章關鍵績效指標的設定章1學習目標：準確把握績效指標的設定方法熟練掌握KPI的設定流程與原則了解并能夠闡述平衡記分卡的關鍵點，如對四大指標體系的理解能夠自我設計與描述關鍵績效指標學習目標：準確把握績效指標的設定方法2指標：指對工作產出從哪些方面進行衡量評估，是一個統計學上的概念。指標的分類：1、軟指標和硬指標2、“特質、行為和結果”三類指標3、結果指標和行為指標指標：指對工作產出從哪些方面進行衡量評估，是一個統計學上的概3現代企業的績效評價起源于美國，其具體源頭有：（1）19世紀末美國鐵路的財務報表分析（早期企業內部評價運用最廣泛的模式）（2）20世紀初美國銀行的企業信用分析（站在企業之外對貸款企業的信用和償債能力的分析，通常還在一定程度上勘查企業的生產能力和發展前景。)現代企業的績效評價起源于美國，其具體源頭有：4第一節關鍵指標簡介關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）平衡記分卡的績效指標(TheBalancedScoreCard，BSC)第一節關鍵指標簡介關鍵績效指標（KeyPerforma5一、關鍵績效指標

關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI），是績效管理中一直要追蹤和執行的考核方向，它反映了個體/公司最關鍵績效貢獻的評價依據和指標。（一）關鍵績效指標的定義和價值（二）關鍵績效指標的作用（三）關鍵績效指標設計的多元化渠道（四）關鍵績效指標的細分（五）注意事項一、關鍵績效指標

關鍵績效指標（KeyPerform6關鍵績效指標的細分指標分類界定考核目的策劃細分指標舉例效益類體現公司價值創造的直接財務指標全面衡量一個組織創造股東價值的能力資產盈利效率現金獲利能力盈利水平資本回報率自由現金流利潤總額營運類實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量的指標衡量通過各種營運活動有效使用資源,推動戰略目標完成的能力成本控制、收入管理、質量安全、環保管理資產投資管理安全率實際資本支出與預算差異產量計劃完成率科技創新貢獻率公司類實現積極健康工作環境與公司文化的人員管理指標衡量推動企業價值觀、提升公司、人員競爭力的能力職位聘用、考核、培訓與培養、薪酬福利員工總數培訓覆蓋率員工有效滿意率關鍵績效指標的細分指標分類界定考核目的策劃細分指標舉例效益類7KRA&KPIKRA：KeyResultArea,關鍵成果領域是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，也是對公司經營最有價值的部分。KPI：KeyPerformanceIndicators,

關鍵業績指標是從KRA中提取出來的主要工作目標。也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標。KRA&KPIKRA：KeyResultArea8關鍵績效指標與崗位說明書，職能開發與目標管理關聯圖關鍵績效指標與崗位說明書，職能開發與目標管理關聯圖9公司使命愿景目標策略組織職能開發企業核心職能部門核心職能崗位核心職能經營理念企業文化企業目標企業策略其他部門職掌部門文化部門目標部門策略其他企圖心組織力應變力協調力EQ依部門開發核心職能依崗位開發核心職能工作崗位分析目標管理職能調查職掌調查績效調查崗位目的崗位內容崗位規范崗位環境崗位說明部門績效指標員工績效指標專案管控因素公司使命愿景目標策略組織職能開發企業部門崗位經營理念企業文化10關鍵績效指標與目標管理進行程序關鍵績效指標與目標管理進行程序11經營愿景完成愿景之短、中、長期目標年度目標完成年度目標之策略SWOT分析公司資源之統合與分配各部門年度目標績效指標之訂定各部門及功能策略、行動方案之訂定年度預算之編制定期部門績效指標之檢討與回顧各個員工年度目標與績效指標之設定目標之修訂差異分析各個員工崗位職掌之檢討工作項目之規劃定期員工績效指標之檢討與回顧目標之修訂差異分析員工績效評估激勵與改進員工訓練與培訓年度檢討與重新擬定下年度目標經營愿景完成愿景之短、中、長期目標年度目標完成年度目標之策略12二、平衡計分法在績效指標設定中的應用（一）平衡計分法簡介（二）平衡計分法分析框架的細節表述（三）平衡計分法使用中的掌控點（四）如何運用平衡計分法二、平衡計分法在績效指標設定中的應用（一）平衡計分法簡介13績效管理在新經濟下面臨的挑戰：單一的財務指標無法適應新競爭環境的要求問題：傳統的績效評價過分偏重財務指標，古董式的財務會計模式仍在為信息時代的企業所采用。這些指標只能報告上期發生的情況，不能告訴經營者怎樣改善業績。實際上，對新產品的開發、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進行可靠的財務評估是困難的。這種困難使這些資產很可能永遠無法在企業的資產負債表中獲得承認。但是，正是這些資產和能力，對在今天及以后競爭激烈的環境中獲得成功至關重要。績效管理在新經濟下面臨的挑戰：問題：傳統的績效評價過分偏重14挑戰：單一的財務指標無法適應新競爭環境的要求對策：解決這一問題的是綜合平衡計分卡（BalancedScorecard）,這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業界的廣泛認可。平衡計分法把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的業績考核指標。挑戰：單一的財務指標無法適應新競爭環境的要求對策：解決這一問15競爭過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的績效指標新增的績效指標目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量業務流程“什么是關鍵成功

因素，什么業務

流程是最優？”目標考量企業學習“我們能保持

創新，變化和

不斷提高？”目標國際趨勢-績效目標從單純

財務性轉向平衡性競爭過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的新增的16平衡計分卡中所包含的平衡

（一）財務指標和非財務指標的平衡（二）企業的長期目標和短期目標的平衡（三）結果性指標與動因性指標之間的平衡（四）企業組織內部群體與外部群體的平衡（五）領先指標與滯后指標之間的平衡平衡計分卡中所包含的平衡（一）財務指標和非財務指標的平衡17平衡計分卡所包含的維度

（一）財務維度（二）客戶維度（三）內部運作流程維度（四）學習和成長維度平衡計分卡所包含的維度（一）財務維度18平衡計分法使經理們從四個方面來考查企業，它為四個基本問題提供了答案：顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長什么？（內部角度）我們能否繼續提高并創造價值？（創新和學習角度）我們怎樣滿足股東？（財務角度）平衡計分法使經理們從四個方面來考查企業，它為四個19現金流生存各分部的季度銷售增長率和經營收入成功市場份額和權益報酬率繁榮新產品銷售所占百分比新產品按時交貨率（由顧客評定）供貨反應靈敏重要顧客的購買份額優先供貨商財務角度顧客角度循環周期的成本報酬率制造水平工程效率設計能力相對于計劃的實際引入進度新產品引入內部業務角度開發新一代產品所需時間技術領先產品成熟過程所需時間制造學習占銷售額8%產品所占百分比產品重心創新與學習角度現金流生存各分部的季度銷售增長率和經營收入成功市場份額和權益20個人平衡計分卡

休伯特·蘭佩薩德從第一手經驗得出結論：平衡計分卡在實踐中需要進行一定的修正。具體來說，就是將組織平衡計分卡和個人平衡計分卡結合起來運用，使組織的業績目標與員工的個人抱負達成一致，真正把平衡計分卡變成持續改善組織業績的有力工具。個人平衡計分卡休伯特·蘭佩薩德從第一手經驗得出結論：平衡計21組織平衡計分卡分為四個視角。外部：客戶滿意度；內部：流程控制；知識與學習：員工的技能和態度，以及組織的學習能力；財務：健康的財務狀況。個人平衡計分卡也分為四個視角，但是內容不同。內部：身體健康和精神狀況；外部：與配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的關系；知識與學習：個人的技能和學習能力；財務：經濟狀況的穩定。組織平衡計分卡分為四個視角。外部：客戶滿意度；內部：流程控制22財務指標的構成第二層指標第三層指標財務指標盈利指標凈資產收益率總資產報酬率資本保值增值率成本費用利潤率資產營運總資產周轉率流動資產周轉率存貨周轉率應收賬款周轉率不良資產比率償債能力資產負債率流動比率流動比率現金流動負債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產更新率財務指標的構成第二層指標第三層指標財盈利指標凈資產收益率總資23客戶指標的構成第二層指標第三層指標顧客指標成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務成本質量質量控制體系廢品率退貨率及時性準時交貨率產品生產周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產品百分比客戶指標的構成第二層指標第三層指標顧成本顧客購買成本顧客銷售24企業內部運行指標第二層指標第三層指標內部運作流程指標創新過程R＆D占總銷售額的比例R＆D投入回報率新產品銷售收入百分比研發設計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產線成本顧客服務差錯率業務流程順暢售后服務過程服務成本/次技術更新成本顧客投訴響應時間訂貨交貨時間上門服務速度企業內部運行指標第二層指標第三層指標內創新過程R＆D占總銷售25學習與成長指標第二層指標第三層指標學習創新與成長指標員工素質員工的知識結構人均脫產培訓費用人均在崗培訓費用年培訓時數員工平均年齡員工生產力人均產出人均專利員工忠誠度員工被顧客認知度員工流動率高級管理、技術人才流失率員工滿意度員工滿意度員工提升比率組織結構能力管理者的內部提升比率評價和建立溝通機制費用協調各部門行動目標費用有效溝通評估團隊工作有效性評估信息系統傳達信息或接受反饋的平均時間軟硬件系統的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統更新周期學習與成長指標第二層指標第三層指標學員工素質員工的知識結構人26個人平衡計分卡可以用一個公式來定義：個人平衡計分卡=個人使命+個人愿景+個人核心角色+個人關鍵成功因素+個人目標+個人績效測評+個人具體目標+個人改進措施。個人平衡計分卡可以用一個公式來定義：27個人平衡計分卡和組織平衡計分卡的構成要素是一個相互關聯的關系。人們不會對他們不相信或不同意的事情全力以赴去做。如果個人的使命、愿景和核心角色與組織的使命、愿景和核心價值相一致，那么員工對工作的投入性就會增強。個人平衡計分卡和組織平衡計分卡的構成要素是一個相互關聯的關系28蘭佩薩德建議，為了將戰略愿景付諸實施，必須將組織的平衡計分卡與部門和各團隊的平衡計分卡以及經理和員工的個人平衡計分卡聯系起來。蘭佩薩德建議，為了將戰略愿景付諸實施，必須將組織的平衡計分卡29個人平衡計分卡的實施是一個循環的過程，分四個階段:1、制定

2、溝通和聯系

3、改進。

4、發展和學習。個人平衡計分卡是一種激發個人潛能的新方法。經理人不僅可以運用它管理人才，還可以用它來管理自己的職業發展和家庭生活。個人平衡計分卡的實施是一個循環的過程，分四個階段:30實施平衡計分卡過程中應當注意的問題

（一）平衡計分卡目的（二）設計一個量身定制的“戰略地圖”是企業級平衡計分卡成功關鍵（三）關鍵績效指標（KPI）的分解（四）靈活建立平衡計分卡（五）必須量身定做（六）堅持全員參與（七）做到反復溝通（八）及時進行調整實施平衡計分卡過程中應當注意的問題（一）平衡計分卡目的31平衡計分卡中國實踐的十大病癥

（一）平衡計分卡與組織的愿景、戰略脫節（二）缺乏橫向協調（三）未將職能部門納入管理（四）將平衡計分卡簡單地層層分解（五）平衡計分卡與管理流程脫節（六）平衡計分卡某些核心KPI由于缺乏數據，未納入管理（七）決策層未參與或重視不夠（八）企業文化不支持組織變革（九）沒有必要的戰略管理制度與組織結構作保障平衡計分卡中國實踐的十大病癥（一）平衡計分卡與組織的愿景、32案例分析美國化學銀行運用BSC進行績效管理。案例分析美國化學銀行運用BSC進行績效管理。33第二節KPI設計的基本方法與流程KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地區的高效益。第二節KPI設計的基本方法與流程KPI是衡量企業戰略實施34考核指標：關鍵績效指標為什么要選擇關鍵績效指標？關鍵業績指標（KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化。“沒有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性。“缺啥考啥”關鍵績效指標有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay等咨詢機構廣泛采用考核指標：關鍵績效指標為什么要選擇關鍵績效指標？關鍵績效指標35績效指標體系的設計原則定量指標為主、定性指標為輔少而精可測性獨立性與差異性目標一致性績效指標體系的設計原則定量指標為主、定性指標為輔36KPI設計的基本方法與流程一、KPI設計的基本方法目前常用的KPI設計方法是“魚骨圖”分析法。KPI設計的基本方法與流程一、KPI設計的基本方法37關鍵績效指標的設定課件38KPI指標提取總示意圖

戰略目標

KPI

宏觀組織主要業務流程支持性KPI

微觀組織細化的流程業績衡量指標更微觀的組織更細化的流程二、KPI指標體系建立流程KPI指標提取總示意圖39

部門關鍵績效指標設計——總流程確定責任承擔者關鍵業務能力分解客戶需求確定部門關鍵績效指標確定指標評價標準確定指標權重40部門關鍵績效指標設計——總流程確定責任承擔者關鍵業務能力分部門關鍵績效指標設計——愿景澄清到2003年12月，XX公司公司將成為一家在國內同行業具有高品牌知名度的、對市場環境適應性強、運作高效的一流服務型企業。企業運作效率達到同行業國內領先和國際平均水平。主導產品在國內市場具有引導力和強勁競爭力，客戶群和細分市場相對穩定。與合作伙伴建立高效、持久和共同發展的戰略合作關系。形成以技術創新和管理創新為核心的創新氛圍、機制和能力，擁有一支具備創新意識和能力的員工團隊。以服務市場的觀念、價值觀和行為準則為主要內容的企業文化深入人心。41部門關鍵績效指標設計——愿景澄清到2003年12月，XX公司部門關鍵績效指標設計——愿景澄清XX公司的核心愿景目標可以概括為：以內部運作效率為基礎、強調持續創新、強調服務于社會，最終達成企業的市場目標在核心愿景目標相對清晰的前提下，XX公司所設定的公司級績效目標應反映自身的發展愿景，即績效目標的設計須體現并服務、保障自身愿景目標的實現42部門關鍵績效指標設計——愿景澄清XX公司的核心愿景目標可以概部門關鍵績效指標設計——確定關鍵業務能力關鍵業務能力財務目標經營成果費用控制發展提升員工滿意度技術儲備人員儲備客戶目標客戶滿意度內部運作研發能力生產能力銷售能力績效指標外部客戶滿意度內部客戶滿意度員工滿意度經營成果營業額銷售量費用控制費用成本研發能力新產品/工藝開發技術改進技術支持生產能力進度控制質量控制物料供應勞動生產率銷售能力銷售預測營銷推廣售前售后服務支持系統的核心能力愿景目標市場目標內部運作效率持續創新客戶中心43部門關鍵績效指標設計——確定關鍵業務能力關鍵業務能力財務目標3.2部門關鍵績效指標設計——確定責任承擔者供應處，設備處，倉儲處物料供應各部門員工滿意度員工滿意度銷售能力各車間勞動生產率內部運作目標質檢處，各車間質量控制生產處，各車間進度控制生產能力項目辦，開發處，技術處技術支持項目辦，開發處，技術處技術改進項目辦，開發處，技術處，工藝處新產品/工藝開發研發能力發展提升目標客戶目標財務目標目標分類各支持性部門銷售公司銷售服務銷售公司、采購部門、質檢、生產處、成本中心外部滿意度各生產部門生產成本控制銷售公司應收帳款銷售公司銷售量銷售公司營銷推廣銷售公司銷售預測支持系統核心能力成本控制銷售公司銷售收入經營成果經營目標內部運作效率客戶服務持續創新各部門內部滿意度客戶滿意度指標承擔部門指標內容公司績效指標公司總目標443.2部門關鍵績效指標設計——確定責任承擔者供應處，部門績效考核計分卡示例——生產處3部門關鍵績效指標設計——確定部門績效指標45部門績效考核計分卡示例——生產處3部門關鍵績效指標設計—三、設定評估標準（一）基本標準（二）卓越標準四、KPI的審核十字對焦，職責對應三、設定評估標準46與績效指標對應的績效標準制定績效指標與標準往往是一起進行的。績效指標是指企業要從那些方面對工作產出進行衡量或評估。績效標準是指企業在各個指標上應該分別達到什么樣的水平。與績效指標對應的績效標準制定績效指標與標準往往是一起進行的。47三、績效評估標準1.分類描述性標準與量化標準基本績效標準與卓越績效標準績效標準明確了員工的工作要求。也就是說對于績效內容界定的事情，員工應當怎樣做或者做到什么樣的程度。三、績效評估標準1.分類描述性標準與量化標準基本績效標準與卓48績效指標優秀（A)良好（B)合格（C)需改進（D)團隊凝聚力部門人員團結，相互配合好，團隊凝聚力強部門人員較團結，相互配合較好，團隊凝聚力較強部門人員團結，相互配合性一般，團隊凝聚力一般部門人員團結，相互配合性較差，團隊凝聚力較低組織與文化建設建立了規范的內部溝通制度，能及時有效傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍良好；積極在部門內部推行導師制，自身也能很好的履行導師職責建立了較規范的內部溝通制度，能有效傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍較好；較積極的在部門內部推行導師制，自身也能較好履行導師職責建立了內部溝通制度，能傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍一般；在組織內部推行導師制，自身也能履行導師職責描述性標準績效指標優秀（A)良好（B)合格（C)需改進（D)團49評價指標權重評價標準ＡBCD銷售預測30分9０％≤銷售預測準確率≤１００％８０％≤銷售預測準確率＜９０％６０％≤銷售預測準確率＜８０％銷售預測準確率＜６０％２９－３０分25-28分20-24分10-19分項目管理20分項目進度報表上報及時率100%，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據；對大項目監控得力項目進度報表上報及時率80%，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據；對大項目監控比較得力項目進度報表上報及時率60%，完整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定的依據；對大項目監控效果一般項目進度報表上報及時率≤60%，完整性差；項目分析對計劃和預測能提供的依據不明顯；對大項目監控不得力19-20分15-18分12-14分6-11分定量化標準評價指標權重評價標準ＡBCD銷售預測30分9０％≤銷售預測50舉例職位基本標準卓越標準司機按時、準確、安全的將乘客載至目的地；遵守交通規則；隨時保持車輛良好的性能與衛生狀況；不裝在與目的地無關的乘客和貨物。在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線；在緊急情況下能采取有效措施；在旅途中播放乘客喜歡的音樂或在車內放置乘客喜歡的報刊以消除旅游的寂寞；高乘客選擇率。打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求；無文字及標點符號的錯誤；提供美觀、節省紙張的版面設置；主動糾正原文中的錯別字。銷售代表正確介紹產品或服務；達成承諾的銷售目標；回款及時；不收取禮品或禮金。對每位客戶的偏好和個性等做詳細記錄和分析；為市場部門提供有效的客戶需求分析；維持長期穩定的客戶群。基本標準與卓越標準舉例職位基本標準卓越標準司機按時、準確、安全的將乘客載至在幾51一個完整的績效指標與其標準一般包括四個構成要素：指標名稱、指標的炒作性定義、等級標志、等級定義。表：績效指標與標準的四個要素示例指標名稱銷售收入增長率指標的操作性定義該績效周期里，銷售收入較上一周期增長的百分比等級標志ABCDE等級定義>20%15%~20%10%~15%5%~10%<5%一個完整的績效指標與其標準一般包括四個構成要素：指標名稱、指52財務人員的績效標準工作職責增值產出績效標準備注1.提供財務分析和預測報告財務報告報告的使用者和審計者認為：報告中的數據準確他們能夠理解報告中的數據和整個報告的組織報告完成得及時，報告中的數據對他們有用管理者離開這份報告就無法實施公司的運營管理優秀績效的表現：報告者能夠提供一些規定內容之外的新穎的分析、這些分析對報告的使用者十分有用財務人員的績效標準工作職責增值產出績效標準備注1.提供財務分53工作職責增值產出績效標準備注2.制定和管理財務有關工作流程和標準財務工作流程和標準外部的會計師事務所和審計師事務所認為對財務各個環節的控制很充分上級主管人員認為公司的財務流程有效優秀績效的表現：其他公司將該公司的財務控制流程視為典范3.完成政府報告和稅收報告政府報告和稅收報告沒有因為報告中的疏漏而使公司受到處罰報告能夠在指定的期限之前提交工作職責增值產出績效標準備注2.制定和管理財務有關工作流程和54工作職責增值產出績效標準備注4.對下屬員工的工作指導和管理有生產力的員工財務主管的上級主管對下列方面表示滿意：所有員工都能夠理解公司的目標和自己對公司目標的貢獻是什么所有員工都能寫出自己工作的關鍵增值產出和績效標準所有員工都清楚自己的工作做得怎么樣員工具備工作所需的知識和技能薪資的調整基于績效評估的結果對下屬員工的調查表明：他們了解公司的方向、部門的目標和個人的角色他們了解上級對自己的期望他們了解自己的工作績效以及在哪些方面需要改進對他們的績效評估真實地反映了他們的績效在工作中他們能得到必要的工具和資源，并且沒有得到時，他們能理解其中的原因他們具有工作所需的知識和技能當工作需要支持時，他們能及時得到來自上司或同事的幫助他們的好的工作績效得到了認可工作職責增值產出績效標準備注4.對下屬員工的工作指導和管理有55設定績效指標常見問題及解決方法指標過多指標不夠全面沒有留下超越指標的空間設定績效指標常見問題及解決方法56績效指標的類型質量數量成本時間績效指標的類型質量57一些常用的考核指標樣本數量每月、每季度顧客的數量每周、每月處理的項目（報告、表格）數量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數量鈴響三聲之內應答電話的百分比或數量完成工作的天數月末或季度末還需工作的天數流失的時間（經營突然好轉的時間）每月/季度某一件事的發生頻率成本與預算偏差的百分比預算中的生產開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節省的金額完成每個單位工作的時數一些常用的考核指標樣本數量質量時間成本企業生命周期與業績評價指標體系企業發展階段特征對各類業績評價指標的關注程度財務顧客經營員工概念期產品和服務構思弱弱中強中弱中強中中強強中強中強強強強中強中強中企業規劃期基礎建設、員工培訓、市場調研、財務經營計劃、銷售協議企業創業期基礎建設、產品和服務升級成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長穩定期獲得并保持顧客、關注經營效率和財務績效衰退期關注經營效率和成本降低企業生命周期與業績評價指標體系企業發展階段特征財務顧客經營員工概念期產品和服務構思弱59案例：某家電公司在導入關鍵績效標準過程中遇到的問題案例：某家電公司在導入關鍵績效標準過程中遇到的問題60第三節關鍵績效指標實例見教材81頁第三節關鍵績效指標實例見教材81頁61思考題平衡記分卡的戰略導向作用是如何體現的？平衡記分卡一定有員工能力與發展指標嗎？思考題平衡記分卡的戰略導向作用是如何體現的？62補充：

現代平衡計分卡=BSC+MAP+SFO自20世紀80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應用經歷了以下三個發展階段：

1、

BSC（BalancedScoreCard）是第一代平衡計分卡，它提出了四角度分析框架，指出若企業單純依靠財務指標進行考核必定存在許多問題，因此建議從多個角度來審視企業。這時的平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。補充：

現代平衡計分卡=BSC+MAP+SFO自20世紀8063這四個層面之間邏輯關系如下：

1、為滿足股東的期望，在財務層面我們應對股東如何表現？

2、為實現財務目標，我們應如何滿足客戶的價值主張？

3、為了使客戶和股東滿意，哪些流程必須表現卓越？

4、為了達成以上三層面的目標,我們如何維持創新與持續改善的能力？這四個層面之間邏輯關系如下：64關鍵績效指標的設定課件652、MAP（StrategyMap）是第二代平衡計分卡，它強調衡量指標應該反映企業特有的戰略意圖，企業應設置具有戰略意義的衡量指標體系。戰略使指標體系有了靈魂和方向，而戰略地圖是一個能夠幫助企業明晰戰略、溝通戰略的有效工具。

2、MAP（StrategyMap）是第二代平衡計分卡，它66戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它67關鍵績效指標的設定課件683、

SFO（Strategy-FocusedOrganization）作為第三代平衡計分卡，已經上升為戰略性績效管理體系，作為戰略執行的工具來使用。強調企業應建立基于平衡計分卡的戰略管理體系，調動企業所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協調一致地去達到企業的戰略目標。

3、SFO（Strategy-FocusedOrgani69今天的平衡計分卡其內涵已經遠遠超出了傳統平衡計分卡的概念，是“BSC+MAP+SFO”的綜合體。在運用現代平衡計分卡技術進行績效管理時，指標類別（維度）、績效指標和指標值三方面是績效指標體系構建的核心要素，今天的平衡計分卡其內涵已經遠遠超出了傳統平衡計分卡的概念，是70案例一、績效管理的目標設置是一門思考的藝術二、平衡記分卡帶來績效提高案例一、績效管理的目標設置是一門思考的藝術71關鍵績效指標的設定課件72

1、最孤獨的時光，會塑造最堅強的自己。

2、把臉一直向著陽光，這樣就不會見到陰影。

3、永遠不要埋怨你已經發生的事情，要么就改變它，要么就安靜的接受它。

4、不論你在什么時候開始，重要的是開始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，為了成功，為了奮斗的渴望，我們不得不努力。

6、付出了不一定有回報，但不付出永遠沒有回報。

7、成功就是你被擊落到失望的深淵之后反彈得有多高。

8、為了照亮夜空，星星才站在天空的高處。

9、我們的人生必須勵志，不勵志就仿佛沒有靈魂。

10、拼盡全力，逼自己優秀一把，青春已所剩不多。

11、一個人如果不能從內心去原諒別人，那他就永遠不會心安理得。

12、每個人心里都有一段傷痕，時間才是最好的療劑。

13、如果我不堅強，那就等著別人來嘲笑。

14、早晨給自己一個微笑，種下一天旳陽光。

15、沒有愛不會死，不過有了愛會活過來。

16、失敗的定義：什么都要做，什么都在做，卻從未做完過，也未做好過。

17、當我微笑著說我很好的時候，你應該對我說，安好就好。

18、人不僅要做好事，更要以準確的方式做好事。

19、我們并不需要用太華麗的語言來包裹自己，因為我們要做最真實的自己。

20、一個人除非自己有信心，否則無法帶給別人信心。

21、為別人鼓掌的人也是在給自己的生命加油。

22、失去金錢的人損失甚少，失去健康的人損失極多，失去勇氣的人損失一切。

23、相信就是強大，懷疑只會抑制能力，而信仰就是力量。

24、那些嘗試去做某事卻失敗的人，比那些什么也不嘗試做卻成功的人不知要好上多少。

25、自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰勝自己是最可貴的勝利。

26、沒有熱忱，世間便無進步。

27、失敗并不意味你浪費了時間和生命，失敗表明你有理由重新開始。

28、青春如此華美，卻在煙火在散場。

29、生命的道路上永遠沒有捷徑可言，只有腳踏實地走下去。

30、只要還有明天，今天就永遠是起跑線。

31、認真可以把事情做對，而用心卻可以做到完美。

32、如果上帝沒有幫助你那他一定相信你可以。

33、只要有信心，人永遠不會挫敗。

34、珍惜今天的美好就是為了讓明天的回憶更美好。

35、只要你在路上，就不要放棄前進的勇氣，走走停停的生活會一直繼續。

36、大起大落誰都有拍拍灰塵繼續走。

37、孤獨并不可怕，每個人都是孤獨的，可怕的是害怕孤獨。

38、寧可失敗在你喜歡的事情上，也不要成功在你所憎惡的事情上。

39、我很平凡，但骨子里的我卻很勇敢。

40、眼中閃爍的淚光，也將化作永不妥協的堅強。

41、我不去想是否能夠成功，既然選了遠方，便只顧風雨兼程。

42、寧可自己去原諒別人，莫等別人來原諒自己。

43、踩著垃圾到達的高度和踩著金子到達的高度是一樣的。

44、每天告訴自己一次：我真的很不錯。

45、人生最大的挑戰沒過于戰勝自己！

46、愚癡的人，一直想要別人了解他。有智慧的人，卻努力的了解自己。

47、現實的壓力壓的我們喘不過氣也壓的我們走向成功。

48、心若有陽光，你便會看見這個世界有那么多美好值得期待和向往。

49、相信自己，你能作繭自縛，就能破繭成蝶。

50、不能強迫別人來愛自己，只能努力讓自己成為值得愛的人。

51、不要拿過去的記憶，來折磨現在的自己。

52、汗水是成功的潤滑劑。

53、人必須有