第7章戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略構(gòu)成要素戰(zhàn)略管理二、戰(zhàn)略管理過程確定使命、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制三、組織戰(zhàn)略的類型公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略（阿里巴巴的公司層、事業(yè)層都有哪些戰(zhàn)略？支付寶、地面物流，等等）戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略一詞出自政治斗爭錢德勒：設(shè)定目的、分配資源、找出實現(xiàn)目的的方法。安索夫：經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)心企業(yè)外部勝于內(nèi)部，特別是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場，決定企業(yè)干什么事業(yè)以及是否干。波特：企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而獲取競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是產(chǎn)業(yè)的吸引力，二是企業(yè)的相對競爭地位。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理者立足企業(yè)的長期生存與發(fā)展，利用內(nèi)部優(yōu)勢、把握外部機會，對全局的、長遠的、重大問題進行的謀劃。戰(zhàn)略管理企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，進行環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略構(gòu)成要素經(jīng)營范圍增長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用

戰(zhàn)略戰(zhàn)略構(gòu)成要素1、經(jīng)營范圍企業(yè)在所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否具有優(yōu)勢。蒙牛、海爾、雀巢、三菱。2、增長向量

企業(yè)經(jīng)營運行的方向，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向。2、增長向量要素

產(chǎn)品市場現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多種經(jīng)營市場滲透：現(xiàn)有產(chǎn)品與市場的份額增長市場開發(fā)：為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新的市場產(chǎn)品開發(fā)：利用現(xiàn)有市場、創(chuàng)造新產(chǎn)品多種經(jīng)營：以新產(chǎn)品進入全新的市場領(lǐng)域

戰(zhàn)略構(gòu)成要素3、競爭優(yōu)勢企業(yè)所尋求的產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性能給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。途徑：尋求兼并，謀求在新行業(yè)或原行業(yè)獲得重要地位選擇具有專利保護地位的某經(jīng)營領(lǐng)域；樹立品牌形象；開發(fā)出具有突破性的新技術(shù)。4、協(xié)同作用4、協(xié)同作用

聯(lián)合作用的效果，2+2=5的效果。

生產(chǎn)協(xié)同作用不同產(chǎn)品使用共同的生產(chǎn)技術(shù)和流水線。銷售協(xié)同作用各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉庫。管理協(xié)同作用共同的企業(yè)文化。二、戰(zhàn)略管理過程確定組織當前的目標、宗旨和戰(zhàn)略分析組織的資源識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析外部環(huán)境制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果重新評價組織的宗旨和目標確定組織使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制SWOT分析

戰(zhàn)略管理的過程（一）確定組織使命確定組織當前的使命、宗旨和戰(zhàn)略組織的使命和宗旨回答這樣的問題：我們到底從事的是什么事業(yè)？美國鐵路公司的事業(yè)多米樂比薩餅公司麥當勞東財學校定位大討論高層次、應用型——高素質(zhì)、復合型戰(zhàn)略管理的過程（二）分析環(huán)境分析具體和一般環(huán)境，及早認識到環(huán)境中正在發(fā)生的技術(shù)和社會變化。準確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織的影響。（三）識別機會和威脅同樣的環(huán)境對處于同一產(chǎn)業(yè)的不同公司意味著機會或者威脅。石油漲價戰(zhàn)略管理的過程（四）分析組織的資源和能力環(huán)境變化是機會、威脅，取決于組織的資源。企業(yè)資源指企業(yè)所擁有的各種要素，包括：有形資源：設(shè)備、機器、廠房、人力、土地、資金。無形資源：商標、公司形象、技術(shù)、文化、商譽等。企業(yè)能力是指企業(yè)適應、協(xié)調(diào)、駕御內(nèi)外環(huán)境，成功地從事經(jīng)營活動的能力。包括：采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)能力等。戰(zhàn)略管理的過程（五）識別優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢：組織擅長的活動或者專有的資源。一般優(yōu)勢是許多有競爭力的企業(yè)都擁有的優(yōu)勢。所有的好萊塢大型電影公司在燈光、音響、布景、服裝設(shè)計、化妝等擁有優(yōu)勢。通常只能獲得平均經(jīng)濟績效。獨特優(yōu)勢是少數(shù)企業(yè)才擁有的優(yōu)勢。實現(xiàn)超過平均水平的經(jīng)濟績效。不可模仿的獨特競爭力可保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。寶潔公司來源于長期的制造經(jīng)驗。劣勢：組織不擅長的活動或非專有的資源。木桶原理（六）制定戰(zhàn)略將步驟3和步驟5結(jié)合起來分析，這種方法稱為SWOT分析。SWOT分析（戰(zhàn)略選擇）優(yōu)勢（Strengths）劣勢(Weaknesses)機會（Opportunities）威脅（Threats）增長型戰(zhàn)略由穩(wěn)定型向增長型緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略增長型：開發(fā)市場，增加競爭扭轉(zhuǎn)型：消除內(nèi)部的不利因素緊縮型：避開威脅，消除劣勢多元化：分散風險，發(fā)揮優(yōu)勢ⅠⅡⅢⅣ戰(zhàn)略管理的過程（七）實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定出來以后，必須得到實施。后面各章節(jié)討論與戰(zhàn)略實施有關(guān)的問題。適應戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、需要什么樣的新雇員或需要裁減哪些雇員、領(lǐng)導能力也是成功的關(guān)鍵，怎樣激勵員工等。（八）評估結(jié)果戰(zhàn)略實施好壞好壞戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施搖擺成功艱難失敗戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定同樣重要三、組織的戰(zhàn)略層次

公司層：在多個產(chǎn)業(yè)或市場上進行競爭。擁有什么樣的事業(yè)組合。事業(yè)層：在某一產(chǎn)業(yè)或市場上競爭。職能層：怎樣支撐事業(yè)層戰(zhàn)略。多事業(yè)公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1人力資源財務(wù)營銷制造研究開發(fā)戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3公司層事業(yè)層職能層（一）公司層戰(zhàn)略百事公司的公司層戰(zhàn)略，集成了各個事業(yè)單位的戰(zhàn)略，包括軟飲料、點心、其他飲料、麥片以及餐飲（必勝客、肯德基）。法國公司路易威登：服裝、皮革制品、化妝品、珠寶、香檳和白蘭地等事業(yè)組合。總體戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。公司業(yè)務(wù)組合分析

波士頓矩陣

(BostonConsultingGroup，BCG)總體戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略基本不進行重大的變革。通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。當管理者滿足于堅守他們原有的事業(yè)，不愿意進入新的領(lǐng)域時，就是穩(wěn)定戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的戰(zhàn)略。萬科；殼牌、埃克森退出采礦業(yè)。增長戰(zhàn)略從小到大、從弱到強，不斷成長和發(fā)展。增長型戰(zhàn)略單一產(chǎn)品戰(zhàn)略只制造一種產(chǎn)品或只提供一種服務(wù)并且只在單一的地理市場上進行銷售。亞惠；箭牌多年來只生產(chǎn)口香糖相關(guān)多元化考慮到單一產(chǎn)品戰(zhàn)略的劣勢，絕大多數(shù)大型企業(yè)在數(shù)個不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)或市場中經(jīng)營。延長產(chǎn)品線、往上下游發(fā)展；進入產(chǎn)品、技術(shù)或顧客相關(guān)的領(lǐng)域。不相關(guān)多元化經(jīng)營著相互之間沒有邏輯關(guān)系的多元業(yè)務(wù)。直接擴張方式縱向一體化和橫向一體化相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化增長型戰(zhàn)略

1、密集型成長在原有領(lǐng)域利用產(chǎn)品和市場方面的潛力，求得成長發(fā)展的戰(zhàn)略。2、一體化成長根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)向深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。3、多元化成長在現(xiàn)有領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。1、密集型成長市場滲透：老產(chǎn)品在老市場的進一步滲透。擴大使用數(shù)量、增加使用頻率、賦予新用途。市場開發(fā)：老產(chǎn)品尋找新市場。開拓區(qū)域或國外市場、進入新的細分市場、開辟新的營銷渠道。產(chǎn)品開發(fā)：老市場開發(fā)新產(chǎn)品。改良原有產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品。本田汽車：摩托車；制造小型、省油的轎車；60年代在美國銷售；擴大制造規(guī)模、改善轎車品質(zhì)，生產(chǎn)豪華轎車。2、一體化成長縱向一體化：取代供應商和顧客實現(xiàn)增長前向一體化：企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。停止向顧客銷售，改向顧客的顧客銷售，如過去只向零售商出售，現(xiàn)在直接向顧客銷售。萬達、水果種植后向一體化：企業(yè)與供應企業(yè)之間的聯(lián)合。停止從其他公司購買制成品或原材料而自行生產(chǎn)。橫向一體化：兼并與收購同類企業(yè)實現(xiàn)增長與處于相同產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合。3、多元化成長相關(guān)多元化相似的技術(shù)：飛利浦相似的電子技術(shù)共同的分銷和營銷技術(shù)：寶潔共同的品牌和商譽：迪斯尼共同的顧客：娃哈哈非相關(guān)多元化諾基亞公司業(yè)務(wù)組合分析

金牛：擠出盡可能多的奶，投資于明星和問號業(yè)務(wù)。明星：追加投資，保持高市場份額和增長。市場成熟，明星變金牛問號：決策較難，有些會成為明星，出售會成為瘦狗的業(yè)務(wù)。瘦狗：沒有戰(zhàn)略，出售或清算。吉星問號現(xiàn)金牛瘦狗相對市場占有率市場增長率高低高低（二）事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略尋求怎么在每項事業(yè)上展開競爭戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）絕大多數(shù)大型組織涉及多個業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)和市場，通用電氣經(jīng)營著數(shù)百種不同的業(yè)務(wù)，制造和銷售從飛機引擎、核能發(fā)電到燈泡的各種業(yè)務(wù)，將這些業(yè)務(wù)組織成大約20家戰(zhàn)略事業(yè)單位。以自己獨特的方式進行競爭競爭優(yōu)勢使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。事業(yè)層戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的吸引力“五力模型”現(xiàn)有的競爭對手決定現(xiàn)有行業(yè)的競爭強度新加入者的威脅決定進入一個產(chǎn)業(yè)難易程度替代產(chǎn)品的威脅決定顧客愿意買替代品的程度購買者議價能力決定購買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度供應商的議價能力決定供應商的影響程度競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者競爭強度新進入者新進入者的威脅供應商替代品購買者買方的議價能力供應商的議價能力替代威脅“五力模型”煙草、手機、房地產(chǎn)、酒、汽車、醫(yī)藥、餐飲等產(chǎn)業(yè)五種競爭力量共同決定產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性醫(yī)藥和航空五種力量都強時，這一產(chǎn)業(yè)的機會很少而威脅眾多。1、現(xiàn)有競爭對手分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭關(guān)系和強度影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目產(chǎn)業(yè)的增長速度固定成本的大小產(chǎn)品或服務(wù)的差異退出壁壘2、潛在進入者潛在進入者的加入，會對已有的市場份額重新分配，特別是有實力的進入者，從而對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅。進入障礙規(guī)模經(jīng)濟品牌忠誠度分銷渠道絕對成本優(yōu)勢行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預期反擊3、替代品的威脅