第8章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例項(xiàng)目需要以有限的成本在有限的時(shí)間內(nèi)達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，而風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響這一點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理的目的就是最小化風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的負(fù)面影響,抓住風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的機(jī)會(huì)，增加項(xiàng)目干系人的收益。作為項(xiàng)目管理人員,必須評(píng)估項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，有針對(duì)性地分配資源、制定計(jì)劃,保證項(xiàng)目順利的進(jìn)行。8。1案例一:風(fēng)險(xiǎn)分類閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中人群風(fēng)險(xiǎn)分類方面問(wèn)題的敘述,回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。8．1．１案例場(chǎng)景某公司召開會(huì)議，商量是否實(shí)施EＲＰ項(xiàng)目,三個(gè)部門主要負(fù)責(zé)人就此問(wèn)題發(fā)表自己的看法.甲：我們公司不應(yīng)該實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目.現(xiàn)在我們剛把辦公自動(dòng)化系統(tǒng)搞好,還沒(méi)有適應(yīng)，工作效率也沒(méi)提高多少，再上EＲP有些不適應(yīng)，而且這個(gè)EＲP項(xiàng)目花費(fèi)太大。EＲP在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都搞失敗了,成功的幾率不會(huì)多大。如果我們也失敗了，會(huì)給公司帶來(lái)災(zāi)難性的后果。利用搞ＥＲP的這些錢我們可以做一些短、平、快的項(xiàng)目，多招一些開發(fā)高手,提高公司的收益,而不是搞這些無(wú)端的風(fēng)險(xiǎn)投資。乙:不應(yīng)該一棒子打死ERＰ，ERＰ是一種新興事務(wù),ERP不是萬(wàn)能的，但是不上EＲP又是萬(wàn)萬(wàn)不行的.企業(yè)規(guī)模到了一定程度,管理和決策就是一個(gè)重要的問(wèn)題。ＥRP是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方案，是面向供應(yīng)鏈和“流程制”的智能決策支持系統(tǒng),其先進(jìn)的管理思想可以幫助企業(yè)最大限度地利用已有資源，解決管理和決策問(wèn)題。但是實(shí)施EＲP風(fēng)險(xiǎn)很大,很多企業(yè)都失敗了,主要原因在于項(xiàng)目實(shí)施的管理問(wèn)題，沒(méi)有及時(shí)識(shí)別項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)處理,項(xiàng)目監(jiān)控機(jī)制不好，高層支持不夠，老員工的適應(yīng)性差等，最終導(dǎo)致“ＥRＰ天折"。我們公司以后想獲得更大發(fā)展，應(yīng)該實(shí)施ERP,現(xiàn)在有些條件不夠,整體上EＲP不太可行，我們可以分步實(shí)施。我們可以借鑒其他企業(yè)實(shí)施ＥRＰ的經(jīng)驗(yàn),先進(jìn)行小范圍ERP試驗(yàn)、積累經(jīng)驗(yàn),等以后時(shí)機(jī)成熟了，我們就整體實(shí)施ERP。丙：ＥRP應(yīng)該上，而且要迅速上，不應(yīng)該等。如果其他企業(yè)都上了EＲP,那么我們公司再依靠ERP獲得收益就沒(méi)有什么希望了.ＥRP本身就是一把雙刃劍，雖然有風(fēng)險(xiǎn),但是收益也大，現(xiàn)在我們的目標(biāo)是收益，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)要想法化解.項(xiàng)目實(shí)施中要注意借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，摸著石頭過(guò)河,形成自己的特色,提高自己公司的管理和決策水平,爭(zhēng)取把公司做大做強(qiáng).小的、可以自己解決的風(fēng)險(xiǎn)自己處理;難以處理的、不確定的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行外包，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；如果管理有問(wèn)題的話,可以從專業(yè)咨詢公司招聘顧問(wèn)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的職務(wù).總之，盡一切可能實(shí)施ERP，實(shí)現(xiàn)收益最大化.【問(wèn)題１】如圖8－１所示,橫軸表示項(xiàng)目投資的大小,縱軸表示項(xiàng)目成功的概率，A、B,C代表三種不同應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的人。請(qǐng)寫出Ａ,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分別屬于哪一種對(duì)象(25０字左右)?！締?wèn)題2】如果公司有以下三種職位，你認(rèn)為甲、乙、丙分別適合做什么:項(xiàng)目經(jīng)理、程序員、產(chǎn)品銷售人員(請(qǐng)說(shuō)清楚原因，不超過(guò)１50字)?！締?wèn)題3】根據(jù)你自己的經(jīng)驗(yàn),闡述ＥRＰ實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施（600字左右)。８。1。2案例分析【問(wèn)題1】本題考查考生對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理中不同投資者進(jìn)行分類的能力.要想回答好該題，考生需要了解三種不同投資者（風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者、風(fēng)險(xiǎn)中立者和風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力和態(tài)度；能夠從圖中得出三種人的特征，然后進(jìn)行分類；最后還要聯(lián)系案例中的角色,對(duì)號(hào)入座。求解此題時(shí)，也可以采用雙管齊下的方針，先由圖中簡(jiǎn)要?dú)w納出A,B，C的特征，這些特征可能有些片面、不太完善。此時(shí)可以聯(lián)系案例中甲、乙、丙的言談,由于案例中言談內(nèi)容豐富,并且具有鮮明的性格特征,所以極易區(qū)分。從言談中提取出的特征可以補(bǔ)充前面由圖中歸納出的特征，使得特征更加全面、具體，同時(shí)也完成了對(duì)甲、乙、丙的歸類。Ａ)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者：這種人希望活動(dòng)獲得成功的概率隨著投入的增加呈凸函數(shù)曲線規(guī)律增加,屬于保守派。他們害怕風(fēng)險(xiǎn),認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)存在。在風(fēng)險(xiǎn)和收益對(duì)比方面，他們認(rèn)為兩者成反比關(guān)系，所以更注重前者.他們自始至終都不愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，希望利用少量投資就可以得到較高的成功概率,隨著投資的增加，他們希望成功概率越來(lái)越大,最后達(dá)到百分之百.B）風(fēng)險(xiǎn)中立者:這種人希望活動(dòng)獲得成功的概率隨著投入的增加呈Ｓ曲線規(guī)律增加,屬于中庸派。當(dāng)投入少時(shí)，他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn),即使獲得成功的概率不高也能接受；當(dāng)投入逐漸增加時(shí)，他們就開始變得謹(jǐn)慎起來(lái)，希望獲得成功的概率提高了,最后達(dá)到百分之百。C)風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者:這種人希望活動(dòng)獲得成功的概率隨著投入的增加呈凹函數(shù)曲線規(guī)律增加,屬于冒險(xiǎn)派。他們認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)和收益成正比，為此積極追求成功,正視風(fēng)險(xiǎn)，以盡可能獲得最大收益為第一準(zhǔn)則。為了這個(gè)目標(biāo)，甘愿承受較大的風(fēng)險(xiǎn).他們自始至終都愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)投入少時(shí),他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；隨著投入的增加，他們也會(huì)變得謹(jǐn)慎一些,希望成功概率有所增加，最后達(dá)到百分之百。上述案例中，甲不愿意冒風(fēng)險(xiǎn),堅(jiān)決反對(duì)實(shí)施EＲP,屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者；乙可以承受小范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn),實(shí)施局部ＥRP，屬于風(fēng)險(xiǎn)中立者；丙可以承受全部風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)決要求實(shí)施ＥＲP，屬于風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者?！締?wèn)題２】本題考查考生綜合運(yùn)用人力資源分類和風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)的能力。要想回答好該題,考生需要了解項(xiàng)目開發(fā)中不同角色應(yīng)該具有的特征和能力.人力資源管理中，“人盡其能”是獲取利益最大化，降低風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)分配原則，只有這樣才能充分地發(fā)揮每個(gè)項(xiàng)目干系人的能力，保證他們能夠以足夠的精力參與到項(xiàng)目中來(lái)。甲屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，做事小心謹(jǐn)慎，不愿意冒大風(fēng)險(xiǎn),比較適合做程序員.因?yàn)槌绦騿T做事講究規(guī)矩,不提倡個(gè)性化的隨意發(fā)揮、出風(fēng)頭和冒風(fēng)險(xiǎn)。他們?cè)O(shè)計(jì)程序結(jié)構(gòu)采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模式，定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)采用標(biāo)準(zhǔn)包結(jié)構(gòu)，代碼遵守通用語(yǔ)法風(fēng)格，算法采用通用的標(biāo)準(zhǔn)算法。他們編出的程序具有強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)性、開放性和穩(wěn)定性。乙屬于風(fēng)險(xiǎn)中立者，做事深思熟慮、講究章法,制定計(jì)劃切實(shí)可行、可進(jìn)可退,比較適合做項(xiàng)目經(jīng)理。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理要求具有廣博的知識(shí)和豐富的經(jīng)歷，能夠合理處理質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用的關(guān)系，處事靈活，能夠預(yù)測(cè)變化并且能夠適應(yīng)變化。丙屬于風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者,做事大膽,敢于冒風(fēng)險(xiǎn),一切以效益為先,積極追求成功,具有強(qiáng)烈的成功欲望，比較適合做產(chǎn)品銷售人員.因?yàn)楫a(chǎn)品銷售人員要具有恒心和毅力，耐得住客戶的冷眼和漠然，最終說(shuō)服客戶；要具備外向、冒險(xiǎn)性格，這樣有利于銷售人員主動(dòng)地與客戶交流、敢于為爭(zhēng)取機(jī)會(huì)而采取果斷的行動(dòng)?！締?wèn)題3】本題考查考生在EＲＰ實(shí)施中綜合應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)的能力。要想回答好該題,考生需要了解ＥRP的相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)和實(shí)施中的常見風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)方法。ＥＲP實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施如下:(ｌ)項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn)ERP項(xiàng)目采購(gòu)管理通常有三種合同方式：固定價(jià)或總價(jià)合同、成本報(bào)銷(加獎(jiǎng)勵(lì)）合同、單價(jià)合同。對(duì)于不確定性越大、風(fēng)險(xiǎn)越大的EＲＰ項(xiàng)目，通常采用后面的合同方式,但這種方式對(duì)客戶存在較大風(fēng)險(xiǎn)，客戶一般傾向于固定價(jià)或總價(jià)合同方式，但這種方式對(duì)供應(yīng)商又存在較大風(fēng)險(xiǎn)。在此前提下，若項(xiàng)目范圍定義不清晰，可能導(dǎo)致雙方對(duì)項(xiàng)目范圍的認(rèn)知產(chǎn)生分歧：供應(yīng)商希望盡量縮小實(shí)施范圍，以最小的成本結(jié)束項(xiàng)目；而客戶希望將EＲP系統(tǒng)的所有功能盡可能多地實(shí)施，以固定價(jià)格獲得最大的效益。若雙方的分歧較大，不能達(dá)成一致，則必然造成效率低下、相互扯皮。因此，EＲP項(xiàng)目合同中，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施范圍做盡可能清晰的界定。寧愿在項(xiàng)目實(shí)施前的范圍界定工作上多花一些時(shí)間，也不要在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，面對(duì)EＲP繁多的功能，產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)或被迫讓步,投入更大的精力，導(dǎo)致項(xiàng)目不能按時(shí)完成。（2）項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)目前ERP項(xiàng)目實(shí)施存在強(qiáng)調(diào)“快速”的傾向,但實(shí)際操作中提高EＲP項(xiàng)目進(jìn)度絕非易事，實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)不僅取決于公司能力，很大程度上也與客戶對(duì)ERP期望值是否合理、對(duì)范圍控制是否有效、對(duì)項(xiàng)目投入是否足夠等方面有關(guān)。一味在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)求快,甚至是刻意追求某個(gè)具有特殊意義的日期作為項(xiàng)目里程碑,將對(duì)項(xiàng)目的控制造成很大壓力。事實(shí)上，很多項(xiàng)目的失敗,都是因?yàn)橹贫ǔ暗捻?xiàng)目進(jìn)度，而實(shí)際無(wú)法完成進(jìn)而出現(xiàn)拖延，從而導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落、效率低下。因此，EＲP項(xiàng)目實(shí)施中的項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性；任務(wù)分解詳細(xì)適中,便于操作和考核;在執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目按進(jìn)度執(zhí)行的重要性,在考慮任何問(wèn)題時(shí)，都要將保持進(jìn)度作為先決條件;同時(shí)，合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭(zhēng)取保質(zhì)保量完成任務(wù)。（3)項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn)人力資源是ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中最為關(guān)鍵的資源。人力資源獲取與建設(shè)中遇到的問(wèn)題,例如：招募到的項(xiàng)目成員不適合當(dāng)前項(xiàng)目的需要;團(tuán)隊(duì)成員很少或根本沒(méi)有彼此合作的經(jīng)驗(yàn)；團(tuán)隊(duì)氣氛不積極、士氣低落;團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和職責(zé)分配不清楚等,均會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。有效地發(fā)揮每一個(gè)參與項(xiàng)目人員的作用，保證他們能夠以足夠的精力參與到項(xiàng)目中來(lái),是項(xiàng)目成功實(shí)施的基本保證。因此,實(shí)施雙方應(yīng)對(duì)參與人員進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估,這種評(píng)估是雙向的，既包括用戶對(duì)咨詢顧問(wèn)的評(píng)估，也包括咨詢公司對(duì)參與項(xiàng)目的用戶方成員（在國(guó)內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶)的評(píng)估.同時(shí),應(yīng)保證項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目的投入程度。應(yīng)將參與EＲP項(xiàng)目人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與ERP項(xiàng)目實(shí)施的狀況相關(guān)聯(lián),明確ＥＲP項(xiàng)目是在該階段項(xiàng)目相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施；在企業(yè)中建立“一把手工程”的思想,層層“一把手”，即各級(jí)負(fù)責(zé)人針對(duì)EＲP實(shí)施向下行使全權(quán)、對(duì)上擔(dān)負(fù)全責(zé),將一把手從個(gè)體概念延伸到有機(jī)結(jié)合的群體概念。（４）對(duì)ERＰ認(rèn)識(shí)不正確的風(fēng)險(xiǎn)有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥,認(rèn)為既然ERＰ“功能強(qiáng)大”，只要上了ＥＲP，企業(yè)的所有問(wèn)題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ＥRP中來(lái)；還有的人簡(jiǎn)單地將ERP視為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的電子化.因此，要防范或減輕這種風(fēng)險(xiǎn),需要對(duì)用戶進(jìn)行大量的培訓(xùn):ＥＲP的由來(lái)、EＲP的功能、實(shí)施ERＰ的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望"這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對(duì)ERP合理的需求期望是什么”。8.1.３參考答案【問(wèn)題１】Ａ為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者：屬于保守派。他們自始至終都不愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，希望利用少量投資就可以得到較高的成功概率；隨著投資的增加,他們希望成功概率越來(lái)越大，最后達(dá)到百分之百。Ｂ為風(fēng)險(xiǎn)中立者：屬于中庸派。當(dāng)投入少時(shí),他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)投入逐漸增加時(shí)，他們就開始變得謹(jǐn)慎起來(lái),希望獲得成功的概率提高了，最后達(dá)到百分之百。C為風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者：屬于冒險(xiǎn)派.他們自始至終都愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)投入少時(shí),他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；隨著投入的增加，他們也會(huì)變得謹(jǐn)慎一些，希望成功概率有所增加，最后達(dá)到百分之百。上述案例中,甲、乙、丙分別對(duì)應(yīng)A，B，C.【問(wèn)題２】甲屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，做事小心謹(jǐn)慎，不愿意冒大風(fēng)險(xiǎn)，比較適合做程序員.乙屬于風(fēng)險(xiǎn)中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計(jì)劃切實(shí)可行、可進(jìn)可退,比較適合做項(xiàng)目經(jīng)理。丙屬于風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者,做事大膽，敢于冒風(fēng)險(xiǎn),一切以效益為先,積極追求成功,具有強(qiáng)烈的成功欲望，比較適合做產(chǎn)品銷售人員。【問(wèn)題3】EＲP實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施如下：（1）項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于不確定性越大、風(fēng)險(xiǎn)越大的ＥRP項(xiàng)目,通常采用單價(jià)合同。這種方式對(duì)客戶存在較大風(fēng)險(xiǎn)，客戶一般傾向于固定價(jià)或總價(jià)合同方式，但這種方式對(duì)供應(yīng)商又存在較大風(fēng)險(xiǎn)。因此，雙方往往在項(xiàng)目實(shí)施范圍上發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。因此，ERP項(xiàng)目合同中,應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施前的范圍界定工作上多花一些時(shí)間，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施范圍做盡可能清晰的界定。(2）項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)。目前ERＰ項(xiàng)目實(shí)施存在強(qiáng)調(diào)“快速”的傾向，但實(shí)際操作中提高EＲP項(xiàng)目進(jìn)度絕非易事。一味在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)求快，甚至是刻意追求某個(gè)具有特殊意義的日期作為項(xiàng)目里程碑，將對(duì)項(xiàng)目的控制造成很大壓力，甚至導(dǎo)致失敗。因此,ＥRP項(xiàng)目實(shí)施中的項(xiàng)目進(jìn)度需要適當(dāng)留有余地和柔性；任務(wù)分解詳細(xì)適中，便于操作和考核；在執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目按進(jìn)度執(zhí)行的重要性；同時(shí)，合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法,充分利用資源,爭(zhēng)取保質(zhì)保量完成任務(wù)。(3）項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn).人力資源是ＥRＰ項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中最為關(guān)鍵的資源。人力資源獲取與建設(shè)中遇到的問(wèn)題，均會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。因此，實(shí)施雙方應(yīng)對(duì)參與人員進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估，這種評(píng)估是雙向的。同時(shí)，應(yīng)保證項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目的投入程度.(4）對(duì)ERＰ認(rèn)識(shí)不正確的風(fēng)險(xiǎn)。有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，可以解決一切問(wèn)題;還有的人簡(jiǎn)單地將ERP視為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的電子化.因此,需要對(duì)用戶進(jìn)行大量的培訓(xùn),盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前,讓用戶知道“現(xiàn)階段對(duì)ERP合理的需求期望是什么"。８.2案例二：蒙特卡羅分析閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)管理和蒙特卡羅分析方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題１至問(wèn)題３.8.2。1案例場(chǎng)景某公司實(shí)施ＣRM工程,實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)量化，其中的進(jìn)度仿真采用蒙特卡羅分析，如圖8-２所示.需求調(diào)研階段，發(fā)現(xiàn)功能需求１5個(gè),非功能需求１2個(gè)；需求復(fù)審階段，有1０個(gè)用戶參與復(fù)審，所有復(fù)審者都有相同解釋的需求數(shù)目是２4個(gè)。項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中,應(yīng)用功能點(diǎn)法則,分解出的系統(tǒng)功能點(diǎn)有3４6開發(fā)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)２3個(gè)錯(cuò)誤，提交后又發(fā)現(xiàn)3個(gè)錯(cuò)誤。測(cè)試過(guò)程中，采用植入故障法估算程序中原有故障總數(shù),人為植入的故障數(shù)是１０個(gè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的測(cè)試后發(fā)現(xiàn)的播種故障數(shù)是４個(gè)，在測(cè)試中又發(fā)現(xiàn)原有的故障數(shù)是2個(gè).產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，發(fā)布模塊總數(shù)是46個(gè),和以前相比，變動(dòng)6個(gè)模塊,新添加7個(gè)模塊,刪除6個(gè)模塊.【問(wèn)題１】解釋案例中分析圖的含義,簡(jiǎn)述進(jìn)度仿真中，為什么不用傳統(tǒng)的數(shù)學(xué)分析技術(shù)（不超過(guò)2５0字）。【問(wèn)題2】請(qǐng)用500字之內(nèi)闡述項(xiàng)目質(zhì)量管理中蒙特卡羅模擬方法的一般步驟?！締?wèn)題3】根據(jù)案例中的數(shù)據(jù),分別計(jì)算整體缺陷清除率、需求解釋一致性、程序中原有的故障數(shù)和軟件成熟度.8。2.２案例分析【問(wèn)題１】本題考查考生在進(jìn)度仿真中對(duì)蒙特卡羅仿真結(jié)果進(jìn)行分析的能力。要想回答好該題，考生需要了解蒙特卡羅曲線的實(shí)際意義.風(fēng)險(xiǎn)量化的目的是形成有關(guān)需要追逐的機(jī)遇和需要注意的威脅的清單,建立有關(guān)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有意識(shí)地接受或忽略的那些風(fēng)險(xiǎn)源和風(fēng)險(xiǎn)事件,以及誰(shuí)決定這么做的文檔.進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)量化的常用方法包括：期望的貨幣價(jià)值、統(tǒng)計(jì)綜合、風(fēng)險(xiǎn)仿真、決策樹等.其中風(fēng)險(xiǎn)仿真除了量化風(fēng)險(xiǎn)以外,還可以制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)仿真使用系統(tǒng)的表示法或模型來(lái)分析系統(tǒng)的行為或性能。項(xiàng)目最常用的仿真形式,是使用項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)作為項(xiàng)目模型的進(jìn)度仿真。大多數(shù)進(jìn)度仿真是基于某種形式的蒙特卡羅(ＭonｔeCaｒlo）分析,該方法是一種模擬方法,通過(guò)多次“執(zhí)行”目標(biāo)項(xiàng)目，從而給出計(jì)算結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分布,可以用來(lái)量化風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)算在不同活動(dòng)假設(shè)下的多個(gè)項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間。根據(jù)蒙特卡羅分析所得的結(jié)果,可以評(píng)估在不利條件下進(jìn)度計(jì)劃的可行性；以及為了應(yīng)付和減緩意外風(fēng)險(xiǎn)情況帶來(lái)的影響,要準(zhǔn)備的應(yīng)急/應(yīng)對(duì)計(jì)劃;此外,該模擬結(jié)果還可以評(píng)估這些應(yīng)急/應(yīng)對(duì)計(jì)劃的可行性。該曲線利用蒙特卡羅分析描述項(xiàng)目的進(jìn)度仿真，該S形曲線顯示了針對(duì)特定日期,項(xiàng)目的累積概率。曲線的開始點(diǎn)表示項(xiàng)目開始的前１00天為準(zhǔn)備期,項(xiàng)目開始200天可以完成項(xiàng)目的50%，項(xiàng)目開始3２0天可以基本完成。該Ｓ曲線向左移動(dòng)表示項(xiàng)目完成日期提前，但這樣有更高的風(fēng)險(xiǎn);向右移動(dòng)表示項(xiàng)目完成日期拖延，這樣風(fēng)險(xiǎn)會(huì)降低。任何大型或復(fù)雜的項(xiàng)目都應(yīng)該進(jìn)行進(jìn)度仿真,傳統(tǒng)的數(shù)學(xué)分析技術(shù)，如關(guān)鍵路徑法（ＣPＭ)和項(xiàng)目評(píng)審技術(shù)（PＥRT）一等，都以最小值為基準(zhǔn),并且不計(jì)算路徑的交匯,這樣會(huì)低估項(xiàng)目的工期。【問(wèn)題２】本題考查考生在進(jìn)度仿真中運(yùn)用蒙特卡羅模擬方法進(jìn)行分析的能力.要想回答好該題,考生需要熟悉蒙特卡羅模擬方法的原理和使用步驟.蒙特卡羅模擬是一種隨機(jī)模擬方法。蒙特卡羅方法得名于歐洲著名賭城-摩納哥的蒙特卡羅。大概是因?yàn)橘€博游戲與概率的內(nèi)在聯(lián)系，第二次世界大戰(zhàn)時(shí)美國(guó)曼哈頓計(jì)劃中把這種方法稱為蒙特卡羅方法。在這之前，蒙特卡羅方法就已經(jīng)存在.17７7年，法國(guó)Bｕfｆon提出用投針實(shí)驗(yàn)的方法求圓周率π.這被認(rèn)為是蒙特卡羅方法的起源。近年來(lái)，隨著計(jì)算機(jī)運(yùn)算速度的提高,蒙特卡羅模擬得到了廣泛的運(yùn)用。蒙特卡羅模擬的基本思想是人為地造出一種概率模型，使它的某些參數(shù)恰好重合于所需計(jì)算的量。又可以通過(guò)實(shí)驗(yàn),用統(tǒng)計(jì)方法求出這些參數(shù)的估值，把這些估值作為要求的量的近似值.在項(xiàng)目管理中，常常用到的隨機(jī)變量是與成本和進(jìn)度有關(guān)的變量如價(jià)格、用時(shí)等。由于實(shí)際工作中可以獲得的數(shù)據(jù)量有限,它們往往是以離散型變量的形式出現(xiàn)的。例如,對(duì)于某種成本只知道最低價(jià)格、最高價(jià)格和最可能價(jià)格;對(duì)于某項(xiàng)活動(dòng)的用時(shí)往往只知道最少用時(shí)、最多用時(shí)和最可能用時(shí)三個(gè)數(shù)據(jù)。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，項(xiàng)目管理中的這些變量服從某些概率模型?，F(xiàn)代統(tǒng)計(jì)數(shù)學(xué)則提供了把這些離散型的隨機(jī)分布轉(zhuǎn)換為預(yù)期的連續(xù)型分布的可能?？梢岳糜?jì)算機(jī)針對(duì)某種概率模型輕易進(jìn)行數(shù)以千計(jì)、甚至數(shù)以萬(wàn)計(jì)的模擬隨機(jī)抽樣。項(xiàng)目管理中蒙特卡羅模擬方法的一般步驟是:（１)對(duì)每一項(xiàng)活動(dòng)，輸入最小、最大和最可能估計(jì)數(shù)據(jù)，并為其選擇一種合適的先驗(yàn)分布模型.（2）計(jì)算機(jī)根據(jù)上述輸入，利用給定的某種規(guī)則，快速實(shí)施充分大量的隨機(jī)抽樣.（３）對(duì)隨機(jī)抽樣的數(shù)據(jù)進(jìn)行必要的數(shù)學(xué)計(jì)算，求出結(jié)果。(４)對(duì)求出的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)處理，求出最小值、最大值以及數(shù)學(xué)期望值和單位標(biāo)準(zhǔn)偏差.（5）根據(jù)求出的統(tǒng)計(jì)學(xué)處理數(shù)據(jù)，讓計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成概率分布曲線和累積概率曲線(通常是基于正態(tài)分布的概率累積Ｓ曲線）。（6）依據(jù)累積概率曲線進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析。【問(wèn)題3】本題考查考生在軟件開發(fā)中定量分析軟件質(zhì)量的能力.要想回答好該題,考生需要熟悉軟件開發(fā)常用定量分析指標(biāo)和計(jì)算方法。軟件的整體缺陷清除率指的是軟件產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)占軟件產(chǎn)品所有缺陷數(shù)的比率。設(shè)Ｄｌ為在開發(fā)過(guò)程(提交之前）中發(fā)現(xiàn)的所有缺陷數(shù)，D2為提交后發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)，那么整體缺陷清除率就等于Ｄl／(Dｌ＋D2）。一般而言,ＣMＭ等級(jí)越高，整體缺陷清除率也相應(yīng)比較高。例如，美國(guó)的平均整體缺陷清除率目前只達(dá)到大約8５％。而像AＴ&T,IBM，摩托羅拉和惠普這樣一些大公司的頂級(jí)項(xiàng)目，通過(guò)實(shí)施CMM，其缺陷清除率可以超過(guò)９９%。對(duì)本題而言，Ｄ1=2３，D2=3，則整體缺陷清除率為23/（2３+３）=0。88５＝８８。５％。軟件的需求解釋一致性指的是所有復(fù)審者都有相同解釋的需求數(shù)目和軟件中所有需求數(shù)目（功能需求和非功能需求之和)的比率。設(shè)Ｎui為所有復(fù)審者都有相同解釋的需求數(shù)目，Nf為功能需求的數(shù)目,Ｎnf為非功能需求數(shù)目，那么需求解釋一致性就等于Nui/(Nf+Ｎnf)。一般而言,如果軟件需求的模糊性越低,那么需求解釋一致性越接近１。對(duì)本題而言,Ｎｕi=2４，Nｆ=１5，Ｎnf=１２則整體需求解釋一致性為2４/(15+1２）=0．８89＝８8.９%。捕獲一再捕獲抽樣法利用測(cè)試前在程序中植入的故障數(shù)目來(lái)估算程序中原有的故障總數(shù)，該方法理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計(jì)分析中的等概率事件原理，應(yīng)用該方法的前提是要求對(duì)播種故障和原有故障同等對(duì)待。設(shè)Ｎs是在測(cè)試前人為地向程序中植入的故障數(shù)（稱播種故障)，ns是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間測(cè)試后發(fā)現(xiàn)的播種故障的數(shù)目，ｎo是在測(cè)試中又發(fā)現(xiàn)的程序原有故障數(shù)，則程序中原有故障總數(shù)Ｎｏ的估算值為：No=(Ｎｓ/nｓ)ｎｏ。對(duì)本題而言，Ｎｓ=1０，ns=４，no=５則程序中原有的故障數(shù)Nｏ＝（1０／4)2＝５8。２．3參考答案【問(wèn)題1】該曲線利用蒙特卡羅分析描述項(xiàng)目的進(jìn)度仿真，該Ｓ形曲線顯示了針對(duì)特定日期，項(xiàng)目的累積概率.曲線的開始點(diǎn)表示項(xiàng)目開始的前100天為準(zhǔn)備期，項(xiàng)目開始2００天可以完成項(xiàng)目的5０%，項(xiàng)目開始３20天可以基本完成.該S曲線向左移動(dòng)表示項(xiàng)目完成日期提前,但這樣有更高的風(fēng)險(xiǎn)；向右移動(dòng)表示項(xiàng)目完成日期拖延,這樣風(fēng)險(xiǎn)會(huì)降低.任何大型或復(fù)雜的項(xiàng)目都應(yīng)該進(jìn)行進(jìn)度仿真，傳統(tǒng)的數(shù)學(xué)分析技術(shù)，如關(guān)鍵路徑法（CPM)和項(xiàng)目評(píng)審技術(shù)(PＥRT)等，都以最小值為基準(zhǔn)，并且不計(jì)算路徑的交匯，這樣會(huì)低估項(xiàng)目的工期。【問(wèn)題2】蒙特卡羅模擬是一種有效的隨機(jī)模擬統(tǒng)計(jì)實(shí)驗(yàn)方法,其基本思想是人為地造出一種概率模型，使它的某些參數(shù)恰好就是所需計(jì)算的量。又可以通過(guò)實(shí)驗(yàn)，用統(tǒng)計(jì)方法求出這些參數(shù)的估值,把這些估值作為要求的量的近似值。項(xiàng)目管理中，經(jīng)常用到的隨機(jī)變量大多是與成本和進(jìn)度有關(guān)的變量，由于數(shù)據(jù)量有限,它們往往以離散性形式出現(xiàn)。有經(jīng)驗(yàn)可知,這些變量服從某些概率模型，利用蒙特卡羅方法結(jié)合這些概率模型就可以把那些離散分布轉(zhuǎn)換為連續(xù)分布.其一般步驟如下：(1）對(duì)每一項(xiàng)活動(dòng),輸入最小、最大和最可能估計(jì)數(shù)據(jù),并為其選擇一種合適的先驗(yàn)分布模型.(2）計(jì)算機(jī)根據(jù)上述輸入,利用給定的某種規(guī)則,快速實(shí)施充分大量的隨機(jī)抽樣。（3）對(duì)隨機(jī)抽樣的數(shù)據(jù)進(jìn)行必要的數(shù)學(xué)計(jì)算,求出結(jié)果。（4）對(duì)求出的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)處理,求出最小值、最大值以及數(shù)學(xué)期望值和單位標(biāo)準(zhǔn)偏差。-(5）根據(jù)求出的統(tǒng)計(jì)學(xué)處理數(shù)據(jù)，讓計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成概率分布曲線和累積概率曲線(通常是基于正態(tài)分布的概率累積S曲線)。(6）依據(jù)累積概率曲線進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析?！締?wèn)題3】整體缺陷清除率：２3÷(23+３)=23÷２6=0。885=8８：５％;需求解釋一致性:．2４÷(15+１2)=24÷27＝0．8８9＝8８。9%；程序中原有的故障數(shù)：(1０÷４)×2=５;軟件成熟度：[46-（６+7+６)］÷4６=２７÷46=0。５87=58。７%.８。3案例三:電子政務(wù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。8．3.1案例場(chǎng)景希賽信息技術(shù)有限公司（CSAＩ）具有良好的政府背景，主要承接政府電子政務(wù)工程,管理機(jī)制靈活,人員技術(shù)過(guò)硬。近期承接某政府Ｂ的電子政務(wù)工程，政府B先支付部分款項(xiàng)，ＣSAＩ任命Ｃ作為項(xiàng)目主管。由于B初次實(shí)施電子政務(wù),對(duì)其功能不是太清楚，提出的需求也不是太明確，C花費(fèi)好長(zhǎng)時(shí)間、用了很多方法進(jìn)行需求分析，需求基本明確后開始開發(fā)。由于開發(fā)過(guò)程中用戶需求經(jīng)常變更,加重了項(xiàng)目組的工作量，原定4個(gè)月就完成的項(xiàng)目,搞了6個(gè)月才完工。項(xiàng)目完成后進(jìn)入試運(yùn)行實(shí)施階段,由于CSAI和政府Ｂ關(guān)系比較緊密，所以政府B一直沒(méi)有支付剩余的全部款項(xiàng);對(duì)于實(shí)施中某些需要政府牽頭的事情,如服務(wù)器安裝、培訓(xùn)等，政府B經(jīng)常以領(lǐng)導(dǎo)近期忙、需要開會(huì)討論等理由搪塞，結(jié)果造成整個(gè)實(shí)施進(jìn)度的拖延；政府主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的指指點(diǎn)點(diǎn)，隨便一句話，就要進(jìn)行需求變更,導(dǎo)致項(xiàng)目試運(yùn)行一直無(wú)法結(jié)束;政府B沒(méi)有項(xiàng)目周期的概念,對(duì)合同規(guī)定的驗(yàn)收等反饋不予回應(yīng)，需要企業(yè)CSAＩ的高層領(lǐng)導(dǎo)親自協(xié)調(diào)。源于此，項(xiàng)目組成員十分不滿，C也十分苦惱?！締?wèn)題1】如果C想快速結(jié)束這個(gè)項(xiàng)目，請(qǐng)用300字內(nèi)講述應(yīng)該怎么處理.【問(wèn)題２】在現(xiàn)階段電子政務(wù)開發(fā)和實(shí)施過(guò)程中,如何應(yīng)付政府領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)官意志和政府工作的拖沓作風(fēng)，試用450字內(nèi)回答?！締?wèn)題3】電子政務(wù)承辦機(jī)構(gòu)在電子政務(wù)信息化實(shí)施過(guò)程中，為了避免項(xiàng)目失敗，同時(shí)也為了獲得收益，需要解決政府機(jī)關(guān)對(duì)于電子政務(wù)理解的哪些誤區(qū)，試用30０字內(nèi)回答.8。3．2案例分析【問(wèn)題1】本題考查考生在電子政務(wù)開發(fā)中應(yīng)對(duì)項(xiàng)目收尾過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)和沖突的能力。要想回答好該題,考生需要熟悉電子政務(wù)開發(fā)的特點(diǎn)和溝通技巧。（1）項(xiàng)目結(jié)束基礎(chǔ)是政府主管領(lǐng)導(dǎo)要有一定的信息化基礎(chǔ)知識(shí),消除對(duì)電子政務(wù)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，真正理解電子政務(wù)的本質(zhì)和作用,讓他們認(rèn)識(shí)到電子政務(wù)是他們以后工作中不可缺少的部分。這樣才能發(fā)揮他們的主觀積極性,結(jié)合實(shí)際情況，提出他們真正需要解決的問(wèn)題;而不是依靠他們的長(zhǎng)官意志,提出一些不切合賣際的、易變的需求.要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，需要項(xiàng)目經(jīng)理安排人員定期到政府機(jī)關(guān)進(jìn)行信息化普及培訓(xùn).（２）項(xiàng)目結(jié)束關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理和公司主管上級(jí)的溝通,使其產(chǎn)生迫切的結(jié)束需求，并準(zhǔn)備好項(xiàng)目結(jié)束所需要的文檔資料,如:項(xiàng)目章程、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書、項(xiàng)目管理計(jì)劃、合同文件等，讓主管上級(jí)和政府機(jī)關(guān)電子政務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)交涉。(3)項(xiàng)目結(jié)束的核心是政府主管領(lǐng)導(dǎo)按照合同和計(jì)劃辦事，積極參與項(xiàng)目結(jié)尾過(guò)程。項(xiàng)目移交試運(yùn)行以后,要給政府主管領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項(xiàng)目管理相關(guān)知識(shí)，使他們意識(shí)到項(xiàng)目驗(yàn)收的重要性，意識(shí)到無(wú)限制地拖延下去會(huì)對(duì)政府機(jī)關(guān)的權(quán)威、形象和公司的收益造成不好的影響,利用他們的主觀積極性克制拖沓的工作作風(fēng)。【問(wèn)題2】本題考查考生在電子政務(wù)開發(fā)應(yīng)付政府領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)官意志和政府工作的拖沓作風(fēng)的能力。要想回答好該題，考生需要了解我國(guó)電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用的現(xiàn)狀、特點(diǎn)、溝通技巧、合同管理方法、需求變更方法、驗(yàn)收管理方法等內(nèi)容。該案例是目前電子政務(wù)軟件公司面對(duì)的一個(gè)典型問(wèn)題。國(guó)內(nèi)某些政府部門拖沓的工作作風(fēng)和長(zhǎng)官意志，使IＴ業(yè)內(nèi)人士感到無(wú)所適從，這也是許多電子政務(wù)項(xiàng)目沒(méi)能取得預(yù)期效果的重要原因之一.但作為項(xiàng)目結(jié)果的接受者，客戶的要求應(yīng)該是放在第一位的，項(xiàng)目是為了客戶而存在的，應(yīng)付這種情況帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)正是一個(gè)成熟的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要具有的能力。首先，所有從事電子政務(wù)軟件開發(fā)的公司必須對(duì)中國(guó)電子政務(wù)建設(shè)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。即電子政務(wù)建設(shè)是伴隨中國(guó)政府機(jī)構(gòu)和管理體制改革而進(jìn)行的,改革才是目的，電子政務(wù)軟件的開發(fā)和建設(shè)只是手段；對(duì)于不斷快速變革的體制，項(xiàng)目需求不變是不可能的,而且客戶的特殊身份決定了必須用不同方式來(lái)約束客戶需求的變化.其次，中國(guó)各級(jí)政府部門的信息化管理水平還是比較低的，網(wǎng)絡(luò)化辦公的意識(shí)還基本沒(méi)有,在基層政府部門尤為突出一.在這樣的客戶面前,技術(shù)業(yè)務(wù)人員必須有耐心，幫助政府部門普及信息化教育，講解語(yǔ)言盡量大眾化，不要用太多的專業(yè)名詞。只有提高政府人員的信息化意識(shí),才能夠消除政府機(jī)關(guān)和軟件公司的溝通鴻溝，淡化政府領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)官意志,轉(zhuǎn)變政府工作的拖沓作風(fēng)。電子政務(wù)建設(shè)是“一把手”工程，只有得到政府主要領(lǐng)導(dǎo)的支持，電子政務(wù)建設(shè)才能順利實(shí)施。因此對(duì)政府主管領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)及其重要，要盡一切可能、一切機(jī)會(huì)向他們灌輸信息化思想,注意溝通，要讓他們?cè)谒枷肷辖邮茈娮诱?wù)。在當(dāng)代中國(guó)，政府工作特點(diǎn)是垂直式上行下效關(guān)系，而且這些年隨著公務(wù)員制度的誕生，大批年輕人進(jìn)入政府機(jī)關(guān),他們伴隨中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展而成長(zhǎng)，思想活躍，易于接受新事物,是實(shí)施電子政務(wù)的主力軍，只要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)施電子政務(wù)，他們會(huì)義無(wú)反顧執(zhí)行。項(xiàng)目經(jīng)理要注意和政府機(jī)關(guān)及時(shí)溝通，遇到問(wèn)題要及時(shí)協(xié)商和解決。實(shí)在無(wú)法解決的問(wèn)題要請(qǐng)示企業(yè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)公司高層領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)的密切溝通和交涉,大部分問(wèn)題會(huì)友好解決,項(xiàng)目也會(huì)順利驗(yàn)收。電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的關(guān)鍵在于“制定階段目標(biāo)”.公司要先將電子政務(wù)系統(tǒng)的特性與客戶在理念上進(jìn)行溝通，雙方達(dá)成共識(shí)：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的.改革在深入,認(rèn)識(shí)在提高,技術(shù)在發(fā)展,系統(tǒng)也會(huì)不斷地調(diào)整下去，只有在應(yīng)用中,系統(tǒng)才能得以完善，工作人員的認(rèn)識(shí)和水平才有所提高，轉(zhuǎn)而提出更切合實(shí)際的需求，而不是施展長(zhǎng)官意識(shí)隨意提出系統(tǒng)更改要求。與客戶達(dá)成共識(shí)后,用戶提出需求變更時(shí)一般有兩種應(yīng)對(duì)方法：其一,接受變更，立即執(zhí)行；其二，接受變更，后期項(xiàng)目統(tǒng)一執(zhí)行。這樣既保持了客戶的良好關(guān)系,又避免了當(dāng)期目標(biāo)的拖延實(shí)施,造成項(xiàng)目延誤。項(xiàng)目實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要特別注意：合同的目標(biāo)和工期，要明確階段;需求調(diào)查和需求變更要有清楚的文檔和會(huì)議紀(jì)要;階段驗(yàn)收前，文檔要齊全,階段目標(biāo)要保證實(shí)現(xiàn),后期目標(biāo)調(diào)整要有承諾.階段驗(yàn)收十分必要，要使政府部門認(rèn)識(shí)驗(yàn)收重要性，制定合理的項(xiàng)目驗(yàn)收計(jì)劃可以制衡政府拖沓作風(fēng),考慮現(xiàn)階段實(shí)際情況,階段驗(yàn)收計(jì)劃要有柔性,一方面考慮政府對(duì)電子政務(wù)理解的滯后,不可操之過(guò)急，另一方面又要防止無(wú)限制的拖延。【問(wèn)題3】本題考查考生把握當(dāng)前電子政務(wù)建設(shè)現(xiàn)狀和根源的能力.要想回答好該題,考生需要了解當(dāng)前魚待解決的政府機(jī)關(guān)電子政務(wù)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。在現(xiàn)階段電子政務(wù)實(shí)施過(guò)程中，政府機(jī)關(guān)存在一些不切實(shí)際的想法和誤區(qū)，給工程實(shí)施帶來(lái)一定影響。為了保證電子政務(wù)順利實(shí)施，必須改正想法、消除誤區(qū)。（1)形象工程問(wèn)題。許多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為信息化只是形象工程，解決不了什么事。很多機(jī)構(gòu)實(shí)施“信息化”的目的和意愿并不是利用信息化提升管理、實(shí)施根本的業(yè)務(wù)流程再造.有的純粹是為了所謂“領(lǐng)導(dǎo)工程／面子工程”，迫于行政壓力或者輿論壓力而實(shí)施;有的是為了炒作，獲取在社會(huì)輿論中的形象;還有的機(jī)構(gòu)實(shí)施“信息化"的初衷只是為領(lǐng)導(dǎo)或者高層提供“信息簡(jiǎn)報(bào)”.這些都是對(duì)“信息化”的誤解,必然不能從根本上提升管理水平。(2）技術(shù)與決策的關(guān)系問(wèn)題。信息系統(tǒng)是七分管理,三分技術(shù)，IT人員只是對(duì)系統(tǒng)的技術(shù)支持，而各級(jí)管理人員、尤其是最高決策者是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者。很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為信息化改造工程是技術(shù)部門或者信息化部門的事情，或者就是簡(jiǎn)單地上一兩套信息化軟件。實(shí)際上,信息化改造涉及到管理和業(yè)務(wù)流程的方方面面，它不是簡(jiǎn)單的修修補(bǔ)補(bǔ),而是要對(duì)政府機(jī)構(gòu)的整體改造，是一個(gè)“脫胎換骨”的過(guò)程,這樣才能根本上讓電子政務(wù)工程產(chǎn)生效益。（３)一步到位的問(wèn)題。許多領(lǐng)導(dǎo)同志認(rèn)為信息化是一步到位工程，這本身就是誤區(qū).信息系統(tǒng)只是政府管理工作的一種輔助性手段，信息化不是一步到位工程，更不是“交鑰匙”工程,而是一種長(zhǎng)期的、不斷改善的系統(tǒng)工程。因此,要選擇實(shí)力強(qiáng)、服務(wù)好的供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，在信息化建設(shè)過(guò)程中根據(jù)自身?xiàng)l件整體規(guī)劃、分步實(shí)施，因地制宜。(4)信息上載和信息安全問(wèn)題.在我國(guó)有些許多政府部門的觀念中,上網(wǎng)的全部過(guò)程和目的似乎就是注冊(cè)域名、建立網(wǎng)站、發(fā)布信息.不少政府網(wǎng)站建立后所發(fā)布的信息和消息一兩年沒(méi)有變化；許多政府承諾的服務(wù)在網(wǎng)站上一應(yīng)俱全，但實(shí)際操作中還是老一套；許多政府部門以信息安全為借口，將本來(lái)可以共享的信息拒絕上網(wǎng)。這些問(wèn)題都使電子政務(wù)的功能沒(méi)有得到真正發(fā)揮.８。3。３參考答案【問(wèn)題1】（1）項(xiàng)目結(jié)束基礎(chǔ)是政府主管領(lǐng)導(dǎo)要真正理解電子政務(wù)的本質(zhì)和作用，提出他們真正需要解決的問(wèn)題，而不是依靠他們的長(zhǎng)官意志，提出一些不切合實(shí)際的、易變的需求.因此,需要Ｃ安排人員定期到政府機(jī)關(guān)進(jìn)行信息化普及培訓(xùn)。（2）項(xiàng)目結(jié)束關(guān)鍵是C和公司主管上級(jí)的溝通，使其產(chǎn)生迫切的結(jié)束需求，并準(zhǔn)備好項(xiàng)目結(jié)束所需要的文檔資料，讓主管上級(jí)和政府機(jī)關(guān)電子政務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)交涉。（3)項(xiàng)目結(jié)束的核心是政府主管領(lǐng)導(dǎo)按照合同和計(jì)劃辦事，積極參與項(xiàng)目結(jié)尾過(guò)程.為此,Ｃ要給政府主管領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項(xiàng)目管理相關(guān)知識(shí)，使他們意識(shí)到項(xiàng)目驗(yàn)收的重要性?！締?wèn)題2】首先,公司必須明確認(rèn)識(shí):電子政務(wù)建設(shè)中政府體制改革是目的,軟件開發(fā)和建設(shè)只是手段，體制變化，所以項(xiàng)目需求也要變化,而且客戶的特殊身份決定了必須用不同方式來(lái)約束客戶需求的變化。其次，技術(shù)業(yè)務(wù)人員必須耐心幫助政府部門普及信息化教育.電子政務(wù)建設(shè)是“一把手”工程，因此對(duì)政府主管領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)極其重要，要讓他們?cè)谒枷肷辖邮茈娮诱?wù)。項(xiàng)目經(jīng)理要注意和政府機(jī)關(guān)及時(shí)溝通，遇到問(wèn)題要及時(shí)協(xié)商和解決,實(shí)在無(wú)法解決的問(wèn)題要請(qǐng)示企業(yè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的關(guān)鍵在于“制定階段目標(biāo)"。公司與客戶要達(dá)成共識(shí)：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的。只有在應(yīng)用中,系統(tǒng)才能得以完善,工作人員的認(rèn)識(shí)和水平才有所提高，轉(zhuǎn)而提出更切合實(shí)際的需求，而不是施展長(zhǎng)官意識(shí)隨意提出系統(tǒng)更改要求。與客戶達(dá)成共識(shí)后，用戶提出需求變更時(shí)一般有兩種應(yīng)對(duì)方法:其一，接受變更，立即執(zhí)行;其二,接受變更，后期項(xiàng)目統(tǒng)一執(zhí)行。項(xiàng)目實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要特別注意。階段驗(yàn)收十分必要，要使政府部門認(rèn)識(shí)驗(yàn)收重要性,考慮現(xiàn)階段實(shí)際情況，制定階段驗(yàn)收計(jì)劃要有柔性?！締?wèn)題３】（1)形象工程問(wèn)題。許多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為信息化只是形象工程，解決不了什么事。有的純粹是為了所謂“領(lǐng)導(dǎo)工程/面子工程”，迫于行政壓力或者輿論壓力而實(shí)施；有的是為了炒作,獲取在社會(huì)輿論中的形象；還有的機(jī)構(gòu)實(shí)施“信息化”的初衷只是為領(lǐng)導(dǎo)或者高層提供“信息簡(jiǎn)報(bào)”。（2）技術(shù)與決策的關(guān)系問(wèn)題。很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為信息化改造工程是技術(shù)部門或者信息化部門的事情，或者就是簡(jiǎn)單地上一兩套信息化軟件。（3)一步到位的問(wèn)題。許多領(lǐng)導(dǎo)同志認(rèn)為信息化是一步到位工程,或者是“交鑰匙"工程。（４)信息上載和信息安全問(wèn)題。不少政府網(wǎng)站建立后所發(fā)布的信息和消息一兩年沒(méi)有變化;許多政府承諾的服務(wù)在網(wǎng)站上一應(yīng)俱全,但實(shí)際操作中還是老一套;許多政府部門以信息安全為借口，將本來(lái)可以共享的信息拒絕上網(wǎng).8．4案例四：風(fēng)險(xiǎn)管理方案閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。8。4.1案例場(chǎng)景2０00年,國(guó)內(nèi)一家省級(jí)電信公司（Ｈ公司)打算上某項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)發(fā)布ＲＦP(需求建議書）,以及談判和評(píng)估，最終選定希賽信息技術(shù)有限公司（ＣSAI)為其提供IP電話設(shè)備。宏達(dá)公司作為ＣＳAI的代理商，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。李先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理.該項(xiàng)目的施工周期是三個(gè)月.由CSＡI負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備,宏達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作,包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備,并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作和管理。ＣSAI和宏達(dá)公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著ＣSAＩ不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn),而宏達(dá)公司雖然有很大的利潤(rùn)，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn).３個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問(wèn)題暴露出來(lái).H公司要求宏達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問(wèn)題涉及ＣSAＩ的設(shè)備問(wèn)題。因而,宏達(dá)公司要求CSＡI予以配合。但由于開發(fā)周期的原因，CSＡI無(wú)法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能.于是，項(xiàng)目持續(xù)延期.為完成此項(xiàng)目,宏達(dá)公司只好不斷將CSAＩ的最新升級(jí)系統(tǒng)（軟件升級(jí)）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。又經(jīng)過(guò)了３個(gè)月,Ｈ公司終于通過(guò)了最初驗(yàn)收.在宏達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級(jí)工作直到完全滿足ＲFP的基礎(chǔ)上，Ｈ公司支付了１0%的驗(yàn)收款。然而,２００2年底,CSAＩ由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國(guó)的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無(wú)法完成。【問(wèn)題1】請(qǐng)用2０0字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問(wèn)題和原因?！締?wèn)題2】請(qǐng)用３0０字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),描述如何解決案例中所述問(wèn)題的辦法。【問(wèn)題3】請(qǐng)用4０0字以內(nèi)文字說(shuō)明如果你是李經(jīng)理,?你覺得應(yīng)如何制定有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案嗎?8。4.２案例分析【問(wèn)題1】該項(xiàng)目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，尤其是項(xiàng)目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)沒(méi)有完成，這是非常遺憾的事情。項(xiàng)目失敗或沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的因素有很多,其中風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)極為重要的因素。在很多IT項(xiàng)目中，由于競(jìng)爭(zhēng)和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度集中在某一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的角色身上.在本案例中,宏達(dá)公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSＡI的產(chǎn)品生存,另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。我們知道，項(xiàng)目經(jīng)理有識(shí)別和處理風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任.通常,項(xiàng)目經(jīng)理在運(yùn)作這樣的項(xiàng)目時(shí)，要充分考慮到自己公司所處的地位，充分發(fā)揮自己的作用，平衡各方的利益?！締?wèn)題2】事實(shí)上,項(xiàng)目管理知識(shí)體系中關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理方面有非常詳細(xì)的論述。不過(guò)，在實(shí)際工作中，如果完全照搬國(guó)外項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制理論,是很難達(dá)到較好的效果。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于國(guó)內(nèi)公司的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，除了理解項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的理論外,還需要在實(shí)踐中進(jìn)行總結(jié).(１）簽合同前的“須知”一般情況下,如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目,可以充分利用項(xiàng)目采購(gòu)管理一章的知識(shí),了解自己公司在項(xiàng)目中的位置，對(duì)買方提出的ＲＦＰ認(rèn)真回答,規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對(duì)于ＲFP中過(guò)高的要求不能完全滿足時(shí),應(yīng)充分說(shuō)明，并在以下幾個(gè)方面有充分的準(zhǔn)備和考慮:①合同的類型。通常，在ＩT項(xiàng)目中，代理商與最終用戶的合同類型是很難改變的固定價(jià)格合同，但對(duì)代理商和設(shè)備商之間的合同是有很多講究的。代理商和國(guó)外供貨商一般是通過(guò)信用證付款，但很多時(shí)候，為了拿到訂單，供貨商通常給予代理商一定的信用額度和付款方式的優(yōu)惠。代理商應(yīng)充分利用這一利害關(guān)系,在合同簽訂以前決不能輕易讓步。②項(xiàng)目實(shí)施方對(duì)項(xiàng)目的熟悉程度。通常情況下，做一個(gè)成熟項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)小,而做新項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)高.在本案例中,宏達(dá)公司是第一次進(jìn)行類似的項(xiàng)目,并不完全了解其中的風(fēng)險(xiǎn),更無(wú)可利用的歷史數(shù)據(jù)。因此，在這種情況下，最好采用“讓利于人，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的策略。具體做法是，將已經(jīng)識(shí)別的具有風(fēng)險(xiǎn)的部分外包(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移），或者單獨(dú)與供貨商簽訂補(bǔ)充合同。這樣做可能損失了部分利益,但降低了風(fēng)險(xiǎn)，并且減少了很多額外投入。③具有明確的規(guī)范（Spｅcｉficatｉon），包括設(shè)計(jì)規(guī)范（Ｄesｉｇn),功能性規(guī)范（Ｆｕnctionａｌ）、性能規(guī)范（Ｐerforｍａｎcｅ）。明確的規(guī)范是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的前提條件。如果已經(jīng)具有一定的歷史數(shù)據(jù)，可以采用頭腦風(fēng)暴的方式對(duì)規(guī)范加以確認(rèn)和識(shí)別，這項(xiàng)工作可與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別同時(shí)進(jìn)行。（2)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和量化在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中,項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟.要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。在制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的基礎(chǔ)上,從以下幾個(gè)方面入手。①建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)集中的一方,建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的重要補(bǔ)充。這里的預(yù)警是指對(duì)有可能超出項(xiàng)目經(jīng)理管理范圍的風(fēng)險(xiǎn)事件的預(yù)警。預(yù)警機(jī)制可由低到高,并由定期的項(xiàng)目聯(lián)席管理（多方）會(huì)議討論處理.這樣可以減少處理風(fēng)險(xiǎn)事件的響應(yīng)時(shí)間;同時(shí),使高層管理者能夠及時(shí)介入，處理可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn).②風(fēng)險(xiǎn)的量化。之所以單獨(dú)將風(fēng)險(xiǎn)的量化加以論述，是因?yàn)楹芏嗲闆r下,項(xiàng)目經(jīng)理的確已經(jīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別，并采取了應(yīng)對(duì)措施，但并未對(duì)此風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的影響進(jìn)行量化(通?？梢砸载泿呕蛘邥r(shí)間損失加以估算）.量化過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理采用相應(yīng)對(duì)策的前提.在本案例中,宏達(dá)公司了解CＳAI升級(jí)軟件不能按時(shí)提供,這本身就需要量化。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的就是10％的驗(yàn)收款和1０％尾款的不能按時(shí)支付.如果一開始,宏達(dá)公司能夠?qū)⒏犊詈惋L(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)起來(lái)，就知道該風(fēng)險(xiǎn)是管理風(fēng)險(xiǎn)，并且是不能夠接受的。總之，風(fēng)險(xiǎn)集中的項(xiàng)目管理起來(lái)是極為復(fù)雜的。要盡量在第一時(shí)間把事情考慮好,不能指望風(fēng)險(xiǎn)小的一方替風(fēng)險(xiǎn)大的一方承擔(dān)很多責(zé)任.尤其是目前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)外企業(yè)很多，情況復(fù)雜，IＴ市場(chǎng)的變化有時(shí)很難預(yù)測(cè)，更應(yīng)該注意風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的影響。【問(wèn)題3】如何制定有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案？在全面分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此,翔實(shí)、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險(xiǎn)管理的措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的工作程序等。（1）風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定原則①可行、適用、有效性原則管理方案首先應(yīng)針對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)源，制定具有可操作的管理措施，適用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。②經(jīng)濟(jì)、合理、先進(jìn)性原則管理方案涉及的多項(xiàng)工作和措施應(yīng)力求管理成本的節(jié)約，管理信息流暢、方式簡(jiǎn)捷、手段先進(jìn)才能顯示出高超的風(fēng)險(xiǎn)管理水平.③主動(dòng)、及時(shí)、全過(guò)程原則項(xiàng)目的全過(guò)程建設(shè)期分為前期準(zhǔn)備階段（可行性研究階段、勘察設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)投標(biāo)階段)、施工及保修階段、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理，仍應(yīng)遵循主動(dòng)控制、事先控制的管理思想,根據(jù)不斷發(fā)展變化的環(huán)境條件和不斷出現(xiàn)的新情況、新問(wèn)題,及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施,調(diào)整管理方案,并將這一原則貫徹項(xiàng)目全過(guò)程，才能充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。④綜合、系統(tǒng)、全方位原則風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性、綜合性極強(qiáng)的工作,不僅其產(chǎn)生的原因復(fù)雜，而且后果影響面廣，所需處理措施綜合性強(qiáng)。例如，項(xiàng)目的多目標(biāo)特征（投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、合同變更和索賠、生產(chǎn)成本、利稅等目標(biāo)）。因此,要全面徹底地降低乃至消除風(fēng)險(xiǎn)因素的影響,必須采取綜合治理原則,動(dòng)員各方力量,科學(xué)分配風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，建立風(fēng)險(xiǎn)利益的共同體和項(xiàng)目全方位風(fēng)險(xiǎn)管理體系，才能將風(fēng)險(xiǎn)管理的工作落到實(shí)處。（２)風(fēng)險(xiǎn)管理方案計(jì)劃書內(nèi)容框架計(jì)劃書一般應(yīng)包括：①項(xiàng)目概況;②風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（分類、風(fēng)險(xiǎn)源、預(yù)計(jì)發(fā)生時(shí)間點(diǎn)、發(fā)生地、涉及面等）；③風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估（定性和定量的結(jié)論、后果預(yù)測(cè)、重要性排序等）;④風(fēng)險(xiǎn)管理的工作組織(設(shè)立決策機(jī)構(gòu)、管理流程設(shè)計(jì)、職責(zé)分工、工作標(biāo)準(zhǔn)擬訂、建立協(xié)調(diào)機(jī)制等）;⑤風(fēng)險(xiǎn)管理工作的檢查評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合性措施:①經(jīng)濟(jì)性措施:主要措施有合同方案設(shè)計(jì)（風(fēng)險(xiǎn)分配方案、合同結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、合同條款設(shè)計(jì));保險(xiǎn)方案設(shè)計(jì)（引入保險(xiǎn)機(jī)制、保險(xiǎn)清單分析、保險(xiǎn)合同談判)；管理成本核算。②技術(shù)性措施：技術(shù)性措施應(yīng)體現(xiàn)可行、適用、有效性的原則，主要有預(yù)測(cè)技術(shù)措施（模型選擇、誤差分析、可靠性評(píng)估）;決策技術(shù)措施(模型比選、決策程序和決策準(zhǔn)則制定、決策可靠性預(yù)評(píng)估和效果后評(píng)估）；技術(shù)可靠性分析(建設(shè)技術(shù)、生產(chǎn)工藝方案、維護(hù)保障技術(shù)）。③組織管理性措施:主要是貫徹綜合、系統(tǒng)、全方位原則和經(jīng)濟(jì)、合理、先進(jìn)性原則,包括管理流程設(shè)計(jì)、確定組織結(jié)構(gòu)、管理制度和標(biāo)準(zhǔn)制定、人員選配、崗位職責(zé)分工，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任等。還應(yīng)提倡推廣使用風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)等現(xiàn)代管理手段和方法。8．4.3參考答案【問(wèn)題1】該項(xiàng)目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制.在很多IT項(xiàng)目中,由于競(jìng)爭(zhēng)和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度集中在某一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的角色身上。在本案例中，宏達(dá)公司就處于這樣的境地:一方面它需要依賴代理CSAＩ的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求.【問(wèn)題2】一般情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目,可以充分利用項(xiàng)目采購(gòu)管理一章的知識(shí),了解自己公司在項(xiàng)目中的位置，對(duì)買方提出的RＦP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對(duì)于ＲＦP中過(guò)高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說(shuō)明。在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中,項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟.要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制?！締?wèn)題3】在全面分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果.因此，翔實(shí)、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險(xiǎn)管理的措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的工作程序等.8。５案例五：合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)管理方面問(wèn)題的敘述,回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。8．5。1案例場(chǎng)景希賽信息技術(shù)有限公司(CＳＡＩ)為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式.也就是說(shuō)所有的投資由ＣＳＡI方負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營(yíng)商從所收取的收入中按照一定的比例跟ＣSAI作分成。同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)軟件公司（ＣＳAI)和C公司一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立,也就是說(shuō)同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶.但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了１0個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后.準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天,運(yùn)營(yíng)商在沒(méi)有任何通知的情況下,將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了CSＡＩ競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Ｃ公司的平臺(tái)上去了,也就是停止使用ＣSＡI的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)。整個(gè)項(xiàng)目CSＡＩ投資超過(guò)兩百萬(wàn)，包括軟、硬件,以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等?，F(xiàn)在ＣＳAI所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒(méi)有被遺棄，運(yùn)營(yíng)商口頭聲稱還會(huì)履行合同，按照原來(lái)的分成比例給CSＡＩ分成。但是ＣＳAＩ無(wú)法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無(wú)法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以,運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞.【問(wèn)題1】請(qǐng)用20０字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問(wèn)題和原因?！締?wèn)題2】請(qǐng)用30０字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情,項(xiàng)目經(jīng)理有沒(méi)有責(zé)任？如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任？【問(wèn)題3】請(qǐng)用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),說(shuō)明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生？8.５．2案例分析【問(wèn)題１】類似本案例這種結(jié)局的項(xiàng)目很多，風(fēng)險(xiǎn)管理不再只是紙上談兵，而應(yīng)有具體的量化評(píng)估體系，具體的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)對(duì)策。由此可見國(guó)內(nèi)企業(yè)在項(xiàng)目管理的實(shí)施上還沒(méi)有深入。有很多是整體環(huán)境和管理層的問(wèn)題，但項(xiàng)目經(jīng)理也具有不可推卸的責(zé)任。其一,國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理的實(shí)施很淺薄：一個(gè)普遍現(xiàn)象就是購(gòu)買所謂專業(yè)的項(xiàng)目管理軟件來(lái)做項(xiàng)目管理,以為這樣就可以解決一切問(wèn)題,就很專業(yè)很規(guī)范了。但企業(yè)本身的管理體系和軟件的項(xiàng)目管理思想格格不入，至少?zèng)]有融合，或者是根本沒(méi)有深入,在這種背景下的項(xiàng)目管理充其量也就是定期搞個(gè)報(bào)表哄哄領(lǐng)導(dǎo)。所以一旦項(xiàng)目出現(xiàn)任何風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)岌岌可危.其二,項(xiàng)目管理體系不健全：由于企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)的匾乏,導(dǎo)致公司沒(méi)有一個(gè)比較健全的項(xiàng)目管理體系，正是因?yàn)槿狈?xiàng)目生存環(huán)境,所以項(xiàng)目經(jīng)理們?cè)趯?shí)施項(xiàng)目的時(shí)候四處碰壁,無(wú)可奈何。當(dāng)然這并不是為項(xiàng)目經(jīng)理推脫責(zé)任，這個(gè)道理就好像外企的職業(yè)經(jīng)理人空降后全都天折了一樣。別忘了項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利最重要，項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有決策權(quán),做什么都白做。其三，項(xiàng)目管理的量化時(shí)代遲遲沒(méi)有到來(lái)：這個(gè)案例的直接原因就是風(fēng)險(xiǎn)管理的缺乏，如果有一個(gè)好的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，這種問(wèn)題應(yīng)該很早能預(yù)料到，能夠增加一些防范措施。我們現(xiàn)在所謂的風(fēng)險(xiǎn)管理只是象征性地列個(gè)rｉｓklｉsｔ，沒(méi)有一個(gè)很好的量化和評(píng)估過(guò)程,基本只是個(gè)文檔。所以這樣的管理都是些面子過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是跟蹤監(jiān)控，那么沒(méi)有具體的數(shù)據(jù),所謂的監(jiān)控只能淪為例行公事.其實(shí),導(dǎo)致這種狀況的原因可能還有些更深層次的外部因素,比如國(guó)內(nèi)企業(yè)目前基本是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而中國(guó)處于一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段，市場(chǎng)化并不成熟,各種因素導(dǎo)致了企業(yè)為了市場(chǎng)而急于求成,本來(lái)就缺乏規(guī)范管理的企業(yè)就更談不上項(xiàng)目管理了。當(dāng)然種種原因不足以說(shuō)明我們的項(xiàng)目管理就不能進(jìn)行了,在這個(gè)案例中,項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)有不可推卸的責(zé)任,你的風(fēng)險(xiǎn)列表里是否已經(jīng)識(shí)別到了這種合同風(fēng)險(xiǎn)或市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)呢?如果有，那么你是否采取過(guò)什么溝通手段和措施.也許你沒(méi)有根本解決這個(gè)問(wèn)題權(quán)利，但你有努力挽救這種結(jié)局的責(zé)任和義務(wù)?！締?wèn)題2】軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指在軟件開發(fā)過(guò)程中遇到的預(yù)算和進(jìn)度等方面的問(wèn)題，以及這些問(wèn)題對(duì)軟件項(xiàng)目的影響。軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，如果項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)變成現(xiàn)實(shí)，就有可能影響項(xiàng)目的進(jìn)度，增加項(xiàng)目的成本,甚至使軟件項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)。如果對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理,就可以最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。但是，目前國(guó)內(nèi)的軟件企業(yè)不太關(guān)心軟件項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，結(jié)果造成軟件項(xiàng)目經(jīng)常性的延期、超過(guò)預(yù)算,甚至失敗.成功的項(xiàng)目管理一般都對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了良好的管理。因此任何一個(gè)系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目都應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理作為軟件項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中，存在多種風(fēng)險(xiǎn)管理方法與工具，軟件項(xiàng)目管理只有找出最適合自己的方法與工具并應(yīng)用到風(fēng)險(xiǎn)管理中，才能盡量減少軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)項(xiàng)目的成功.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指為了達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo),識(shí)別、分配、應(yīng)對(duì)項(xiàng)目生命周期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)與藝術(shù)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是使?jié)撛跈C(jī)會(huì)或回報(bào)最大化,使?jié)撛陲L(fēng)險(xiǎn)最小化。風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的主要過(guò)程包括：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,風(fēng)險(xiǎn)量化,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃制定和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，如圖8-3所示。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別在項(xiàng)目的開始時(shí)就要進(jìn)行,并在項(xiàng)目執(zhí)行中不斷進(jìn)行.就是說(shuō)，在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi),風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程.（１）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別包括確定風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源，風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的條件，描述其風(fēng)險(xiǎn)特征和確定哪些風(fēng)險(xiǎn)事件有可能影響本項(xiàng)目。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不是一次就可以完成的事,應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目的自始至終定期進(jìn)行.（２)風(fēng)險(xiǎn)量化：涉及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)的相互作用的評(píng)估,是衡量風(fēng)險(xiǎn)概率和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)影響程度的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)量化的基本內(nèi)容是確定哪些事件需要制定應(yīng)對(duì)措施。（3）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃制定：針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)量化的結(jié)果,．為降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面效應(yīng)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和技術(shù)手段的過(guò)程,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)排序、風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知等依據(jù),得出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、剩余風(fēng)險(xiǎn)、次要風(fēng)險(xiǎn)以及為其他過(guò)程提供的依據(jù).（４）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控:涉及整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)。該過(guò)程的輸出包括應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的糾正措施,以及風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的更新.每個(gè)步驟所使用的工具和方法詳見表８—１.【問(wèn)題3】軟件項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)非體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：需求、技術(shù)、成本和進(jìn)度。IT項(xiàng)目開發(fā)中常見的風(fēng)險(xiǎn)有如下幾類:１.需求風(fēng)險(xiǎn)（ｌ）需求已經(jīng)成為項(xiàng)目基準(zhǔn)，但需求還在繼續(xù)變化.（２)需求定義欠佳，而進(jìn)一步的定義會(huì)擴(kuò)展項(xiàng)目范疇。(3）添加額外的需求。t４）產(chǎn)品定義含混的部分比預(yù)期需要更多的時(shí)間.（５）在做需求中客戶參與不夠。(6)缺少有效的需求變化管理過(guò)程。2。計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)(1）計(jì)劃、資源和產(chǎn)品定義全憑客戶或上層領(lǐng)導(dǎo)口頭指令，并且不完全一致。(２)計(jì)劃是優(yōu)化的,是“最佳狀態(tài)”，但計(jì)劃不現(xiàn)實(shí)，只能算是“期望狀態(tài)”.(3）計(jì)劃基于使用特定的小組成員，而那個(gè)特定的小組成員其實(shí)指望不上.(4)產(chǎn)品規(guī)模(代碼行數(shù)、功能點(diǎn)、與前一產(chǎn)品規(guī)模的百分比）比估計(jì)的要大。（5)完成目標(biāo)日期提前，但沒(méi)有相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品范圍或可用資源。(6）涉足不熟悉的產(chǎn)品領(lǐng)域,花費(fèi)在設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)上的時(shí)間比預(yù)期的要多。3.組織和管理風(fēng)險(xiǎn)(1)僅由管理層或市場(chǎng)人員進(jìn)行技術(shù)決策，導(dǎo)致計(jì)劃進(jìn)度緩慢,計(jì)劃時(shí)間延長(zhǎng)。（2)低效的項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)率。（３）管理層審查決策的周期比預(yù)期的時(shí)間長(zhǎng).（4)預(yù)算削減，打亂項(xiàng)目計(jì)劃。(5）管理層做出了打擊項(xiàng)目組織積極性的決定.(6）缺乏必要的規(guī)范,導(dǎo)致工作失誤與重復(fù)工作。(７）非技術(shù)的第三方的工作（預(yù)算批準(zhǔn)、設(shè)備采購(gòu)批準(zhǔn)、法律方面的審查、安全保證等）時(shí)間比預(yù)期的延長(zhǎng).４。人員風(fēng)險(xiǎn)（ｌ）作為先決條件的任務(wù)（如培訓(xùn)及其他項(xiàng)目)不能按時(shí)完成.（2）開發(fā)人員和管理層之間關(guān)系不佳,導(dǎo)致決策緩慢，影響全局。（3）缺乏激勵(lì)措施,士氣低下,降低了生產(chǎn)能力。（4）某些人員需要