組織結構理論的演變及其啟示

人類社會中的組織是一個相互關聯的組織。為了實現特定的目標，根據特定的權利義務關系，通過特定的結構形成特定的邊界。組織結構是指組織內部之間相對穩定關系的一種模式,它既表現為靜態的組織結構,又體現在動態的組織活動中。組織結構模式是由組織的目標任務以及環境情況決定的,其中包含組織內部的指揮系統和溝通網絡,又包含著組織成員在不同層次的責權系統中的地位和相互關系。因此,組織結構是維持組織內部正常運行活動的關鍵因素。設置恰當的組織結構并維持其健康發展對于提高組織活動效率,實現組織目標都是至關重要的。作為社會化大生產和專業化分工的產物,組織理論出現于本世紀初,在近一個世紀的發展與演進中形成了不同的理論派別。組織結構理論是組織理論的重要組成部分,也同樣形成了自己的演變軌跡。一從“一般管理原則”到“受限制者”在19世紀末和20世紀初的美國和歐洲,泰羅、法約爾、韋伯等古典組織理論大師們第一次系統地研究了組織問題,在組織結構方面提出了許多開創性的見解,形成了古典組織結構理論。美國的泰羅(Frederick.W.Taylor)被西方譽為科學管理之父。他主張實行職能管理制,把計劃職能(管理職能)與執行職能(實際操作)分開,并進一步強調計劃的重要性。設置了專門的職能管理機構。泰羅認為,在此基礎上就應該對其內部的各管理職能進一步實行專業化和標準化。他將整個管理工作劃分為許多較小的管理職能,使每個管理者只承擔一兩種管理職能,從而提高了組織內部的工作效率。為了實現這種職能專業化,泰羅還提出了組織中的例外原則,以適應規模較大的職能組織。所謂例外原則,就是高級管理人員把一般的日常事務授權給下級管理人員去處理,而自己只保留對例外事項(即重要事項)的決策和監督權。泰羅的這三點認識對組織結構理論影響重大,職能管理的思想為以后職能部門的建立和管理的專業化提供了有益的啟示,例外原則也成為現代分權理論的來源。法國人約爾(HenriFayol)繼承并發展了泰羅的思想,試圖創立一種適用于各種組織的一般理論。他概括了14條一般管理原則,其中包括勞動分工、權利與責任相符、命令指揮統一、連續指揮鏈等有深遠影響的原則。他還將統一指揮原則和泰羅的組織職能化原理結合起來,提出了直線—職能制組織形式,至今仍被廣泛采用。另外,他獨創性地提出有必要設立無等級、無權限地參謀機構,協助高層管理者完成管理工作。與層級結構這一線性組織形態不同,參謀組織是非線性組織,是對“領導人所欠缺的知識、能力和時間的補充加強”。而法約爾提出的另一種“跳板”原則(又約稱法約爾橋)是對層級原則有益的補充,解決了泰羅“職能工長”設想中出現的多頭指揮問題。在保證維護命令統一原則的前提下,建立橫向信息傳遞渠道,從而避免了按權限線縱向傳遞信息耽誤時間的情況,盡量在最低層簡便、迅速、準確地解決問題。最高權利機構只研究和考慮重大決策問題,從而提高了組織效率。從某種意義上說,“跳板”原則其實是對泰羅的“例外原則”的深化,也隱約顯露出矩陣結構的影子。應該說,法約爾的這些思想都有助于理順內部組織機構及其相互之間關系,并以制度規范將其規定下來,建立高效率的組織。德國著名社會學家韋伯(MaxWeber)關于理想的行政組織體系——官僚制(bureacracy)理論是對組織結構理論的重要貢獻。它是指具有下列特征的組織結構形式:①明確的勞動分工,將組織中全部活動劃分為各種基本作業,分配給每位成員,使每人承擔的權利和義務都要明文規定。②規定明確的權威等級制度。組織內的各種職務和崗位要按照職權等級制度來組織,形成一個逐級分層指揮系統,下級服從上級,上級對下級負責。③高度的規范化,組織的各項事物要法制化,成為規章制度,每個成員都必須嚴格遵守,沒有例外。④雇員升遷以德才為標準,任用應通過正式考試或培訓,使人員勝任自己的工作,而不是憑世襲地位或人際關系。⑤工作事務與個人事務嚴格分開。行政人員應與生產資料或管理資料的所有權分離,不得濫用其職位。⑥摒棄個人感情的內部關系。官僚組織是以合法規定的權力作為基礎,旨在保證組織的秩序和目標實現。它并不是服從命令者個人,而是服從那個“職位”,服從非人格化的規章。因此,在組織中擔任一定職務的成員,必須依據組織中存在的規則和程序來行使其職責。⑦長期雇用。對于此種官僚制組織形式的結構,韋伯認為,從管理角度應該分為三層,頂端是主要負責人,主要職能是進行決策;中間是行政官員,主要職能是貫徹負責人的決策;低層是一般工作人員,主要職能是從事實際的業務工作。古典組織結構理論堅持用科學的準確性和普遍適用性來解釋組織結構和組織管理的原則。它是一種所謂以不變應萬變的理論,認為組織就是合法的管理權威進行計劃和控制的機械系統,有一種適合所有組織的最好的模式,即通過嚴格的組織制度建立一個等級清晰的職權系統——金字塔式的結構形式。它適應了當時社會化大生產發展的要求,促進了組織效率的提高和生產力的發展。但是,隨著社會的進步和發展,這種理論局限和不足就逐漸暴露出來。首先,它僅僅將組織當作一個機械系統,就結構談結構,而忽視了構成組織最基本的最具活力的因素——人以及人的除物質以外更豐富的需要。只一味地強調去適應組織結構,而忽視了個人對組織結構的能動作用,以至犧牲了個人目標,抑制了創造性。其次,它強調組織內部的相互適應,而脫離了組織所賴以生存的社會環境大系統,因此對組織結構的研究是孤立的、封閉的。另外,此理論側重于靜態組織結構的研究,缺乏對組織發展和創新的探討。盡管如此,古典結構理論為現代組織結構理論奠定的基石,仍是我們繼續發展結構理論和進行管理實踐的堅實基礎。事實上,古典組織結構理論在形成后的近半個世紀中,都始終處于組織結構理論的主流地位。二組織結構設計在本世紀20年代,組織的動力系統的缺陷越來越成為制約組織進一步提高效率的主要因素。古典組織理論主要以經濟方面的報酬作為激勵的基點,甚至是唯一的方法。然而,許多研究成果以及顯示的管理經驗均表明,經濟因素方面的激勵作用在逐漸降低,組織內部沖突不斷發生,生產效率受到威脅。于是,組織學家們逐漸將目光轉換到以前被忽視的人的因素上,開始研究人的行為差異、行為原因以及對組織結構的影響,從而逐漸形成了人際關系理論,50年代發展成為行為科學理論,60年代中葉又發展形成組織行為學。這一學派的理論在組織結構方面的貢獻相當豐富,可以被稱為行為科學組織結構理論。主要代表人物有梅奧、馬斯洛、倫西斯、利克特、麥格雷戈、赫茨伯格、阿吉里斯等人。他們的共同之處,在于強調組織中社會心理系統對人的行為的作用,重視社會環境和人際關系對提高工作效率的影響。從組織結構設計的角度,行為科學組織結構理論是對古典組織結構理論的補充與完善。梅奧(E.Mayo)通過“霍桑實驗”,發現了人不是以經濟利益的滿足為目的的“經濟人”,而是有更豐富需求的“社會人”。人的積極性主要決定于社會因素和心理因素,而組織各種效率主要取決于人的“士氣”,即工作積極性。因此,大量非物質因素被引入到管理組織的激勵機制中,進行組織結構設計也重視考慮人的需要和特點。赫茨伯格(FrederickHerzberg)就指出,應改變古典理論中通過使工作合理化來提高效率的方法,代之以通過“職務的豐富化”更有效地利用人力資源。這種職務的豐富化是在垂直方向上擴大職務的范圍,即增大了他所提出激勵—保健因素理論中激勵因素(包括成就、承認、責任、發展等)的投入,使成員的工作更具有挑戰性和吸引力,從而促使他們充分發揮才干,在獲得成長和精神滿足的同時,創造良好的工作績效。而美國著名的組織學家阿吉里斯(ChrisArgyris)則大膽地指出,古典結構理論中專業化分工、等級層次結構、集中統一領導的原則,與具有獨立、積極主動特征的個性成熟成員間存在很大矛盾,而且這種矛盾會造成組織的混亂。面對這種矛盾,利克特(RensisLikert)提出了組織支持關系理論,主張參與式管理,增加溝通,并設計了高效組織中的單元結構。他認為,組織是由相互關聯、發生重疊關系的群體所組成的系統。這些互相關聯的群體是由同處于幾個群體重疊處的個人來連接的。利克特把這個人稱為“連結針”,擔任此角色的人既是本單位的領導,又是上級組織的一個成員,起到了承上啟下的作用。他后來又在模式中加上了橫向的聯系,使組織的溝通交流更為順暢。為防止群體連鎖的斷裂,他又提出設立附加的參謀小組和特別委員會作為補充。除了組織內部有關群體要用連結針來連接,整個組織同環境之間也需要依靠在組織與環境占有重要地位的關鍵人物來起連結針的作用,使組織與環境較好地互相協調。此種結構打破了古典結構理論中一人一個職位,各部門之間嚴格劃分界限的觀念,指出了管理人員不能只完成本職位工作,還要在部門之間、人與人之間起聯絡作用,特別是在上下級之間起聯絡作用,以增強溝通和協調,提高組織效率。行為科學的組織結構理論重視組織內人的重要性,堅持用心理因素和社會因素來解釋整個組織結構的變化。但是,它對個人情感和心理的過分強調,卻使它走上了與古典理論相反的另一個極端,忽視正式組織的存在,缺乏對理性和經濟因素的研究。以巴納德(ChesterI.Barnard)為代表的社會系統學派在組織結構模式的理論方面沒有重大的突破,但它從組織本質和組織要素出發,論述的組織結構的發展規律對以后組織結構理論的發展產生了深遠的影響。它的組織結構理論可被稱為社會系統學派的組織結構理論。巴納德率先將組織結構特性與個體行為特性結合起來分析組織問題,他認為,“組織是人相互作用的系統,是有意識調整了的兩個人或更多人的行為或各種力量的系統。”這個定義摒棄了古典組織理論將組織視為一個個原子式的人構成的純粹的權責結構,有著多方面的深遠意義。在此基礎上,他提出了組織協作系統的觀點:認為協作系統是有組織系統、物質系統、人的系統及社會系統構成的整體。它們相互之間不存在明確的界限,組織系統則處于整體的核心,組織并管理其他三個系統。而組織系統由三個充分且必要的因素組成,包括共同的目標、協作愿望和信息聯系。他認為三者中信息對組織的發展起到支配的作用。為了實現組織的目標,就需要將抽象的目標化為具體的行動,并通過信息傳遞到每一位成員,使他們形成積極的協作愿望和獲得清晰的行動指示。而為了維持有效統一的信息系統,就需要一個領導,使之成為信息系統的中心通道,這個領導一般即為此組織的管理人員。但是,每個組織領導人的有效界限不是無限的。組織規模的擴大必然引起信息量的增加,越界領導就會出問題。因此,這時就需要增設新的組織。通過這樣的過程逐層類推,就會形成金字塔式的組織結構——這就是等級制組織模型的來源。西蒙(HerberA.Simon)是決策學派的代表人物。作為現代組織理論家,他大膽地對傳統組織結構理論的一些設計和管理原則進行了批判,并提出了“補救”辦法,見解獨特。他認為,一個單位的組織結構的建立必須同決策過程聯系起來,而不能只遵循部門化原則;結構設計要按分工原則,盡可能保持部門的相對獨立性,避免重疊,同時重視部門之間的橫向交流與聯系。組織中集權和分權也應視決策而定。他還對傳統理論中直線與參謀的關系提出了改進,主張下級可以從多個上級接命令,但如果命令發生沖突,那么下級就只能服從其中一個上級的命令,即所謂“狹義的指揮統一”。每個單位在某一個特定的領域內具有全權。而關于組織的層次等級結構,西蒙同以往結構理論的觀點基本一致,并闡述了層次等級結構的合理性。他將組織比作“一塊三層蛋糕”,最高層設計系統,確立目標,并監督其實施,是非程度化決策;中層管理日常操作和分配,是程序化決策過程;最下層從事基本的操作,是程序化決策。管理過程學派的組織理論是在繼承法約爾的古典組織理論基礎上發展起來的。主要代表人物孔茨(HaroldKoontz)歸納了著名的15條組織原則:目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責絕對性原則、職權和職責對等原則、統一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。經驗主義學派的代表人物有德魯克(PeterF.Drucker)、戴爾(ErnestDale)、斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.)等,他們對組織結構的貢獻主要是歸納總結了各種組織結構模式的類型。德魯克概括為五種:集權的職能性結構,分權的“聯邦式”結構,模擬性分權結構,矩陣結構和系統結構。這對實際工作很有借鑒和參考價值。斯隆則在管理實踐中創立了事業部制。三霍曼斯曼的社會組織模型,作品了一個人系統權變理論是在60年代出現并在70年代成為組織結構理論領域的主流。它側重于研究組織與環境之間相互影響與適應的關系。系統方法和權變方法是此理論的基本方法。主要代表人物有卡斯特(FremontE.Kast)、羅森茨韋克(JamesE.Rosenzwig)、霍曼斯、伍德沃德(JoanWoodward)、勞倫斯(PaulR.Lawrence)等。這一理論認為,組織是一個開放的動態的系統,作為社會總系統的一部分,組織與社會環境各部分之間存在相互依賴和相互影響的作用;組織結構必須根據環境的變化不斷進行調整,即所謂以變應萬變,不存在一個一成不變的、普遍適用的、最好的組織結構設計。不同的組織以及同一組織在不同的發展階段上,都應按當時的具體情況來設計相適應的組織結構。而且,組織本身也是由各個次系統有機聯系而成的一種系統。各個子系統之間也有相互依賴與相互影響的作用。因此,組織不是固定的、靜態的,而是始終處于一種內部與外部、內部與內部之間的調整和適應的運動過程中。美國的社會學家霍曼斯創立了一個社會系統的組織模型。他認為,任何一個社會組織都存在于物理的、文化的、技術的環境中。所謂物理環境是指工作場所、環境氣候和設施布局。文化環境是指社會的規范、目標和價值觀。而技術環境是指社會組織為完成任務所具備的知識、技術手段等。這三種環境決定著社會組織中人們的活動和相互作用。而人們在進行活動和發生相互作用時,又會產生人們之間以及人們對環境的一定的感情。這些由環境所決定的活動,相互作用和感情成為外部系統,即社會系統。他還提出,在整個社會組織模型中有五個關鍵因素:活動,指組織中人們的工作活動;相互作用,是指人們相互之間的溝通和交往;情感,指組織中人們的價值觀、態度和信念,以及相互間積極或消極的感情,這些是在活動中與相互作用過程中表現出來的;所要求的行為,指外部組織即正式組織或群體中所明文規定的活動,相互作用和感情;新的行動,指在所要求行為之外的一些行為,即屬于內部系統——非正式組織中的行為。他認為,活動、相互作用和感情這三方面都是相互依賴的,其中一個因素發生變化,其他二個因素也相應地發生變化。外部系統與內部系統以及正式組織與非正式組織,也是相互依賴的。霍斯曼的社會組織模型對我們有一定啟發。它告訴我們,組織中任何一個部門所發生的事件和進行的變革,都不是孤立地起作用的,它必然要影響組織中的其他部門和周圍的環境;它提出了一系列分析的單元,如活動、相互作用、感情、規范等,有助于我們用以分析組織中的心理現象;它為提出更精確的組織系統奠定了基礎。卡斯特和羅森茨韋克將系統論、控制論運用到組織中,對組織系統的組成進行了更精確的劃分,形成了系統組織管理理論。他們認為,按性質分,組織系統可包括目標與價值系統、技術系統、社會心理系統、結構系統、管理系統。如果按在組織中所處的不同層次,有戰略系統、協調系統及作用系統。他們強調把所有的活動連接起來實現總目標,同時也承認高效率的子系統的重要性。在此體制中,組織結構的設置隨組織系統功能的轉變而及進調整。伍德沃德按照生產系統工藝技術的復雜性和其他特點,把企業分為三種類型:單件和小批量生產;大批量和大量生產;長時期的流水作業生產。她指出,凡是成功的企業都是組織結構適合工藝技術的。勞倫斯的分類方法強調外界環境的影響。赫里格爾等人考慮外部環境和工藝技術兩個方面的因素,把企業分成四種模式。它們本身無所謂好壞、優劣之分,只要合適地應用于相應的不同情況,都會取得成功。此后,權變要素的研究范圍有所擴大,任務相互依賴和產品的生命周期被作為權變要素加以研究,并獲得了一些成果。系統權變的組織結構理論強調的,是政策、咨詢、監督、執行、信息功能的全面發揮,是一種對活動過程的管理。在管理者的主導下,外部環境、發展戰略、工藝技術、組織規模等權變因素對組織的結構發揮作用。其中,發展戰略是管理者在組織結構設計中對各種權變要素進行綜合分析和考慮時的最重要權變因素。因為發展戰略從一定程度上綜合反映了其他權變要素的要求。四委托代理理論的啟發70年代以后,組織結構理論又有了新的發展。環境決定組織結構理論包括汗南、弗瑞曼的曾體生態理論、邁耶爾、羅萬和祖克爾的制度理論、帕弗爾和沙蘭西克的資源依賴理論。他們提出,是組織的外部環境主導了組織結構的變革。詹森和麥克林的委托代理理論、威廉姆森的交易費用理論構成的經濟組織結構理論則進一步探究了組織結構發展新趨勢的深層原因,提出一些新的獨到見解。委托代理關系可以被定義為一種契約關系,在這種契約下,委托人授權代理人為委托人的利益從事某些活動,包括授予代理人一定的決策權力。委托代理理論的代表人物正是看到了組織中所有權與經營權分離的事實,提出了委托人怎樣才能以最小的代價,使得作為代理人的經營者愿意為委托人的目標和利益而作出努力工作的問題;并為回答這個問題得出了一些數學模式和實證論述。委托代理理論對于現代企業組織內部激勵機制的設計具有非常重要的意義。美國經濟學家科斯(RonaldH.Coase)奠定了現代交易費用理論的基礎,爾后的兩位經濟學家錢德勒(AlfredD.Chandler,Jr.)和威廉姆森(OliverE.Willia