥指標和普藥指標兩塊考核(新藥指標為主要考核指標)3、擔子更重，激勵更大擔子更重：新藥推廣回款任務：00萬元/年;普藥配送回款任務：2400萬元/月(含調撥)。同比增長18%激勵更大：獎優罰劣，多勞多得;工資定等級，獎金靠業績;全年拿多少，只憑真本事。二、奮斗目標(一)、新藥推廣目標：1、實現新藥銷售回款1500萬，確保毛利220萬，比200x年度增長50%;2、形成2~3個暢銷的、高利潤的名優品種，以拳頭產品來打下公司在武漢醫藥零售終端市場上的鐵桶江山;3、構建“零應付，小應收”的賬款體系。爭取在200x年上半年實現終端部與公司的現款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時，通過加大產品流速，盡量壓縮部門對客戶的應收款。(二)、普藥配送目標：抓大放小，與武漢醫藥市場上的26家醫藥零售連鎖巨頭建立合作關系，通過談判、協議等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥采購的份額。三、任務分解(一)、新藥推廣回款任務量：1、保底任務量：1016(200x年度實際回款基數)*1.184(XX年平均每月增長率)=00萬元/年2、目標任務量：1016*1.714(公司整體目標增長率)=1740萬元/年3、任務分解：分任務到個人，確定基數，同比增長;“保底”考核，“目標”激勵。詳見《200x年終端部業務人員新藥月度任務明細表》(略)(二)、普藥配送回款任務量：1、目標任務量：2400萬元/月(含調撥)。2、任務分解：分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》(略)四、公司支持將“終端部”從“營銷部”中劃出，單獨成立一個與其他部門并列平級的終端部，由營銷副總分管，改變以前那種：部中有部;組織關系不明細，指令無所適從;部門有很多領導，實際卻很少有人管;公司通知發放不到、精神傳達不到，otc人員無歸屬感;等一系列影響工作情緒和工作效率的、低效的、不順的局面。(一)、新藥推廣方面：1、讓終端部參與到產品的選擇中來，并且將對應產品的銷售改革下放到終端部以便部門能放開手腳操作;2、凡終端部操作的品種，公司在對武漢市場上的客戶進行銷售開票時，應與終端部執行統一的價格體系;或者完全不對武漢市場上的客戶銷售，統一由終端部對其供貨。不要給客戶留下“內外價格不一致”甚至“總經銷商的供貨價高于其它分銷商的價”的印象。(二)普藥配送方面：1、品種：購進一些適合于走零售終端藥店這一條渠道的產品;滿足零售藥店采購的品牌及品規需求。我們可以通過綜合這十幾家連鎖藥店的經營品種目錄，得出在零售藥店中銷量排在前500—1000位的品種，并將其采購到位。2、價格：在銷售政策允許的情況下，一步到位地將價格下放到同行最低，形成絕對的價格優勢。3、服務：完善進貨計劃收集、開票報價、配送運輸、貨物退換等全程服務系統，形成“對應人做對應事，專業人做專業事”的規范流程，提高服務質量。4、考核：每月，公司以終端部普藥配送實際回款金額的0.2%作為終端部普藥配送的費用開支補貼，由終端部依據內部考核指標統一支配。五、內部調整整體來說，部門從三大方面作出了相應的調整：1、部門更加強調“計劃—執行—監控—考核”的回路閉合;2、完善了后勤服務工作，部門一切圍繞業務轉;3、工作更具挑戰性，回報更具刺激性。(一)、新藥推廣方面：1、廢除主管制，打破基本工資固定制，實行業務員級別制和基本工作浮動制。a.級別及基本工資：警戒級：700元三級：900元二級：00元一級：1500元b：級別確定條件：一級：實際回款在15萬元/月以上，或任務完成率為170%;(以基數任務量為參照數)二級：實際回款在8萬元/月以上，或任務完成率為150%;三級：實際回款超過1.5萬元/月，或任務完成率超過118%;警戒級：不符合以上三條任意一條者，均為警戒級;連續三個月處此級別的業務人員，調離崗位。2、細分任務到每一個具體的業務員，3、分客戶到具體的業務員，將客戶編號變為：“區域+姓名+數字”4、實行“客戶區域制”和“開發個人制”：客戶只得由所在區域的業務人員去開發和維護，但具體由哪個業務員去開發和維護，按“第一次接觸”原則決定;5、調整考核指標及獎罰細則：(詳見附表《200x年終端部新藥考核指標及獎罰細則》)b.回款金額：回款毛利要求：在客戶接受的條件下，盡量以較高的供貨價格向客戶供貨獎罰：以回款毛利的8%作為月獎金;另2%作年終獎c.應收賬款要求：增加“賬款周期不得超過6個月，有超過6個月者，按金額的5%罰款。”6、調整費用開支明細及標準手機費：警戒級：0元三級：100元二級：200元一級：300元運輸費：提前申請，經同意，如實核銷;促銷費：依據標準，憑繳款單和同等金額的有效發票核銷;招待費：不得超過當月回款金額的1‰，事前申請;其他商務：如開業、答謝、賀禮等，事前申請憑正規發票及收據核銷;除此之外，無任何開支項目。(二)普藥配送方面：1、擴大區域向郊區輻射。開發江夏、蔡甸、新洲、黃陂、東西湖五郊區的客戶。武昌、洪山、青山、漢陽、江夏、蔡甸江南片喬口、江漢、江岸、新洲、黃陂、東西湖江北片2、鎖定客戶a.客戶分配原則：a、新藥、普藥結合的原則：新藥誰做，普藥就由誰做b、地理就近原則b.客戶開發原則：千萬百計鞏固大客戶，開發大客戶潛力(區級批發單位、大型連鎖藥店)若即若離保留小客戶(對單體藥店，只要現款交易即可合作)3、明確任務分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。(詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》)4、細化考核原則：下滑懲罰、增長獎勵;任務核算、按區統計指標：回款金額、合作政策、應收賬款、產出投入業務員提成=(回款金額-任務基數)*0.2%5、操作原則：養籠中之鳥鞏固已有客戶，開發潛力捕漏網之魚開發空白客戶，轉移渠道6、實施方法：推拉結合、批零統吃推拉結合。推：由業務員走出去，送貨上門;拉：請客戶到公司，自行提貨。批零統吃。除同級批發商的調拔業務之外，其他的所有批發單位、醫藥、零售連鎖藥店的普藥業務都可以做。精心整理了《XX年4月業務員個人工作總結》，望給大家帶來幫助!一、回首去歲，成績少許亦可喜200x年，武漢醫藥零售市場處于一個“大躁動”和“大整合”時代：一方面，各路資本涌入醫藥零售市場，一批藥店特別是平價藥房和超市在競爭激烈的市場的風口浪尖不平靜地開張營業;另一方面，隨著gsp認證工作在零售行業中緊鑼密鼓地開展和大型的初具規模的連鎖藥店的穩中求進，又一大批的單體小藥店在一夜之間關門倒閉或轉向經營。200x年，以新藥推廣為主要任務的終端部，在公司指導和悉心關懷下，同樣是歷經風雨，終見彩虹：1、打破了部門前期所遺留下來的混亂且薄弱的財務基礎的“堅冰”，理順了部門的財務管理;2、回收了大量的具有安全隱患的應收賬款，壓縮了部門的整體應收款;3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩定了員工的思想，增強了員工的營銷戰斗力;4、新藥銷售回款1016萬，實現了部門盈利(毛利152萬，純利100萬)，扭轉了XX年度部門虧損30萬元的“負債局面”;5、新開發普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬二、業績成功源于基礎扎實終端部之所以能扭虧為盈，這個成績離不開終端部以“十項注重”為原則，在方方面面所打下的扎實基礎：首先，注重部門的基礎管理工作，實行“每天每周每月”三級跳的管理模式，每天晨會、每天小結;每周例會、每周討論;每月總結、每月清算，及時發現、分析并解決業務問題，確保了部門日常工作緊張而有序地進行。其次，注重調整部門的人員結構及崗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。規范了業務操作流程，實現了工作上的“計劃執行監管”回路閉合。第三，注重精簡部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50余個，通過篩選、轉移，最后確定16個品規為部門常規供貨品種，基本做到了“做一個，起效一個”，以適銷對路的品種贏得了客戶的青睞。第四，注重完善零售終端客戶網絡。部門現有終端客戶戶頭330個，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計700多家，終端網絡擁有率達70%以上。第五，注重應收賬款的縮減，特別是降低了現款結算品種的應收款，沒有以高額應收款作為高額回款的代價。第六，注重從“上品規”中尋找“上量”的突破口，把品規盡量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來“送貨”。第七，注重促銷手段和營銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣傳工作，做真正的業務員，不做簡單的送貨員。第八，注重減少送貨數量增加送貨批次，努力提高產品的流通和周轉速度，一方面保證客戶貨源充足，另一方面避免了積壓，和貨款安全隱患。第九，注重適時完善業務考核體系，使分配制度更合理、公平、透明，提高了員工的工作激情和積極性。第十，注重營造“務實、扎實、老實;少說空話、多做實事”的辦事作風，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不來的不端正的心態。任重道遠，知難前進：200x年度工作思路200x年，終端部從發展戰略上，依舊以“鞏固和維護武漢醫藥零售終端網絡;推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因為網絡是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。一、指導思想1、兩手都要抓，兩手都要硬。兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送兩手硬：新藥推廣：增加回款壓縮應收確保毛利打出拳頭普藥配送：擴大區域開發客戶提升比重堅持原則2、雙重身份，雙重考核雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員雙重考核：分新藥指標和普藥指標兩塊考核(新藥指標為主要考核指標)3、擔子更重，激勵更大擔子更重：新藥推廣回款任務：00萬元/年;普藥配送回款任務：2400萬元/月(含調撥)。同比增長18%激勵更大：獎優罰劣，多勞多得;工資定等級，獎金靠業績;全年拿多少，只憑真本事。二、奮斗目標(一)、新藥推廣目標：1、實現新藥銷售回款1500萬，確保毛利220萬，比200x年度增長50%;2、形成2~3個暢銷的、高利潤的名優品種，以拳頭產品來打下公司在武漢醫藥零售終端市場上的鐵桶江山;3、構建“零應付，小應收”的賬款體系。爭取在200x年上半年實現終端部與公司的現款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時，通過加大產品流速，盡量壓縮部門對客戶的應收款。(二)、普藥配送目標：抓大放小，與武漢醫藥市場上的26家醫藥零售連鎖巨頭建立合作關系，通過談判、協議等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥采購的份額。三、任務分解(一)、新藥推廣回款任務量：1、保底任務量：1016(200x年度實際回款基數)*1.184(XX年平均每月增長率)=00萬元/年2、目標任務量：1016*1.714(公司整體目標增長率)=1740萬元/年3、任務分解：分任務到個人，確定基數，同比增長;“保底”考核，“目標”激勵。詳見《200x年終端部業務人員新藥月度任務明細表》(略)(二)、普藥配送回款任務量：1、目標任務量：2400萬元/月(含調撥)。2、任務分解：分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》(略)四、公司支持將“終端部”從“營銷部”中劃出，單獨成立一個與其他部門并列平級的終端部，由營銷副總分管，改變以前那種：部中有部;組織關系不明細，指令無所適從;部門有很多領導，實際卻很少有人管;公司通知發放不到、精神傳達不到，otc人員無歸屬感;等一系列影響工作情緒和工作效率的、低效的、不順的局面。(一)、新藥推廣方面：1、讓終端部參與到產品的選擇中來，并且將對應產品的銷售改革下放到終端部以便部門能放開手腳操作;2、凡終端部操作的品種，公司在對武漢市場上的客戶進行銷售開票時，應與終端部執行統一的價格體系;或者完全不對武漢市場上的客戶銷售，統一由終端部對其供貨。不要給客戶留下“內外價格不一致”甚至“總經銷商的供貨價高于其它分銷商的價”的印象。(二)普藥配送方面：1、品種：購進一些適合于走零售終端藥店這一條渠道的產品;滿足零售藥店采購的品牌及品規需求。我們可以通過綜合這十幾家連鎖藥店的經營品種目錄，得出在零售藥店中銷量排在前500—1000位的品種，并將其采購到位。2、價格：在銷售政策允許的情況下，一步到位地將價格下放到同行最低，形成絕對的價格優勢。3、服務：完善進貨計劃收集、開票報價、配送運輸、貨物退換等全程服務系統，形成“對應人做對應事，專業人做專業事”的規范流程，提高服務質量。4、考核：每月，公司以終端部普藥配送實際回款金額的0.2%作為終端部普藥配送的費用開支補貼，由終端部依據內部考核指標統一支配。五、內部調整整體來說，部門從三大方面作出了相應的調整：1、部門更加強調“計劃—執行—監控—考核”的回路閉合;2、完善了后勤服務工作，部門一切圍繞業務轉;3、工作更具挑戰性，回報更具刺激性。(一)、新藥推廣方面：1、廢除主管制，打破基本工資固定制，實行業務員級別制和基本工作浮動制。a.級別及基本工資：警戒級：700元三級：900元二級：00元一級：1500元b：級別確定條件：一級：實際回款在15萬元/月以上，或任務完成率為170%;(以基數任務量為參照數)二級：實際回款在8萬元/月以上，或任務完成率為150%;三級：實際回款超過1.5萬元/月，或任務完成率超過118%;警戒級：不符合以上三條任意一條者，均為警戒級;連續三個月處此級別的業務人員，調離崗位。2、細分任務到每一個具體的業務員，3、分客戶到具體的業務員，將客戶編號變為：“區域+姓名+數字”4、實行“客戶區域制”和“開發個人制”：客戶只得由所在區域的業務人員去開發和維護，但具體由哪個業務員去開發和維護，按“第一次接觸”原則決定;5、調整考核指標及獎罰細則：(詳見附表《200x年終端部新藥考核指標及獎罰細則》)b.回款金額：回款毛利要求：在客戶接受的條件下，盡量以較高的供貨價格向客戶供貨獎罰：以回款毛利的8%作為月獎金;另2%作年終獎c.應收賬款要求：增加“賬款周期不得超過6個月，有超過6個月者，按金額的5%罰款。”6、調整費用開支明細及標準手機費：警戒級：0元三級：100元二級：200元一級：300元運輸費：提前申請，經同意，如實核銷;促銷費：依據標準，憑繳款單和同等金額的有效發票核銷;招待費：不得超過當月回款金額的1‰，事前申請;其他商務：如開業、答謝、賀禮等，事前申請憑正規發票及收據核銷;除此之外，無任何開支項目。(二)普藥配送方面：1、擴大區域向郊區輻射。開發江夏、蔡甸、新洲、黃陂、東西湖五郊區的客戶。武昌、洪山、青山、漢陽、江夏、蔡甸江南片喬口、江漢、江岸、新洲、黃陂、東西湖江北片2、鎖定客戶a.客戶分配原則：a、新藥、普藥結合的原則：新藥誰做，普藥就由誰做b、地理就近原則b.客戶開發原則：千萬百計鞏固大客戶，開發大客戶潛力(區級批發單位、大型連鎖藥店)若即若離保留小客戶(對單體藥店，只要現款交易即可合作)3、明確任務分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。(詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》)4、細化考核原則：下滑懲罰、增長獎勵;任務核算、按區統計指標：回款金額、合作政策、應收賬款、產出投入業務員提成=(回款金額-任務基數)*0.2%5、操作原則：養籠中之鳥鞏固已有客戶，開發潛力捕漏網之魚開發空白客戶，轉移渠道6、實施方法：推拉結合、批零統吃推拉結合。推：由業務員走出去，送貨上門;拉：請客戶到公司，自行提貨。批零統吃。除同級批發商的調拔業務之外，其他的所有批發單位、醫藥、零售連鎖藥店的普藥業務都可以做。精心整理了《XX年4月業務員個人工作總結》，望給大家帶來幫助!一、回首去歲，成績少許亦可喜200x年，武漢醫藥零售市場處于一個“大躁動”和“大整合”時代：一方面，各路資本涌入醫藥零售市場，一批藥店特別是平價藥房和超市在競爭激烈的市場的風口浪尖不平靜地開張營業;另一方面，隨著gsp認證工作在零售行業中緊鑼密鼓地開展和大型的初具規模的連鎖藥店的穩中求進，又一大批的單體小藥店在一夜之間關門倒閉或轉向經營。200x年，以新藥推廣為主要任務的終端部，在公司指導和悉心關懷下，同樣是歷經風雨，終見彩虹：1、打破了部門前期所遺留下來的混亂且薄弱的財務基礎的“堅冰”，理順了部門的財務管理;2、回收了大量的具有安全隱患的應收賬款，壓縮了部門的整體應收款;3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩定了員工的思想，增強了員工的營銷戰斗力;4、新藥銷售回款1016萬，實現了部門盈利(毛利152萬，純利100萬)，扭轉了XX年度部門虧損30萬元的“負債局面”;5、新開發普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬二、業績成功源于基礎扎實終端部之所以能扭虧為盈，這個成績離不開終端部以“十項注重”為原則，在方方面面所打下的扎實基礎：首先，注重部門的基礎管理工作，實行“每天每周每月”三級跳的管理模式，每天晨會、每天小結;每周例會、每周討論;每月總結、每月清算，及時發現、分析并解決業務問題，確保了部門日常工作緊張而有序地進行。其次，注重調整部門的人員結構及崗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。規范了業務操作流程，實現了工作上的“計劃執行監管”回路閉合。第三，注重精簡部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50余個，通過篩選、轉移，最后確定16個品規為部門常規供貨品種，基本做到了“做一個，起效一個”，以適銷對路的品種贏得了客戶的青睞。第四，注重完善零售終端客戶網絡。部門現有終端客戶戶頭330個，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計700多家，終端網絡擁有率達70%以上。第五，注重應收賬款的縮減，特別是降低了現款結算品種的應收款，沒有以高額應收款作為高額回款的代價。第六，注重從“上品規”中尋找“上量”的突破口，把品規盡量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來“送貨”。第七，注重促銷手段和營銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣傳工作，做真正的業務員，不做簡單的送貨員。第八，注重減少送貨數量增加送貨批次，努力提高產品的流通和周轉速度，一方面保證客戶貨源充足，另一方面避免了積壓，和貨款安全隱患。第九，注重適時完善業務考核體系，使分配制度更合理、公平、透明，提高了員工的工作激情和積極性。第十，注重營造“務實、扎實、老實;少說空話、多做實事”的辦事作風，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不來的不端正的心態。任重道遠，知難前進：200x年度工作思路200x年，終端部從發展戰略上，依舊以“鞏固和維護武漢醫藥零售終端網絡;推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因為網絡是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。一、指導思想1、兩手都要抓，兩手都要硬。兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送兩手硬：新藥推廣：增加回款壓縮應收確保毛利打出拳頭普藥配送：擴大區域開發客戶提升比重堅持原則2、雙重身份，雙重考核雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員雙重考核：分新藥指標和普藥指標兩塊考核(新藥指標為主要考核指標)3、擔子更重，激勵更大擔子更重：新藥推廣回款任務：00萬元/年;普藥配送回款任務：2400萬元/月(含調撥)。同比增長18%激勵更大：獎優罰劣，多勞多得;工資定等級，獎金靠業績;全年拿多少，只憑真本事。二、奮斗目標(一)、新藥推廣目標：1、實現新藥銷售回款1500萬，確保毛利220萬，比200x年度增長50%;2、形成2~3個暢銷的、高利潤的名優品種，以拳頭產品來打下公司在武漢醫藥零售終端市場上的鐵桶江山;3、構建“零應付，小應收”的賬款體系。爭取在200x年上半年實現終端部與公司的現款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時，通過加大產品流速，盡量壓縮部門對客戶的應收款。(二)、普藥配送目標：抓大放小，與武漢醫藥市場上的26家醫藥零售連鎖巨頭建立合作關系，通過談判、協議等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥采購的份額。三、任務分解(一)、新藥推廣回款任務量：1、保底任務量：1016(200x年度實際回款基數)*1.184(XX年平均每月增長率)=00萬元/年2、目標任務量：1016*1.714(公司整體目標增長率)=1740萬元/年3、任務分解：分任務到個人，確定基數，同比增長;“保底”考核，“目標”激勵。詳見《200x年終端部業務人員新藥月度任務明細表》(略)(二)、普藥配送回款任務量：1、目標任務量：2400萬元/月(含調撥)。2、任務分解：分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》(略)四、公司支持將“終端部”從“營銷部”中劃出，單獨成立一個與其他部門并列平級的終端部，由營銷副總分管，改變以前那種：部中有部;組織關系不明細，指令無所適從;部門有很多領導，實際卻很少有人管;公司通知發放不到、精神傳達不到，otc人員無歸屬感;等一系列影響工作情緒和工作效率的、低效的、不順的局面。(一)、新藥推廣方面：1、讓終端部參與到產品的選擇中來，并且將對應產品的銷售改革下放到終端部以便部門能放開手腳操作;2、凡終端部操作的品種，公司在對武漢市場上的客戶進行銷售開票時，應與終端部執行統一的價格體系;或者完全不對武漢市場上的客戶銷售，統一由終端部對其供貨。不要給客戶留下“內外價格不一致”甚至“總經銷商的供貨價高于其它分銷商的價”的印象。(二)普藥配送方面：1、品種：購進一些適合于走零售終端藥店這一條渠道的產品;滿足零售藥店采購的品牌及品規需求。我們可以通過綜合這十幾家連鎖藥店的經營品種目錄，得出在零售藥店中銷量排在前500—1000位的品種，并將其采購到位。2、價格：在銷售政策允許的情況下，一步到位地將價格下放到同行最低，形成絕對的價格優勢。3、服務：完善進貨計劃收集、開票報價、配送運輸、貨物退換等全程服務系統，形成“對應人做對應事，專業人做專業事”的規范流程，提高服務質量。4、考核：每月，公司以終端部普藥配送實際回款金額的0.2%作為終端部普藥配送的費用開支補貼，由終端部依據內部考核指標統一支配。五、內部調整整體來說，部門從三大方面作出了相應的調整：1、部門更加強調“計劃—執行—監控—考核”的回路閉合;2、完善了后勤服務工作，部門一切圍繞業務轉;3、工作更具挑戰性，回報更具刺激性。(一)、新藥推廣方面：1、廢除主管制，打破基本工資固定制，實行業務員級別制和基本工作浮動制。a.級別及基本工資：警戒級：700元三級：900元二級：00元一級：1500元b：級別確定條件：一級：實際回款在15萬元/月以上，或任務完成率為170%;(以基數任務量為參照數)二級：實際回款在8萬元/月以上，或任務完成率為150%;三級：實際回款超過1.5萬元/月，或任務完成率超過118%;警戒級：不符合以上三條任意一條者，均為警戒級;連續三個月處此級別的業務人員，調離崗位。2、細分任務到每一個具體的業務員，3、分客戶到具體的業務員，將客戶編號變為：“區域+姓名+數字”4、實行“客戶區域制”和“開發個人制”：客戶只得由所在區域的業務人員去開發和維護，但具體由哪個業務員去開發和維護，按“第一次接觸”原則決定;5、調整考核指標及獎罰細則：(詳見附表《200x年終端部新藥考核指標及獎罰細則》)b.回款金額：回款毛利要求：在客戶接受的條件下，盡量以較高的供貨價格向客戶供貨獎罰：以回款毛利的8%作為月獎金;另2%作年終獎c.應收賬款要求：增加“賬款周期不得超過6個月，有超過6個月者，按金額的5%罰款。”6、調整費用開支明細及標準手機費：警戒級：0元三級：100元二級：200元一級：300元運輸費：提前申請，經同意，如實核銷;促銷費：依據標準，憑繳款單和同等金額的有效發票核銷;招待費：不得超過當月回款金額的1‰，事前申請;其他商務：如開業、答謝、賀禮等，事前申請憑正規發票及收據核銷;除此之外，無任何開支項目。(二)普藥配送方面：1、擴大區域向郊區輻射。開發江夏、蔡甸、新洲、黃陂、東西湖五郊區的客戶。武昌、洪山、青山、漢陽、江夏、蔡甸江南片喬口、江漢、江岸、新洲、黃陂、東西湖江北片2、鎖定客戶a.客戶分配原則：a、新藥、普藥結合的原則：新藥誰做，普藥就由誰做b、地理就近原則b.客戶開發原則：千萬百計鞏固大客戶，開發大客戶潛力(區級批發單位、大型連鎖藥店)若即若離保留小客戶(對單體藥店，只要現款交易即可合作)3、明確任務分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。(詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》)4、細化考核原則：下滑懲罰、增長獎勵;任務核算、按區統計指標：回款金額、合作政策、應收賬款、產出投入業務員提成=(回款金額-任務基數)*0.2%5、操作原則：養籠中之鳥鞏固已有客戶，開發潛力捕漏網之魚開發空白客戶，轉移渠道6、實施方法：推拉結合、批零統吃推拉結合。推：由業務員走出去，送貨上門;拉：請客戶到公司，自行提貨。批零統吃。除同級批發商的調拔業務之外，其他的所有批發單位、醫藥、零售連鎖藥店的普藥業務都可以做。精心整理了《XX年4月業務員個人工作總結》，望給大家帶來幫助!一、回首去歲，成績少許亦可喜200x年，武漢醫藥零售市場處于一個“大躁動”和“大整合”時代：一方面，各路資本涌入醫藥零售市場，一批藥店特別是平價藥房和超市在競爭激烈的市場的風口浪尖不平靜地開張營業;另一方面，隨著gsp認證工作在零售行業中緊鑼密鼓地開展和大型的初具規模的連鎖藥店的穩中求進，又一大批的單體小藥店在一夜之間關門倒閉或轉向經營。200x年，以新藥推廣為主要任務的終端部，在公司指導和悉心關懷下，同樣是歷經風雨，終見彩虹：1、打破了部門前期所遺留下來的混亂且薄弱的財務基礎的“堅冰”，理順了部門的財務管理;2、回收了大量的具有安全隱患的應收賬款，壓縮了部門的整體應收款;3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩定了員工的思想，增強了員工的營銷戰斗力;4、新藥銷售回款1016萬，實現了部門盈利(毛利152萬，純利100萬)，扭轉了XX年度部門虧損30萬元的“負債局面”;5、新開發普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬二、業績成功源于基礎扎實終端部之所以能扭虧為盈，這個成績離不開終端部以“十項注重”為原則，在方方面面所打下的扎實基礎：首先，注重部門的基礎管理工作，實行“每天每周每月”三級跳的管理模式，每天晨會、每天小結;每周例會、每周討論;每月總結、每月清算，及時發現、分析并解決業務問題，確保了部門日常工作緊張而有序地進行。其次，注重調整部門的人員結構及崗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。規范了業務操作流程，實現了工作上的“計劃執行監管”回路閉合。第三，注重精簡部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50余個，通過篩選、轉移，最后確定16個品規為部門常規供貨品種，基本做到了“做一個，起效一個”，以適銷對路的品種贏得了客戶的青睞。第四，注重完善零售終端客戶網絡。部門現有終端客戶戶頭330個，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計700多家，終端網絡擁有率達70%以上。第五，注重應收賬款的縮減，特別是降低了現款結算品種的應收款，沒有以高額應收款作為高額回款的代價。第六，注重從“上品規”中尋找“上量”的突破口，把品規盡量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來“送貨”。第七，注重促銷手段和營銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣傳工作，做真正的業務員，不做簡單的送貨員。第八，注重減少送貨數量增加送貨批次，努力提高產品的流通和周轉速度，一方面保證客戶貨源充足，另一方面避免了積壓，和貨款安全隱患。第九，注重適時完善業務考核體系，使分配制度更合理、公平、透明，提高了員工的工作激情和積極性。第十，注重營造“務實、扎實、老實;少說空話、多做實事”的辦事作風，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不來的不端正的心態。任重道遠，知難前進：200x年度工作思路200x年，終端部從發展戰略上，依舊以“鞏固和維護武漢醫藥零售終端網絡;推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因為網絡是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。一、指導思想1、兩手都要抓，兩手都要硬。兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送兩手硬：新藥推廣：增加回款壓縮應收確保毛利打出拳頭普藥配送：擴大區域開發客戶提升比重堅持原則2、雙重身份，雙重考核雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員雙重考核：分新藥指標和普藥指標兩塊考核(新藥指標為主要考核指標)3、擔子更重，激勵更大擔子更重：新藥推廣回款任務：00萬元/年;普藥配送回款任務：2400萬元/月(含調撥)。同比增長18%激勵更大：獎優罰劣，多勞多得;工資定等級，獎金靠業績;全年拿多少，只憑真本事。二、奮斗目標(一)、新藥推廣目標：1、實現新藥銷售回款1500萬，確保毛利220萬，比200x年度增長50%;2、形成2~3個暢銷的、高利潤的名優品種，以拳頭產品來打下公司在武漢醫藥零售終端市場上的鐵桶江山;3、構建“零應付，小應收”的賬款體系。爭取在200x年上半年實現終端部與公司的現款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時，通過加大產品流速，盡量壓縮部門對客戶的應收款。(二)、普藥配送目標：抓大放小，與武漢醫藥市場上的26家醫藥零售連鎖巨頭建立合作關系，通過談判、協議等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥采購的份額。三、任務分解(一)、新藥推廣回款任務量：1、保底任務量：1016(200x年度實際回款基數)*1.184(XX年平均每月增長率)=00萬元/年2、目標任務量：1016*1.714(公司整體目標增長率)=1740萬元/年3、任務分解：分任務到個人，確定基數，同比增長;“保底”考核，“目標”激勵。詳見《200x年終端部業務人員新藥月度任務明細表》(略)(二)、普藥配送回款任務量：1、目標任務量：2400萬元/月(含調撥)。2、任務分解：分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》(略)四、公司支持將“終端部”從“營銷部”中劃出，單獨成立一個與其他部門并列平級的終端部，由營銷副總分管，改變以前那種：部中有部;組織關系不明細，指令無所適從;部門有很多領導，實際卻很少有人管;公司通知發放不到、精神傳達不到，otc人員無歸屬感;等一系列影響工作情緒和工作效率的、低效的、不順的局面。(一)、新藥推廣方面：1、讓終端部參與到產品的選擇中來，并且將對應產品的銷售改革下放到終端部以便部門能放開手腳操作;2、凡終端部操作的品種，公司在對武漢市場上的客戶進行銷售開票時，應與終端部執行統一的價格體系;或者完全不對武漢市場上的客戶銷售，統一由終端部對其供貨。不要給客戶留下“內外價格不一致”甚至“總經銷商的供貨價高于其它分銷商的價”的印象。(二)普藥配送方面：1、品種：購進一些適合于走零售終端藥店這一條渠道的產品;滿足零售藥店采購的品牌及品規需求。我們可以通過綜合這十幾家連鎖藥店的經營品種目錄，得出在零售藥店中銷量排在前500—1000位的品種，并將其采購到位。2、價格：在銷售政策允許的情況下，一步到位地將價格下放到同行最低，形成絕對的價格優勢。3、服務：完善進貨計劃收集、開票報價、配送運輸、貨物退換等全程服務系統，形成“對應人做對應事，專業人做專業事”的規范流程，提高服務質量。4、考核：每月，公司以終端部普藥配送實際回款金額的0.2%作為終端部普藥配送的費用開支補貼，由終端部依據內部考核指標統一支配。五、內部調整整體來說，部門從三大方面作出了相應的調整：1、部門更加強調“計劃—執行—監控—考核”的回路閉合;2、完善了后勤服務工作，部門一切圍繞業務轉;3、工作更具挑戰性，回報更具刺激性。(一)、新藥推廣方面：1、廢除主管制，打破基本工資固定制，實行業務員級別制和基本工作浮動制。a.級別及基本工資：警戒級：700元三級：900元二級：00元一級：1500元b：級別確定條件：一級：實際回款在15萬元/月以上，或任務完成率為170%;(以基數任務量為參照數)二級：實際回款在8萬元/月以上，或任務完成率為150%;三級：實際回款超過1.5萬元/月，或任務完成率超過118%;警戒級：不符合以上三條任意一條者，均為警戒級;連續三個月處此級別的業務人員，調離崗位。2、細分任務到每一個具體的業務員，3、分客戶到具體的業務員，將客戶編號變為：“區域+姓名+數字”4、實行“客戶區域制”和“開發個人制”：客戶只得由所在區域的業務人員去開發和維護，但具體由哪個業務員去開發和維護，按“第一次接觸”原則決定;5、調整考核指標及獎罰細則：(詳見附表《200x年終端部新藥考核指標及獎罰細則》)b.回款金額：回款毛利要求：在客戶接受的條件下，盡量以較高的供貨價格向客戶供貨獎罰：以回款毛利的8%作為月獎金;另2%作年終獎c.應收賬款要求：增加“賬款周期不得超過6個月，有超過6個月者，按金額的5%罰款。”6、調整費用開支明細及標準手機費：警戒級：0元三級：100元二級：200元一級：300元運輸費：提前申請，經同意，如實核銷;促銷費：依據標準，憑繳款單和同等金額的有效發票核銷;招待費：不得超過當月回款金額的1‰，事前申請;其他商務：如開業、答謝、賀禮等，事前申請憑正規發票及收據核銷;除此之外，無任何開支項目。(二)普藥配送方面：1、擴大區域向郊區輻射。開發江夏、蔡甸、新洲、黃陂、東西湖五郊區的客戶。武昌、洪山、青山、漢陽、江夏、蔡甸江南片喬口、江漢、江岸、新洲、黃陂、東西湖江北片2、鎖定客戶a.客戶分配原則：a、新藥、普藥結合的原則：新藥誰做，普藥就由誰做b、地理就近原則b.客戶開發原則：千萬百計鞏固大客戶，開發大客戶潛力(區級批發單位、大型連鎖藥店)若即若離保留小客戶(對單體藥店，只要現款交易即可合作)3、明確任務分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。(詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》)4、細化考核原則：下滑懲罰、增長獎勵;任務核算、按區統計指標：回款金額、合作政策、應收賬款、產出投入業務員提成=(回款金額-任務基數)*0.2%5、操作原則：養籠中之鳥鞏固已有客戶，開發潛力捕漏網之魚開發空白客戶，轉移渠道6、實施方法：推拉結合、批零統吃推拉結合。推：由業務員走出去，送貨上門;拉：請客戶到公司，自行提貨。批零統吃。除同級批發商的調拔業務之外，其他的所有批發單位、醫藥、零售連鎖藥店的普藥業務都可以做。精心整理了《XX年4月業務員個人工作總結》，望給大家帶來幫助!一、回首去歲，成績少許亦可喜200x年，武漢醫藥零售市場處于一個“大躁動”和“大整合”時代：一方面，各路資本涌入醫藥零售市場，一批藥店特別是平價藥房和超市在競爭激烈的市場的風口浪尖不平靜地開張營業;另一方面，隨著gsp認證工作在零售行業中緊鑼密鼓地開展和大型的初具規模的連鎖藥店的穩中求進，又一大批的單體小藥店在一夜之間關門倒閉或轉向經營。200x年，以新藥推廣為主要任務的終端部，在公司指導和悉心關懷下，同樣是歷經風雨，終見彩虹：1、打破了部門前期所遺留下來的混亂且薄弱的財務基礎的“堅冰”，理順了部門的財務管理;2、回收了大量的具有安全隱患的應收賬款，壓縮了部門的整體應收款;3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩定了員工的思想，增強了員工的營銷戰斗力;4、新藥銷售回款1016萬，實現了部門盈利(毛利152萬，純利100萬)，扭轉了XX年度部門虧損30萬元的“負債局面”;5、新開發普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬二、業績成功源于基礎扎實終端部之所以能扭虧為盈，這個成績離不開終端部以“十項注重”為原則，在方方面面所打下的扎實基礎：首先，注重部門的基礎管理工作，實行“每天每周每月”三級跳的管理模式，每天晨會、每天小結;每周例會、每周討論;每月總結、每月清算，及時發現、分析并解決業務問題，確保了部門日常工作緊張而有序地進行。其次，注重調整部門的人員結構及崗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。規范了業務操作流程，實現了工作上的“計劃執行監管”回路閉合。第三，注重精簡部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50余個，通過篩選、轉移，最后確定16個品規為部門常規供貨品種，基本做到了“做一個，起效一個”，以適銷對路的品種贏得了客戶的青睞。第四，注重完善零售終端客戶網絡。部門現有終端客戶戶頭330個，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計700多家，終端網絡擁有率達70%以上。第五，注重應收賬款的縮減，特別是降低了現款結算品種的應收款，沒有以高額應收款作為高額回款的代價。第六，注重從“上品規”中尋找“上量”的突破口，把品規盡量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來“送貨”。第七，注重促銷手段和營銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣傳工作，做真正的業務員，不做簡單的送貨員。第八，注重減少送貨數量增加送貨批次，努力提高產品的流通和周轉速度，一方面保證客戶貨源充足，另一方面避免了積壓，和貨款安全隱患。第九，注重適時完善業務考核體系，使分配制度更合理、公平、透明，提高了員工的工作激情和積極性。第十，注重營造“務實、扎實、老實;少說空話、多做實事”的辦事作風，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不來的不端正的心態。任重道遠，知難前進：200x年度工作思路200x年，終端部從發展戰略上，依舊以“鞏固和維護武漢醫藥零售終端網絡;推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因為網絡是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。一、指導思想1、兩手都要抓，兩手都要硬。兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送兩手硬：新藥推廣：增加回款壓縮應收確保毛利打出拳頭普藥配送：擴大區域開發客戶提升比重堅持原則2、雙重身份，雙重考核雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員雙重考核：分新藥指標和普藥指標兩塊考核(新藥指標為主要考核指標)3、擔子更重，激勵更大擔子更重：新藥推廣回款任務：00萬元/年;普藥配送回款任務：2400萬元/月(含調撥)。同比增長18%激勵更大：獎優罰劣，多勞多得;工資定等級，獎金靠業績;全年拿多少，只憑真本事。二、奮斗目標(一)、新藥推廣目標：1、實現新藥銷售回款1500萬，確保毛利220萬，比200x年度增長50%;2、形成2~3個暢銷的、高利潤的名優品種，以拳頭產品來打下公司在武漢醫藥零售終端市場上的鐵桶江山;3、構建“零應付，小應收”的賬款體系。爭取在200x年上半年實現終端部與公司的現款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時，通過加大產品流速，盡量壓縮部門對客戶的應收款。(二)、普藥配送目標：抓大放小，與武漢醫藥市場上的26家醫藥零售連鎖巨頭建立合作關系，通過談判、協議等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥采購的份額。三、任務分解(一)、新藥推廣回款任務量：1、保底任務量：1016(200x年度實際回款基數)*1.184(XX年平均每月增長率)=00萬元/年2、目標任務量：1016*1.714(公司整體目標增長率)=1740萬元/年3、任務分解：分任務到個人，確定基數，同比增長;“保底”考核，“目標”激勵。詳見《200x年終端部業務人員新藥月度任務明細表》(略)(二)、普藥配送回款任務量：1、目標任務量：2400萬元/月(含調撥)。2、任務分解：分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》(略)四、公司支持將“終端部”從“營銷部”中劃出，單獨成立一個與其他部門并列平級的終端部，由營銷副總分管，改變以前那種：部中有部;組織關系不明細，指令無所適從;部門有很多領導，實際卻很少有人管;公司通知發放不到、精神傳達不到，otc人員無歸屬感;等一系列影響工作情緒和工作效率的、低效的、不順的局面。(一)、新藥推廣方面：1、讓終端部參與到產品的選擇中來，并且將對應產品的銷售改革下放到終端部以便部門能放開手腳操作;2、凡終端部操作的品種，公司在對武漢市場上的客戶進行銷售開票時，應與終端部執行統一的價格體系;或者完全不對武漢市場上的客戶銷售，統一由終端部對其供貨。不要給客戶留下“內外價格不一致”甚至“總經銷商的供貨價高于其它分銷商的價”的印象。(二)普藥配送方面：1、品種：購進一些適合于走零售終端藥店這一條渠道的產品;滿足零售藥店采購的品牌及品規需求。我們可以通過綜合這十幾家連鎖藥店的經營品種目錄，得出在零售藥店中銷量排在前500—1000位的品種，并將其采購到位。2、價格：在銷售政策允許的情況下，一步到位地將價格下放到同行最低，形成絕對的價格優勢。3、服務：完善進貨計劃收集、開票報價、配送運輸、貨物退換等全程服務系統，形成“對應人做對應事，專業人做專業事”的規范流程，提高服務質量。4、考核：每月，公司以終端部普藥配送實際回款金額的0.2%作為終端部普藥配送的費用開支補貼，由終端部依據內部考核指標統一支配。五、內部調整整體來說，部門從三大方面作出了相應的調整：1、部門更加強調“計劃—執行—監控—考核”的回路閉合;2、完善了后勤服務工作，部門一切圍繞業務轉;3、工作更具挑戰性，回報更具刺激性。(一)、新藥推廣方面：1、廢除主管制，打破基本工資固定制，實行業務員級別制和基本工作浮動制。a.級別及基本工資：警戒級：700元三級：900元二級：00元一級：1500元b：級別確定條件：一級：實際回款在15萬元/月以上，或任務完成率為170%;(以基數任務量為參照數)二級：實際回款在8萬元/月以上，或任務完成率為150%;三級：實際回款超過1.5萬元/月，或任務完成率超過118%;警戒級：不符合以上三條任意一條者，均為警戒級;連續三個月處此級別的業務人員，調離崗位。2、細分任務到每一個具體的業務員，3、分客戶到具體的業務員，將客戶編號變為：“區域+姓名+數字”4、實行“客戶區域制”和“開發個人制”：客戶只得由所在區域的業務人員去開發和維護，但具體由哪個業務員去開發和維護，按“第一次接觸”原則決定;5、調整考核指標及獎罰細則：(詳見附表《200x年終端部新藥考核指標及獎罰細則》)b.回款金額：回款毛利要求：在客戶接受的條件下，盡量以較高的供貨價格向客戶供貨獎罰：以回款毛利的8%作為月獎金;另2%作年終獎c.應收賬款要求：增加“賬款周期不得超過6個月，有超過6個月者，按金額的5%罰款。”6、調整費用開支明細及標準手機費：警戒級：0元三級：100元二級：200元一級：300元運輸費：提前申請，經同意，如實核銷;促銷費：依據標準，憑繳款單和同等金額的有效發票核銷;招待費：不得超過當月回款金額的1‰，事前申請;其他商務：如開業、答謝、賀禮等，事前申請憑正規發票及收據核銷;除此之外，無任何開支項目。(二)普藥配送方面：1、擴大區域向郊區輻射。開發江夏、蔡甸、新洲、黃陂、東西湖五郊區的客戶。武昌、洪山、青山、漢陽、江夏、蔡甸江南片喬口、江漢、江岸、新洲、黃陂、東西湖江北片2、鎖定客戶a.客戶分配原則：a、新藥、普藥結合的原則：新藥誰做，普藥就由誰做b、地理就近原則b.客戶開發原則：千萬百計鞏固大客戶，開發大客戶潛力(區級批發單位、大型連鎖藥店)若即若離保留小客戶(對單體藥店，只要現款交易即可合作)3、明確任務分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。(詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》)4、細化考核原則：下滑懲罰、增長獎勵;任務核算、按區統計指標：回款金額、合作政策、應收賬款、產出投入業務員提成=(回款金額-任務基數)*0.2%5、操作原則：養籠中之鳥鞏固已有客戶，開發潛力捕漏網之魚開發空白客戶，轉移渠道6、實施方法：推拉結合、批零統吃推拉結合。推：由業務員走出去，送貨上門;拉：請客戶到公司，自行提貨。批零統吃。除同級批發商的調拔業務之外，其他的所有批發單位、醫藥、零售連鎖藥店的普藥業務都可以做。精心整理了《XX年4月業務員個人工作總結》，望給大家帶來幫助!一、回首去歲，成績少許亦可喜200x年，武漢醫藥零售市場處于一個“大躁動”和“大整合”時代：一方面，各路資本涌入醫藥零售市場，一批藥店特別是平價藥房和超市在競爭激烈的市場的風口浪尖不平靜地開張營業;另一方面，隨著gsp認證工作在零售行業中緊鑼密鼓地開展和大型的初具規模的連鎖藥店的穩中求進，又一大批的單體小藥店在一夜之間關門倒閉或轉向經營。200x年，以新藥推廣為主要任務的終端部，在公司指導和悉心關懷下，同樣是歷經風雨，終見彩虹：1、打破了部門前期所遺留下來的混亂且薄弱的財務基礎的“堅冰”，理順了部門的財務管理;2、回收了大量的具有安全隱患的應收賬款，壓縮了部門的整體應收款;3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩定了員工的思想，增強了員工的營銷戰斗力;4、新藥銷售回款1016萬，實現了部門盈利(毛利152萬，純利100萬)，扭轉了XX年度部門虧損30萬元的“負債局面”;5、新開發普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬二、業績成功源于基礎扎實終端部之所以能扭虧為盈，這個成績離不開終端部以“十項注重”為原則，在方方面面所打下的扎實基礎：首先，注重部門的基礎管理工作，實行“每天每周每月”三級跳的管理模式，每天晨會、每天小結;每周例會、每周討論;每月總結、每月清算，及時發現、分析并解決業務問題，確保了部門日常工作緊張而有序地進行。其次，注重調整部門的人員結構及崗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。規范了業務操作流程，實現了工作上的“計劃執行監管”回路閉合。第三，注重精簡部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50余個，通過篩選、轉移，最后確定16個品規為部門常規供貨品種，基本做到了“做一個，起效一個”，以適銷對路的品種贏得了客戶的青睞。第四，注重完善零售終端客戶網絡。部門現有終端客戶戶頭330個，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計700多家，終端網絡擁有率達70%以上。第五，注重應收賬款的縮減，特別是降低了現款結算品種的應收款，沒有以高額應收款作為高額回款的代價。第六，注重從“上品規”中尋找“上量”的突破口，把品規盡量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來“送貨”。第七，注重促銷手段和營銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣傳工作，做真正的業務員，不做簡單的送貨員。第八，注重減少送貨數量增加送貨批次，努力提高產品的流通和周轉速度，一方面保證客戶貨源充足，另一方面避免了積壓，和貨款安全隱患。第九，注重適時完善業務考核體系，使分配制度更合理、公平、透明，提高了員工的工作激情和積極性。第十，注重營造“務實、扎實、老實;少說空話、多做實事”的辦事作風，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不來的不端正的心態。任重道遠，知難前進：200x年度工作思路200x年，終端部從發展戰略上，依舊以“鞏固和維護武漢醫藥零售終端網絡;推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因為網絡是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。一、指導思想1、兩手都要抓，兩手都要硬。兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送兩手硬：新藥推廣：增加回款壓縮應收確保毛利打出拳頭普藥配送：擴大區域開發客戶提升比重堅持原則2、雙重身份，雙重考核雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員雙重考核：分新藥指標和普藥指標兩塊考核(新藥指標為主要考核指標)3、擔子更重，激勵更大擔子更重：新藥推廣回款任務：00萬元/年;普藥配送回款任務：2400萬元/月(含調撥)。同比增長18%激勵更大：獎優罰劣，多勞多得;工資定等級，獎金靠業績;全年拿多少，只憑真本事。二、奮斗目標(一)、新藥推廣目標：1、實現新藥銷售回款1500萬，確保毛利220萬，比200x年度增長50%;2、形成2~3個暢銷的、高利潤的名優品種，以拳頭產品來打下公司在武漢醫藥零售終端市場上的鐵桶江山;3、構建“零應付，小應收”的賬款體系。爭取在200x年上半年實現終端部與公司的現款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時，通過加大產品流速，盡量壓縮部門對客戶的應收款。(二)、普藥配送目標：抓大放小，與武漢醫藥市場上的26家醫藥零售連鎖巨頭建立合作關系，通過談判、協議等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥采購的份額。三、任務分解(一)、新藥推廣回款任務量：1、保底任務量：1016(200x年度實際回款基數)*1.184(XX年平均每月增長率)=00萬元/年2、目標任務量：1016*1.714(公司整體目標增長率)=1740萬元/年3、任務分解：分任務到個人，確定基數，同比增長;“保底”考核，“目標”激勵。詳見《200x年終端部業務人員新藥月度任務明細表》(略)(二)、普藥配送回款任務量：1、目標任務量：2400萬元/月(含調撥)。2、任務分解：分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。詳見《200x年終端部業務人員普藥月度任務明細表》(略)四、公司支持將“終端部”從“營銷部”中劃出，單獨成立一個與其他部門并列平級的終端部，由營銷副總分管，改變以前那種：部中有部;組織關系不明細，指令無所適從;部門有很多領導，實際卻很少有人管;公司通知發放不到、精神傳達不到，otc人員無歸屬感;等一系列影響工作情緒和工作效率的、低效的、不順的局面。(一)、新藥推廣方面：1、讓終端部參與