供應鏈優化之采購管理供應鏈優化之采購管理內容 頁碼A. 項目目標和工作總結 3B. 關鍵問題的解決方案建議 7B.1. ··采購組織機構改革的過渡期方案和目標方案 8B.2. 流程優化方案 41B.3. 供應商評價和管理體系 54B.4. 與核心供應商建立戰略聯盟的可行性分析和方案建議 69C. 其它方面的建議 84D. 機構改革過渡方案的實施安排

92內容 頁碼A. 項目目標和工作總結 3A.項目目標和工作總結A.項目目標和工作總結供應鏈優化課題的主要目標是通過一些核心采購模式的改變來提高采購供應鏈的運作效率，最終體現于采購競爭力的提升項目目標分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議優化采購核心流程，實現流程效率的提高和流程成本的降低完善··采購的內部控制制度提出··采購在產品事業部制下分工和協調的建議方案制定分供方的量化評價指標體系與核心供應商建立戰略聯盟的可行性分析和相關建議供應鏈優化課題的主要目標是通過一些核心采購模式的改變來提高采為了實現這些目標，XX項目組與？？課題小組在過去3個月中組織了比較全面的內外部調查和研討會，并相應提出關鍵問題和其它問題的解決方案建議內部審計和研討會18個采購組有關組織分工、采購周期和流程的訪談約30次小型的研討會25次大型研討會3次采購核心數據的搜集，整理和分析發放不同調查問卷15份采購支持功能部門的訪談5次與采購相關的其它部門訪談3次供應商訪談共10家

競爭對手訪談3家

其它行業的訪談2家

(GE、菲利浦亞明)外部調查主要工作總結關鍵問題和其它問題的解決方案建議為了實現這些目標，XX項目組與？？課題小組在過去3個月中組織由于六個關鍵問題的解決方案之間存在不同程度的交叉，XX將從四個模塊給出相應的建議項目

目標··采購組織機構改革流程優化方案供應商評價和管理體系與核心供應商建立

戰略聯盟1234適應產品事業部制的目標方案：采購分工和協調過渡期改革方案：戰略采購和操作采購分開及相應的核心流程方案標準合同管理ABC類產品的差異化采購模式及相應流程方案量化的評價指標體系供應商認定(選擇)和評價的流程ABC的供應商管理降低供應商數量的方法和可行性戰略聯盟的可行性分析戰略聯盟應遵循的原則戰略聯盟可實現的目標戰略聯盟的對象和方式縮短采購周期優化采購流程完善內部

控制制度產品事業部制下采購職能的協調分供方的

評價和管理與核心供應商

建立戰略聯盟由于六個關鍵問題的解決方案之間存在不同程度的交叉，XX將從四B.關鍵問題的解決方案建議B.關鍵問題的解決方案建議B.1··采購組織機構改革的過渡期方案和目標方案B.1··采購組織機構改革的過渡期方案和目標方案··采購機構改革過渡期方案··采購機構改革過渡期方案··采購組織機構改革的第一步是實現戰略采購和操作采購的分開戰略性采購操作性采購供應商管理(選擇、評價、談判、數據維護、解決沖突、尋找新的供應商)供應市場的研究和分析制定降低成本的計劃和具體實施改善采購流程的計劃和實施制定采購戰略和采購策略對交貨期、成本、供應商數量、付款期等重要指標負責標準合同的制定支持新產品開發需求預測制定物料需求計劃下訂單庫存管理(指庫存水平)貨物的接收支付與生產部門的協調過程控制··采購組織機構改革的第一步是實現戰略采購和操作采購的分開戰戰略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功能都能得以高效地發揮操作采購戰略采購把主要的精力放在優化分供方的工作上：優選分供方(ABC供應商)制定差異化的采購模式(根據不同的產品和供應商)降低分供方的數量發展/整合供應商與技術開發更好的協調和合作采購策略/流程方案的優化和監督實施得到加強可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產部門更緊密協作更有效地保證··的齊套可以把主要的精力放在保證生產和提高物流效率上對定貨過程的控制改善物流的計劃戰略采購和操作采購分開的優點現在：戰略采購和操作采購在一起(傳統的采購組織)無法體現采購的80/20原則缺乏良好的監督機制(組織上的保障)管理資源得不到優化配置生產與采購的協調難度較大，容易出現扯皮現象分供方優化的工作無法系統地開展容易陷入日常的業務采購與技術開發的協調容易出現脫節戰略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功過渡期的目標是在··采購內部先實行戰略采購和操作采購的分開過渡期目標方案部長/副部長數據組操作

采購組質量

工程師重點1)

項目組戰略采購組非生產

性··分析員品種

1

采購經理品種

2

采購經理品種

N

采購經理計劃員業務員……1)由于重點項目組的特殊性，不考慮戰略采購和操作采購的分開過渡期的目標是在··采購內部先實行戰略采購和操作采購的分開過戰略采購組設立的幾條原則建議方案根據使用方/最終產品設立戰略采購組是為將來往產品事業部轉變做準備，并保證有序地在··采購內部進行戰略采購和操作采購的分開供應商的交叉最少利用“集團采購”的協同優勢適應未來產品事業部制的要求對日常業務的運作影響較小非生產性··單獨處理各個采購組設組長1名(對于采購量小，品種簡單的采購組，組長可以兼任采購經理職務)每個采購組內按品種設立采購經理戰略采購組的構成材料

采購組非生產性··采購組戰略采購組設立的幾條原則建議方案根據使用方/最終產品設立戰略戰略采購經理的設立應該根據品種及其采購的復雜度進行戰略采購經理設立的基本原則采購特征戰略采購經理設立原則預估人數··分類A類··B類··C類··單一··的采購金額大核心產品的采購復雜度高對采購人員的行業知識、技術知識和市場經驗要求高物料成本是采購控制的重點單一··的采購金額小除瓶頸產品之外，采購的復雜度較低對采購人員的要求一般單一··的采購金額非常小采購風險低標準化的程度較高實行簡單的流程方案原則上每一種··可單獨設立各戰略采購經理杠桿類產品的采購經理可兼任采購B類或C類產品根據品種進行相應的合并每個采購經理可以擔任3~4種甚至更多··的采購根據品種的相關性，可以兼任幾種C類產品的采購一個采購經理可以擔任多種··的采購品種相關性要求較低約10人約5人約2~3人戰略采購經理的設立應該根據品種及其采購的復雜度進行戰略采購經操作采購的合并和單獨設置可以精減人員，并避免操作業務員受各采購組的影響，從而體現真正意義的“分開”操作采購組(組長)構成職責設立原則預估人數計劃員業務員接收生產部門的生產計劃并做BOM表分解分品種計劃需求加總與技術部門協調，更新BOM表接收計劃員傳遞的分品種需求計劃根據已訂合同、在途、安全庫存核算實際需求安排訂單計劃下訂單并追蹤按最終產品/使用方分別設計劃員對應戰略采購的品種安排B、C類產品的業務員可以進行合并進口和國產分開5~6人10~15人操作采購組設立的基本原則操作采購的合并和單獨設置可以精減人員，并避免操作業務員受各采各個戰略采購組組長負責組內采購行為的管理和監督，并承擔大部分的溝通和協調工作崗位描述主要工作負責組內業務開展的統一協調監督和管理各品種的戰略采購行為負責總體采購戰略的實施和推進與操作采購的溝通和協調每年制訂戰略性目標和計劃(如：成本降低計劃，供應商數量減少計劃)并負責這些計劃的實施和結果考核為組內戰略采購經理提供采購戰略/方法的指導聽取戰略采購經理的業務匯報，并對戰略采購經理進行業績考核參與供應商評價和審核與戰略采購經理一起制訂各品種的采購模式，并監督各采購模式的執行情況對所有品種采購行為做總結報告，向部長/副部長匯報與操作采購經理開月溝通會議，解決可能出現的沖突，協商流程優化方案人數戰略采購組組長的設立和崗位職責7人各個戰略采購組組長負責組內采購行為的管理和監督，并承擔大部分戰略采購業務經理根據采購··的品種來設立，其主要的職責是供應商管理和采購策略的制定和實施崗位描述主要工作確保戰略采購策略的具體實施確保各品種的供應能力能夠滿足公司對生產、質量及新品開發的要求負責與供應商的談判和關鍵合同條款的確定負責管理、優化和發展供應商與新產品開發協調供應商的選擇和確定供應市場供應商初選、考察、評估和確定供應商業績評估根據各品種規定的合同期限與供應商談判，確定各種合同條款鑒訂合同關注供應商的變化和供應商場的變化預估

人數戰略采購業務經理的設立和崗位職責發展供應商與質量工程師一起制訂扶持供應商的計劃并監督實施給有潛力的供應商以差異化政策各品種采購模式的確定和優化定期分析各··品種的采購模式制訂優化的計劃并實施與新品產品開發的協調了解新品開發計劃和進程在供應商選擇上有技術部門協調15人戰略采購業務經理根據采購··的品種來設立，其主要的職責是供應分析員主要負責各種··采購行為的量化分析和供應商數據的更新維護崗位描述主要工作負責對所有··的采購行為的分析并提交報告對供應商的數據進行更新和維護采購行為的分析匯報分析各種··的采購行為并向部長提交月度、季度和年度的報告(抄送戰略采購組長、各個戰略采購業經理)分析的內容包括：價格、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉、庫存水平、供應商及份額分布，以及這些數據的歷史比較供應商數據更新和維護供應商數據的錄入(供應商的基本情況和重要合同條款)配合戰略采購業務經理的談判對供應商的數據進行更新季度、年度供應商評價的結果維護預估人數分析員的設立和崗位職責5~6人分析員主要負責各種··采購行為的量化分析和供應商數據的更新維質量工程師的主要責任是配合戰略采購管理和發展供應商質量工程師的設立和崗位職責崗位描述主要工作與其它相關部門在一起參與供應商的評估認定與戰略采購部一起制訂發展供應商的計劃并實施供應商認定中的質量體系評估考察供應商的質量體系，并與戰略采購一起對相關指標進行打分評估供應商的質保體系并提交分析報告發展供應商的計劃與實施與戰略采購一起制訂幫助供應改善質保體系的計劃計劃的實施和控制幫助供應商實現免檢預估人數6~8人質量工程師的主要責任是配合戰略采購管理和發展供應商質量工程師操作采購組組長的主要職責是管理和監督業務員的采購行為，并負責內外的溝通和協調操作采購組組長的設立和崗位職責崗位描述主要工作管理和監督各操作采購業務員的采購行為與各戰略采購組組長、生產部門、技術部門的溝通和協調確保··的齊套管理和監督操作采購業務員的采購行為各種··采購訂單發放情況監督各種··的齊套情況內外部的協調和溝通與各戰略采購組組長開月溝通會議，解決可能出現的沖突，并協商流程改善方案參與生產計劃制定會議與技術部門溝通解決可能出現的沖突或脫節人數1人(可以考慮設立1名副組長)操作采購組組長的主要職責是管理和監督業務員的采購行為，并負責操作采購業務員的主要職責是日常的采購需求預測和采購訂單，保證生產的順利進行并維持比較合理的庫存水平操作采購業務員的設立和崗位職責崗位描述主要工作日常的需求預測和采購訂單，保證供貨和生產的協調維持較合理的庫存水平制定物流改善的計劃并實施物料需求的滾動預測并提交給供應商制定訂單計劃和下訂單接收相關單據并傳遞訂單的追蹤和過程控制維持合理的庫存水平與組長一起提出有關物流改善的計劃并具體實施部分參與生產計劃會議預估人數10~15人操作采購業務員的主要職責是日常的采購需求預測和采購訂單，保證計劃員的主要任務是根據BOM表分解生產計劃并分品種匯總需求計劃員的設立和崗位職責崗位描述主要工作接收生產部門下達的月滾動生產計劃、周計劃、日計劃負責計劃的分解和分品種分解根據生產部門下達的生產計劃作出三個月滾動物料需求，并分品種進行需求匯總按規定的時間提交分品種物料滾動需求計劃給各個業務員分解周生產計劃、日生產計劃，并相應提交物料需求計劃與技術部門協調，接收BOM表修改的通知，并對BOM表進行更新和維護預估人數5~6人計劃員的主要任務是根據BOM表分解生產計劃并分品種匯總需求計是否需要認

定新的供應商？戰略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同一般采購流程··采購需求(規格、說明)是否需要詢報價？安排滾動需求計劃滾動訂單貨物接收支付/結算簽訂合同1)供應商選擇/確定詢報價確定供應商簽訂合同1)是是不不1)標準合同，沒有數量上的協議戰略采購的職責操作采購的職責(使用部門)是否需要認

定新的供應商？戰略采購與操作采購分開模式下的采購定價主要由戰略采購經理負責，部長審批A、B類··，采購組組長對C類··有審批權采購定價流程相關部門主要流程步驟價格部分析員部長戰略采購經理采購組組長提出需求詢價報價分析談判開調價單簽合同價格維護審核向供應商詢價與供應商進行

價格談判價格變動時開調價單更新供應商數據通知分析員簽合同合同期滿需要談價時對供應商報價

進行比較分析C類··審批批準A、B類··審批維護標準價格數據庫采購定價主要由戰略采購經理負責，部長審批A、B類··，采購組日常的訂單處理應該盡可能簡單，以提高反應速度采購訂單處理流程相關人員主要流程步驟財務質檢/倉配操作采購組組長計劃員操作業務員需求分解加總需求核算安排訂單計劃創建訂單審批辦理預付款催貨根據BOM表爭解

(3個月)并分品種加總電子審批檢驗、入庫貨物跟蹤接生產部門月滾動計劃辦理預付款入庫驗收付款結算接收單據、付款結算提交單據在系統創建訂單制訂訂單計劃

(日、周、旬、月等)查已訂合同、庫存、在途··，確定實際需求日常的訂單處理應該盡可能簡單，以提高反應速度采購訂單處理流程進口··的采購必須遵循規范的流程，并盡可能簽定較長期的合同進口··一般采購流程相關部門主要流程步驟財務海關組戰略采購操作采購簽合同辦理批文提出需求下單信用證單據接收和傳遞關稅及支付組織運瑜簽定年度/季度合同通關商檢按一定提前期提出

辦理批文需求需求核算訂單生成/確認填寫信用證接收供應商的單據接收單據計算關稅，辦理支付組織運輸通關手續開證辦理批文辦理傳遞進口··的采購必須遵循規范的流程，并盡可能簽定較長期的合同進··招標由戰略采購經理負責組織和實施發招標通知··招標1)的基本流程相關部門主要流程步驟審計法務部技術部門成本工程師質量工程師采購組長戰略采購經理部長招標通知2)文件準備邀標接標開標/評標審批中標通知簽訂合同通知更新供應商數據批準批準審核審核文件準備文件發放接收投標在約定的時間、地點，當眾宣讀或通過傳真將各投標方的投標情況公開，并進行澄清和評審綜合意見書通知中標方簽訂合同通知分析員質量標準技術指標更改供應商數據1)建議：在供貨商內進行招標，對于新的供應商，應該先認定，后招標 2)預先規定好招標的··和頻率··招標由戰略采購經理負責組織和實施發招標通知··招標1)的采購部門的運作效率取決于采購與技術、生產之間以及采購部門內部各相關人員之間信息的良好傳遞和反饋采購信息傳遞/反饋流程圖計劃員生產部門操作采購業務員戰略采購經理技術部門分析員數據庫ERP產品技術狀態BOM表··代碼新品開發，技術信息行業情況，供應商能力供應商數據更改通知分析報告錄入和維護各種··的采購數據通知業務員有關合同條款更改情況(價格、配額、交貨期等)供應商數據(只讀)需求匯總滾動需求預估年生產計劃月滾動生產計劃周計劃、日計劃讀取供應商數據(只讀)采購部門的運作效率取決于采購與技術、生產之間以及采購部門內部··齊套問題的解決取決于生產計劃的嚴肅性和相對穩定性以及··采購上對交貨周期的維護生產計劃的下達和需求預估交貨周期維護和訂單計劃安排生產計劃的下達生產計劃以月滾動的方式提供生產計劃的下達應該在每月的上旬(最好在15日之前)第一個月的生產計劃應該具有最高的嚴肅性需求預估計劃員根據生產月滾動計劃計算各種··的3個月滾動需求：0~4周確定5~8周可調整(一般為

20%~30%)9~12周完全可調每個月對下面3個月的需求計劃作滾動預估交貨周期在系統中加以維護(交貨周期：供應商的交貨期+運輸時間+海關的正常時間)交貨周期在系統中加以維護，并做為評價供應商的一項重要指標操作業務員在做訂單計劃安排時考慮所負責··的交貨周期與供應商建立比較長期的關系除特殊··外，大部分··簽3個月/半年/1年的合同，鎖定價格和交貨周期等主要條款供應商數量一般維持在2~3家，以確保其穩定供貨幫助有潛力的供應商實現全系列供貨齊套做為考核的重要指標··齊套得到較大程度的保證··齊套管理··齊套問題的解決取決于生產計劃的嚴肅性和相對穩定性以及··戰略采購經理和操作采購經理應實行不同的量化考核指標對戰略采購經理的考核指標對操作采購的經理的考核指標每年各個品種··采購降低成本的指標：x%每年各個品種供應商數量降低的指標：y個每年各個品種交貨期縮短的指標：z天每年各個品種付款期延長的指標：m天各品種年/季平均庫存水平的降低指標：n%各品種齊套率指標(偏差)：k%(1~2%)量化的考核指標與業績考核掛鉤與業績考核掛鉤戰略采購經理和操作采購經理應實行不同的量化考核指標對戰略采購完善的匯報制度是內部控制的重要手段匯報制度向誰匯報匯報的內容匯報時間匯報形式各戰略采購組組長部長/副部長各··采購策略和采購行為存在的問題和改進意見關鍵··的具體采購條款、方式、特點月、季、年的匯報非正式的匯報(不定期)書面口頭各戰略采購經理戰略采購組長所負責··的采購行為及其變動存在的問題和改進意見月、季、年的匯報書面分析員部長/副部長

(戰略采購組長/戰略采購經理/操作采購組長)所有··的采購行為(價格、交貨期、批量、批次、付款期、庫存、資金占用、采購數量、采購金額)月、季、年的匯報書面操作采購業務員操作采購組長各類··的采購行為月、季、年的匯報書面操作采購組組長部長/副部長總體采購的具體操作情況存在的問題和改進意見月、季、年的匯報書面口頭計劃員操作采購組長計劃下達情況BOM表的完善程度月、季、年的匯報書面完善的匯報制度是內部控制的重要手段匯報制度向誰匯報匯報的內容流程上的各個環節必須文件化、程序化，以規范內部的控制制度輸入處理輸出流程控制文件編寫的一般準則來源是否經過授權？程序是否被處理？是否與所批準的相符？授權是否準確和完整？是否及時？是否有文件證明？由誰處理？何時處理？是否遵循程序？是否可恢復？管理人員的審查是否充分？是否準確和完善？是否有審計線索？管理人員的審查是否充分？是否平衡？記錄應由誰控制？職責是否劃分？誰可進入？職責是否劃分？遵循的程序是否完善？是否有保密性？誰應持有？差異是否得以妥善解決？保護/安全來源是否正當？關于差異的調查和審查是否充分？管理人員的審查是否充分？驗證流程上的各個環節必須文件化、程序化，以規范內部的控制制度輸入流程程序文件的編寫必須包括內部控制標準和可能存在的風險兩部分流程：供應商選擇和管理程序文件步驟內部控制標準1.供應商選

擇原則2.供應商考

察、評估3.供應商數

據維護必須按照公司確定的供應商資格確認程序，并經過批準選擇供應商的過程涉及采購、技術、質量、成本等方面，選擇供應商不得只由采購部門或采購人員負責選擇和確認供應商過程中所使用的所有標準必須形成文件并妥善保存選擇/資格認定的標準應該包括：到供應商現場進行考察供應商的技術能力評價供應商現行的質保體系按時交貨記錄…必須按照公司的規定確定供應商名錄/數據庫，并經過批準…未達到標準存在的風險A.1采購可能：未經授權或授權不當購自未經批準的供應商由未經授權的人員訂貨和接收貨物A.2所采購貨物可能不符合質量標準可能接受了未經核準的價格或條款對供應商的評估不全面…例子流程程序文件的編寫必須包括內部控制標準和可能存在的風險兩部分未來產品事業部制下的采購分工和協調未來產品事業部制下的采購分工和協調適應未來產品事業部制的要求，在實現的前期可以采取三種采購分工模式相結合的方式進行集中采購材料金屬材料化工材料絕緣材料集中協調、分散實施業部的生產性··分散采購概念定義戰略采購和操作采購均在股份公司戰略采購在股份公司，操作采購在各個事業部戰略采購和操作采購都在各個事業部非生產性··(NPR)工程、準備件未來產品事業部制下的··采購分工++適合

的··零件/包裝事業部是主要使用者，暫時仍未做為真正的事業部材料屬于大宗··，集中采購有協同效應其它事業部的材料需求可以委托其采購關鍵的··可以由集團統一實現戰略性管理，實現集團的戰略意圖供應商交叉的問題可以得到解決其它生產性··所采購的··大多屬于專用··，不存在供應商交叉NPR和工程準備件的分散采購可以減少流程，提高效率理由適應未來產品事業部制的要求，在實現的前期可以采取三種采購分工靈活性操作采購的下放使得采購行為與生產能夠更緊密的協作，提高整個供應鏈(采購-生產-銷售)的反應速度非生產性··的下放可以縮短流程，減少跨部門之間的聯系，提高售后服務、日常工作的效率協同性##、**的供應商存在交叉現象，戰略采購在一起可以取得協同效應材料屬于大宗··，實行集中采購可以獲得協同(人力、時間上的節省)？？的特點生產基地比較集中事業部制尚未成熟部分事業部的市場化可能需要比較長的時間采取這種模式主要考慮兼顧靈活性和協同性，并適應？？的特點選擇這種模式的原因靈活性操作采購的下放使得采購行為與生產能夠更緊密的協作，提高“完全集中采購”模式：戰略性采購和操作性采購都在集團總部集團總部事業部戰略采購部門供應商操作采購部門使用方(生產/技術等)與供應商談判確定采購關鍵條款具體的訂單物流信息支付技術交流提供技術采購支持反饋業務實施情況提供具體的采購需求采購要求(技術、交貨等)“完全集中采購”模式：戰略性采購和操作性采購都在集團總部集團“集中協調、分散實施”模式：戰略性采購集中于總部、操作性采購在事業部集團總部事業部戰略采購部門供應商使用方(生產/技術等)與供應商談判確定采購關鍵條款訂單、物流、信息、支付、參與談判采購要求(技術、交貨等)操作采購部門采購指導技術交流談判支持具體采購需求“集中協調、分散實施”模式：戰略性采購集中于總部、操作性采購“完全分散”模式：戰略性采購和操作性采購均由事業部負責集團總部事業部采購部門供應商采購指導技術交流采購要求(技術、交貨等)戰略采購部門操作采購部門使用方

(生產/技術等)采購要求具體采購需求與供應商談判確定采購條款采購指導流程優化支持“完全分散”模式：戰略性采購和操作性采購均由事業部負責集團總隨著？？的進一步發展，可以考慮使··采購朝著“集團指導下分散采購”的全球性采購組織模式過渡“集團引導下分散采購”的全球性采購組織模式說明戰略采購屬于各事業部操作采購由各事業部下的工廠負責集團設立全球性采購部門，負責做全球市場的研究和分析，識別關鍵的品類，并對各個事業部的戰略采購提供指導該組織模式的運用前提：事業部制比較完善；已經實現全球化采購，生產基地相對分散集團采購部人事財務……事業部1事業部2事業部N……戰略采購人事財務…工廠1工廠2工廠N…操作采購品類專家全球性供應商基礎管理全球化采購支持.….…隨著？？的進一步發展，可以考慮使··采購朝著“集團指導下分散B.2流程優化的方案建議B.2流程優化的方案建議采購流程應該根據不同類型的··實現差異化策略，并開始實施標準合同管理說明差異化的采購流程流程步驟適合的

產品類型每一單詢價、談判、下單、結算供應商的數量較多通過多個供應商的價格比較降低價格和采購風險流程

方案

一需求

分解

核算物料

需求

計劃詢

價談

判選擇

供應

商下

訂

單運

輸結

算部分核心產品(A類)瓶頸產品(B類)流程

方案

三標準合同與供應商簽訂1年的供貨合同供應商數量較少且穩定(1~2家)通過管理庫存安排供應長期

供貨

合同

(如:1年)供應

安排運

輸結

算部分關鍵產品(B類)大部分C類產品流程

方案

二標準合同與供應商簽訂較長期的標準合同(3個月，半年或1年)供應商的數量較少，也比較穩定(1~3家)物料

需求

計劃簽訂

標準

合同下

訂

單運

輸定期

結算杠桿產品(A類)部分核心產品(A類)部分非關鍵產品(B類)部分C類產品1)可以通過戰略聯盟實現采購流程應該根據不同類型的··實現差異化策略，并開始實施標準供應商1供應商2供應商3供應商4標準合同的條款可以根據不同的供應商而有所不同全部覆蓋部分覆蓋沒有覆蓋供應商標準合同的主要條款合同雙方的定義和業務描述合同內容定義價格/折扣支付條件幣種交貨條款：

-運輸方式-包裝形式交貨期協議質量協議法律問題海關、稅務及支付程序排它性解約規定專有技術保護/保密協議Back-up供應商1供應商2供應商3供應商4標準合同的條款可以根據不同的實行標準合同管理可以降低采購成本，并促使產品質量的提高和穩定標準合同對產品價值的影響批量效應平均每個供應商更大的采購量更大的運輸單位更好的對采購能力的應用：管理資源的合理配置計劃的安全性提高討價還價的能力質量安全和控制能夠較好地實施，可以降低質量風險價值上升成本下降質量價格=實行標準合同管理可以降低采購成本，并促使產品質量的提高和穩定B類

產品根據價值和風險可以把生產性··合成ABC三大類，五種類型的產品ABC產品分類瓶頸

產品非關鍵

產品！！A類

產品核心

產品杠桿

產品？？C類

產品壓鑄件話筒油墨化學試劑膩子色圖料涂料玉米淀粉打包帶本包裝…國產集成電路B類

產品根據價值和風險可以把生產性··合成ABC三大類，五適合流程方案一的產品專用進口集成電路適合流程方案二的產品與采購人員初步研討的結果顯示：大部分的AB類··均可以采取標準合同的方式采購設計流程AB··的流程方案安排1)具體是ABC類產品分類表鋁板塑料優質紙張A、B類產品中除了適合方案一之外的其它產品1)

(閥門等)適合流程方案一的產品專用進口集成電路適合流程方案二的產品與采未來的發展目標應該是絕大部分A、B類產品實現流程方案二或方案三降低供應商的數量現在未來與主要供應商建立起戰略聯盟加強供應市場的分析和預測減少專用··的數目頻繁地詢價、選擇供應商、簽合同單一產品的供應商數量多供貨的供應商不穩定合同期比較短(如：1個月)相對較長期的合同(3個月、半年、1年)價格相對穩定(合同期內)集中于幾個實力較強的供應商身上，并建立良好的長期伙伴關系1234未來的發展目標應該是絕大部分A、B類產品實現流程方案二或方案對C類產品和部分B類非關鍵產品管理的目標是實現“供應商管理庫存”的采購模式現狀分析需求和計劃根據生產計劃進行發，核算每一個產品的需求處理例外事件短期內的計劃調整下訂單/供貨計劃安排每月(半月)的訂單通過電話、傳真、EMS傳遞支付/結算每一筆支付/結算目標(“供應商管理庫存”)由供應商根據需求來安排供貨計劃根據最高/最低的庫存水平限制決定供貨安排自動地傳送消耗情況和預測近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Internet每月搜集信用單據庫存屬于供應商，以領用數量作為支付/結算的基礎供應商核對發票？？提供倉庫(免費或以有競爭力的價格)給供應商C類產品的管理對C類產品和部分B類非關鍵產品管理的目標是實現“供應商管理庫“供應商管理庫存”通過實施流程方案三：長期供貨標準合同可以實現及時供貨

(JIT，Just-in-time)和零庫存的目標供應商庫房？？的生產線“供應商管理庫存”的運作模式領料區IIIIIIVIIVVVII與供應簽訂長期供貨標準合同供應根據最低、最高庫存的要求和滾動生產計劃決定供貨計劃和安排生產庫房內的產品屬于供應商，領料時才發生購買行為每個供應商能獲得自己的庫存數據庫存由？？統一管理實時地根據各生產線的生產安排進行配送避免運輸車隊的交叉而導致的效率損失快速反應說明供應商I供應商II供應商III生產線I生產線II生產線IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVI“供應商管理庫存”通過實施流程方案三：長期供貨標準合同可以實可以通過目前比較適合“供應商管理庫存”模式的C類產品的試點來逐步推廣應用產品種類條件完全具備基本具備，尚需改善尚不具備條件1)包含部分B類產品油墨化學試劑座等C類產品1)實行“供應商管理庫存”的可行性分析可以通過目前比較適合“供應商管理庫存”模式的C類產品的試點來簡單、標準化的采購流程可以大大節省C類產品的采購時間和流程成本供應商選擇、訂立長期的合同供應計劃安排和實施支付和結算C類產品的采購流程采購控制選擇和評價供應商、確定供應商(1~2家)簽訂長期的供貨合同(價格、質量、付款、結算)與供應商一起確定最高/最低的安全庫存業務員把年、季、月、日的需求計劃提供給供應商供應商根據需求計劃，并在最高/最低庫存的約束下自己安排配送計劃供應商可以獲得庫存數據？？從集中庫領取時才發生采購行為，以領取的的時點做好付款結算的時間起點月度的結算質量協議的執行情況(產品質量檢驗/下線合格率)最高/最低庫存線的執行情況與？？的配合情況(如：緊急訂貨等)簡單、標準化的采購流程可以大大節省C類產品的采購時間和流程成長期供貨標準合同的物流實現還可以通過“交叉站臺”和“直配”兩種方式進行“交叉站臺”的物流模式“直配”的物流模式供應商在生產的當天往生產線配貨-持續補貨貨物在“交叉站臺”倉庫上不停留供應商的生產節奏與？？的生產節奏相匹配供應商獲得各生產線每月、周、日的需求計劃安排供應商直接配上生產線適用于供應商與生產線1對1的方式供應商獲得相應生產線的月、周、日需求計劃安排供應商I供應商II生產線I生產線IIIIIIIIIIII供應商III生產線III生產線I生產線IIIIIIII供應商I供應商II供應商IIIIIIIIIII生產線IIIIII長期供貨標準合同的物流實現還可以通過“交叉站臺”和“直配”兩通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內部的采購流程時間，從而部分達到縮短采購周期的目的采購流程時間的縮短

[天]流程中存在不必要的環節，如：調度每一筆合同均需要詢價、談判、選擇供應商訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應商反復簽字確認需求

分解

核算調度貨源確定訂單生成訂單確認現在將來流程比較精簡訂單根據標準合同的內容生成，訂單很大程度上僅充當要貨單的作用訂單不需要反復確認可以縮短采購周期約12~14天生產計劃2~32~372~33~416~20需求

分解

核算調度貨源確定訂單生成訂單確認生產計劃2~32~34~6通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內部的采購流程時間，從而部B.3供應商評價和管理體系建議B.3供應商評價和管理體系建議優先分供方首先必須改變原有的“合格分供方”的思維模式，而采取ABC的管理方式現有分供方管理思路：“合格分供方”理想的管理方式：ABC分供方管理特點供應商的資格認定著眼于“合格與否”供應商數量多具體給哪個供應商下訂單的權力掌握在采購人員手上特點：通過多因素評估和比較對供應商進行排序，選擇最佳分供方供應商數量少供應關系相對穩定且可以控制缺點：供應商的數量無法加以控制供應商的情況掌握不全每次合同的供應商選擇浪費許多精力、時間實際供貨不一定是最優的分供方優點：保證實際供貨的是最佳的分供方長期的合同可以實施流程得以簡化模式：實際供貨商合格分供方技術上是否合格？質量上是否合格？標準一標準二標準三采購人員通過價格比較進行選擇模式：供應市場ABC類分供方量化的指標體系多因素評估和比較分供方類型描述供貨比例IIIIIIABC最佳的分供方合適的分供方某種條件下合適的分供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情況下不供貨供應市場優先分供方首先必須改變原有的“合格分供方”的思維模式，而采取對供應商的評估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對供應商進行全面評價八大因素擬采取的評估方式1)各因素細化為多項指標，每項指標賦予一定的分值和評分的標準供應商評估由技術、戰略采購、質量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定評估的結果為ABC類分供方的確定評估必須撰寫總結報告，與結果一起報部長審批，其結果再抄送技術、質量、生產部門公司總體情況合作生產物流研發采購生態質量體系

1)尚在討論中，具體指標在11月15日提交對供應商的評估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對供應商進行根據重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標(1)權重和細化指標評價因素權重細化指標總體情況生產制造研究開發質量管理123415151520企業知名度供貨能力地理位置市場地位管理層的穩定性市場的接受程度生產能力(現有/潛在)生產技術和設備可靠性生產員工素質過程文件的完備性研發業績技術開發手段的先進性樣品技術參數技術資料的完備性客戶服務質量體系認證情況質量過程控制質量改進計劃產品質量客戶服務根據重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指根據重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標(2)權重和細化指標評價因素權重細化指標物流和交貨原材料采購生態合作5678155510交貨運輸庫存JIT的可能供應商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相關的改善計劃預警系統緊急訂單環境認證環境保護危險··資源消耗合同期限成本結構質量協議客戶服務根據重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指各項指標均以100分制進行打分，再計算加權平均值，并根據得分確定供應商的等級計算方法結果供應商總得分=100(R總體情況?15+R生產制造?15+R研究開發?15+R質量管理?20+R物流交貨?15+R原材料采購?5+R生態?5+R合作?10)供應商等級劃分85~100：A級供應商70~84：B級供應商55~69：C級供應商42~54：D級供應商42分以下，不予考慮的供應商供應商的供貨安排每種··的供應商一般選擇2~3家(根據評分的結果確定)根據供應商的等級確定供貨比例如果選擇的供應商分別屬于ABC級供應商，則供貨比例可按照70~80%：20~30%：0的差異化比例確定如果沒有A級的供應商，則應調整比例結構(如：50：30：20)，并通過尋找新的供應商或培養有潛力的供應商來實現差異化管理每一項得分均需要有足夠的數據/資料加以支撐，并隨打分結果一起提交評分由戰略采購經理、質量工程師、成本工程師、研發工程師組成的小組以研討會的形式公開進行對于不能明確作出評分決定的項(如：數據不足等)，由小組討論后確定，并作補充說明說明各項指標均以100分制進行打分，再計算加權平均值，并根據得分因素“總體情況”反映供應商的整體能力總體情況：100分(15)1因素主要指標評分標準評分人主要指標評分標準評分人總體情況1.企業知名度(30)2.供貨能力(20)3.地理位置(15)A 相關領域的國際知名企業 30B 相關領域國際知名企業在

中國的合資企業 20C 相關領域的國內知名企業 20D 以上都不是 0A 具備全系列供貨能力 20B 具備部分產品的供貨能力 10C 僅具備少量產品的供貨能力 0A 200公里以內 15B 1000公里以內 10C 1000公里以外 54.市場地位(15)5.管理層的

穩定性 (10)6.市場接受

程度(10)A 占相關市場的市場份額 15

在10%或更高 B 占相關市場的市場份額 5

在5~10% C 占相關市場的市場份額 0

在5%以下 A 非常穩定(2年內無大的 10

變動或權有1次變動) B 穩定(1年內無大的變動) 5C 不穩定(1年內變更2次或

更多 0A 相關產品有向國內外知 10

名企業供貨B 相關產品沒有向國內外知 0

名企業供貨戰略采購經理戰略采購經理戰略采購經理戰略采購經理戰略采購經理戰略采購經理因素“總體情況”反映供應商的整體能力總體情況：100分(15因素“生產制造”反映供應商生產的軟、硬件基礎生產制造：100分(15)2因素主要指標評分標準評分人主要指標評分標準評分人生產制造1.生產能力(25)2.生產技術

和設備(30)現有的生產能力是否能滿足目前？？的訂單A完全滿足(100%) 15B不滿足 0未來生產能力的擴張有無潛力A有 10B否(請附詳細說明) 0關鍵工序使用工藝的新舊程度得分=10X已使用年限5年以下的設備/生產線產生的銷售額占總銷額的比重A80~100% 5B60~70% 3C<50% 0關鍵工序采用設備的先進程度得分=15X3.可靠性(25)4.生產員工

的素質(10)5.生產制造

過程文件

的完備性(10)產品生產線的一次合格率(行業通常水平

)A高于行業通常水平(+5%以上)25B接近行業通常水平(±5%) 15C低于行業通常水平(-5%以下)0A專科以上員工占總生產員工的比例在70%以上 10B專科以上員工占總生產員工的比例在30~69% 5C專科以上員工占總生產員工的比例在30%以下 0關鍵工序的生產制造過程的描述文件是否完備并嚴格實施A完備具嚴格實施 10B完備但沒有嚴格實施 5C不完備 0已使用年限小于10年的工藝數總工藝數關鍵工序使用自動化設備的數量總工序的設備數戰略采購經理戰略采購經理戰略采購經理戰略采購經理戰略采購經理因素“生產制造”反映供應商生產的軟、硬件基礎生產制造：100因素“研究開發”主要反映供應商的技術能力以及和？？的合作意愿和初步合作情況研究開發：100分(15)3因素主要指標評分標準評分人主要指標評分標準評分人研究開發1.研發業績(20)2.技術開發手段先進性(30)一年內是否獲得國家級/部科技成果獎 A是(5) B否(0)前一年新產品的個數占總產品個數的比重

A大于50%(5) B30~50%(3) C10~30%(1) D小于30%(0)前一年新產品的銷售額占總銷售額的比重

A大于70%(10) B50~70%(7) C30~50%(4) D10~30%(1) E小于10%(0)A 采用了CAD輔助設計 30B 未采用了CAD輔助設計 03.樣品(10)4.技術參數(20)6.客戶服務(10)樣品提供的準時性A推時提供(10) B推遲1周(6)C推遲2周(2)D推遲2周以上(0)關鍵技術參數是否完全滿足？？的要求得分=20X5.技術資料

的完備性(10)滿足要求的參數個數總參數個數所提供的技術資料是否完備A第1次提供樣品的時候技術資料就已經完備 10B第1次提供樣品的時候技術資料不完備 0是否能根據用戶的特殊“要求開發”新產品 A是(3) B否(0)是否能模擬用戶的使用狀態對產品進行驗證

A是(3) B否(0)是否愿意為？？的技術開發提供技術支持

A是(4) B否(0)研究開發工程師研究開發工程師研究開發工程師研究開發工程師研究開發工程師研究開發工程師因素“研究開發”主要反映供應商的技術能力以及和？？的合作意愿因素“質量管理”主要評價供應商的質量保證體系和產品質量認證情況(1)質量管理：100分(20)4因素主要指標評分標準評分人主要指標評分標準評分人質量管理1.質量體系

認證情況(20)2.質量過程

控制(50)是否獲得ISO9000系列認證 A是(15) B否(0)能否提供有效的質量體系審核記錄

A是(5) B否(0)關鍵的工序是否設立質控點并能提供控制記錄A設立了質控點且記錄非常完備10B設立了質控點但記錄不完備5C沒有全部設立質控點0檢驗用儀器、儀表及設備是否定期檢定并在合格期內得分=5X能否按照技術協議的要求，按期提供周期試驗記錄 A能(3) B否(0)出廠檢驗項目覆蓋技術協議規定常規項目的程度A完全覆蓋(100%)5B部分覆蓋(80~99%)3C覆蓋率較低(<80%)0出廠檢驗常規參數的AQL值與技術協議要求的差異A高(5)B等于(3)C低(0)原材料的主要技術參數是否具備檢測手段 A完全具備 5

B部分具備(80~99%)3

C不完備(小于<80%)0不具備檢測手段的原材料是否規定驗證辦法并執行，或能提供分供方的質保書(上述選項為B時)

A是(2) B否(0)對于外協的產品，有無驗證辦法交實施(提供記錄)

A是(3) B否(0)檢定合格期內儀器、儀表數量儀器、儀表總數量2.質量過程

控制(續)質量工程師質量工程師質量工程師因素“質量管理”主要評價供應商的質量保證體系和產品質量認證情質量管理：100分(20)4因素主要指標評分標準評分人主要指標評分標準評分人質量管理2.質量過程

控制(續)所有檢驗工藝文件是否完備，能指導關鍵工藝的檢驗A是 5B否 0檢驗人員和關鍵/特殊工序的人員是否經過操作、質量培訓，能提供培訓記錄A是，且能提供培訓記錄 3B是，但不能提供培訓記錄 1C否 0檢驗人員和關鍵/特殊工序人員在現場檢查中的操作是否符合規范A全部符合規范 3B大部分符合規范 1C大部分不符合或全部不符合 0三年內有無質量培訓計劃(提供培訓內容)A是 3B否 03.質量改進

計劃(10)5.客戶服務(10)未來有沒有質量改進計劃(提供計劃書)A是(5)B否(0)愿不愿意同？？一起制訂質量改進計劃并負責實施A是(5)B否(0)是否愿意與？？簽定質量維持協議和質量賠償協議A是(5)B否(0)發生質量問題后，是否能按用戶的要求在規定的時間內進行整改A是(提供整改記錄) 5B否 04.產品質量認證(10)產品是否有國內權威認證機構的認證或檢測(提供證書)A是(10)B否(0)因素“質量管理”主要評價供應商的質量保證體系和產品質量認證情況(2)質量工程師質量工程師質量工程師質量工程師質量管理：100分(20)4因素主要指標評分標準評分人主要指因素“物流和交貨”主要評價供應商的交貨能力物流和交貨：100分(15)5因素主要指標評分標準評分人主要指標評分標準評分人物流和交貨1.交貨(25)2.運輸(20)在發運數量上是否能夠靈活處理A是(5)B否(0)是否具有混裝發運的可能性A是(5)B否(0)在運輸中是否有對包裝/產品的保護措施A是(10)B否(0)4.庫存(20)5.JIT的可能(10)6.預警系統(10)交貨期能否滿足？？的要求 A是(15) B否(0)交貨是否可靠(準時、準確)(提供可靠交貨的記錄)

A是(10) B否(0)是否可以根據？？的要求維持一定的庫存A是(10)B否(0)庫存管理是否執行先進先出原則A是(10)B否是否具備實時供貨(JIT)的能力A是 10B否 0是否有良好的預警措施保證在交貨延誤時能夠盡早通知用戶(提供具體措施說明)A是 10B否 03.緊急訂貨(15)是否愿意承接緊急訂單A是 15B否 0戰略采購經理戰略采購經理戰略采購經理戰略采購經理戰略采購經理戰略采購經理因素“物流和交貨”主要評價供應商的交貨能力物流和交貨：100因素“原材料采購”主要評價供應商對原材料的控制和管理能力原材料采購：100分(5)6因素主要指標評分標準評分人主要指標評分標準評分人原材料采購1.供應商管理(40)2.原材料使用(30)3.原材料降低成本的可能和相關的改善計劃(30)是否有對供應商進行評估(請提供供應商評估的標準和主要記錄) A是 25

B否 0供應商的信息系統是否完備(供應商主要數據的存儲)

A是 15

B否0是否有文件確保不使用過期的原材料 A是 15

B否 0現場考察是否存在過期的原材料

A是 15

B否0原材料成本是否有降低的潛力 A是(10) B否(0)是否有改進原材料供應的計劃/項目(優化供應商的數量、國產化、降低成本)

A是(10)B否(0)這些計劃/項目是否被定義或文件化

A是(5)B否(0)這些目標的執行情況(請提供執行記錄)

A良好 5

B一般 3

C差 0戰略采購經理戰略采購經理質量工程師戰略采購經理成本工程師因素“原材料采購”主要評價供應商對原材料的控制和管理能力原材因素“生態”評價供應商在維護生態上的措施和成果生態：100分(5)7因素主要指標評分標準評分人主要指標評分標準評分人生態1.環境認證(30)2.環境保護(30)3.資源消耗(20)是否通過ISO14000認證(提供有效證書) A是 30

B否 0產品制造過程是否存在環境污染 A是 15

B否 0產品制造過程是否采取有效措施降低環境污染

A是 15

B否0是否有制定資源消耗的標準并嚴格執行 A有標準并且嚴格執行20

B有標準但執行不嚴格10

C沒有標準 04.危險··(20)在產品制造過程中是否使用危險的·· A是 0

B否20質量工程師戰略采購經理戰略采購經理戰略采購經理因素“生態”評價供應商在維護生態上的措施和成果生態：100分因素“合作”評價供應商與客戶合作的意愿合作：100分(10)8因素主要指標評分標準評分人主要指標評分標準評分人合作1.合同期限(30)2.成本結構(30)3.質量協議(20)供應商愿意簽訂比較長期的合同(3個月或更長) A是 30

B否0供應商能夠且愿意提供完整的成本結構 A是10

B否0成本結構的競爭力

A高 20

B中 10

C低0是否愿意同？？簽訂質量維持協議和質量賠償協議 A是 20

B否04.客戶服務(20)是否具備完備的顧客投訴和反應系統 A是 20

B否0戰略采購經理戰略采購經理成本工程師質量工程師戰略采購經理因素“合作”評價供應商與客戶合作的意愿合作：100分(10)供應商的選擇是一個群體決策的過程··需求申請供應商選擇一般流程部長/

副部長戰略采購組組長成本工程師質量工程師技術部門/使用部門戰略采購

經理需求供應商初選索取樣品試樣供應商考察供應商評價確定供應商相關人員/部門主要流程步驟尋找供應商

(3家以上)索取樣品試樣/檢驗采購經理準備供應商調查表，各部門一起參與調查給供應商打分(研討會的形式)供應商

評估結果審核審核不(推薦供應商)規格說明樣品審核報告是供應商的選擇是一個群體決策的過程··需求申請供應商選擇一般流采購行為的發生與新品開發的過程應該是并行進行的采購流程與新品開發流程并行進行優點采購部門可以盡早了解新品開發對··的需求，并相應地做出反應，這樣可以大大縮短新品上市時間(time-to-market)技術部門可以利用采購經理相關領域的行業知識和對供應市場的了解，有利于新品開發質量的提高供應商管理的責任明確(采購部門應負的責任)有利于分供方的優化(如：可以降低分供方的數量)減少原有串行工作中部門間反復的協調技術與采購相互間可以互相監督新品

開發

流程采購

部門

的

功能原理

樣機設計

方案初樣正樣設計批工藝批批量供應

商初

選/

索取

樣品供應商考察、評估和優選關鍵元器件的規格說明或要求樣品審核報告采購行為的發生與新品開發的過程應該是并行進行的采購流程與新品對供應商的業績評價可以根據核心指標評分卡來進行供應商業績評分卡每季度對每個供應商打分根據打分結果對供應商進行評級和數據更新A級供應商：85~100分B級供應商：70~84分C級供應商：55~69分D級供應商：42~54分應取消的供應商：<42分根據評價結果獎懲供應商評出前10名的供應商，并給以物質或精神的獎勵對于表現欠佳的供應商，發出警告，并說明降級、取消等處罰的原因，以督促供應商改善評價制度成本質量交貨服務30303010價格降低情況 15=(本期價格-前期價格)/前期價格

(>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，<1%=0)付款期 10(60天=10，45天=7，<30天=5) 供應商所采購原材料成本降低情況 5(>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0)質量體系證書 10(通過認證=10，沒通過認證=0產品質量證書 5(有=5，無=0)交貨質量 15=無質量問題的接收次數/總接收次數(90~100%=15，<90%=0)準時性 15=準時交貨的批次/總交貨批次(100%=15，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交貨期偏差 10=1-實際交貨期與合同交貨期偏差總計/合同交貨期總計(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)庫存準備 5(是=5，否=0) 對客戶投訴的反應速度 2(快=2，慢=0)各種票據是否完備 2(是=2，否=0)物料、質量改進項目的完成情況 2(良好=2，一般=1，差=0)在審計、評估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供應商是否早期參與新品開發 2(是=2，否=0)對供應商的業績評價可以根據核心指標評分卡來進行供應商業績評分季度和年度的供應商業績評估是供應商管理的重要環節季度和年度供應商業績評估流程提出數據準備數據輸入業績打分總體業績回顧更新供應商級別評出前10位供應商相關人員/部門主要流程步驟部長/副部長組長操作業務經理質量部門戰略采購經理成本降低報告反饋獎懲供應商交貨情況報告質量報告給供應商打分回顧供應商總體業績更新供應商級別評出前10位供應商獎勵供應商，供應商降級/取消的通知單通知分析員更新數據準備供應商評分表輸入評估數據提交評分報告抄送財務、質量、技術、生產季度和年度的供應商業績評估是供應商管理的重要環節季度和年度供降低供應商數量是供應商管理中一項重要的內容降低供應商數量所能產生的效果提高？？在供應商各個環節的討價還價能力，并降低材料成本單個供應商的采購量上升貨代的運輸量上升可以建立長期的、更緊密的合作關系技術上的合作開發新產品生產制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實施供應鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供應商的供應商發展有潛力的供應商，實現“雙贏”理想的供應商結構采購金額供應商

數量現在理想20%80%降低供應商數量是供應商管理中一項重要的內容降低供應商數量所能降低供應商的數量必須長期地、持續地進行，不斷地追求更高的目標方法降低供應商數量的主要方法內容研發工作推行標準化工程，減少專用件的數量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價值工程，剔除不必要的功能或尋找替代性的材料，或者通過創新實現簡單化采購策略逐步落實ABC的供應商管理方法調整采購策略，采購風險越小的、可控性越強的產品供應商越少，詳細分析供應商結構，確定“唯一供貨”，“獨家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產品扶持、發展和整合供應商幫助供應商實現全系列配套有意識的培養、扶持有潛力的供應商做為A類供應商，刪除其余的供應商與核心供應商建立戰略聯盟引入競爭機制通過目標定價的方式，促使供應商優化其成本結構，不能達到目標的供應商出局建立供應商業績的評價體系，對供應商分級別，表現差的供應商出局1234降低供應商的數量必須長期地、持續地進行，不斷地追求更高的目標“目標定價”是管理供應商的一種重要方法現在：“產品的價格將會是…”未來：“產品的價格應該是…”可變成本固定成本溢價最終價格價格=成本+溢價價格=競爭對手的價格品牌溢/跌價有競爭力的市場價格固定成本材料成本…目標

成本毛利可變成本人力成本其它成本“目標定價”是管理供應商的一種重要方法現在：“產品的價格將會降低供應商數量的重點在于A類中的杠桿產品，B類中的非關關鍵產品和C類產品ABC類產品降低供應商數量的方法A類產品B類產品C類產品方法研發工作采購策略扶持和發展和

整合供應商引入競爭機制1234核心產品杠桿產品瓶頸產品非關鍵產品完全適合比較適合適合部分適合不適合降低供應商數量的重點在于A類中的杠桿產品，B類中的非關關鍵產XX建議？？開始重新定義供應商基礎，在短期內把供應商降至比較合理的水平，為長期的分供方優化做準備分析現有各類··

的供應商基礎各種··的合格分供方向每個分供方的采購金額及相應的品種各個分供方的實力和歷史業績的初步評價各個分供方的重要性評價取消非供貨商對于已經沒有供貨的分供方從名錄中刪除對于業績差，實力較弱，前景不看好的分供方通過分析后可取消的立即取消，不易取消的開始尋找替代供應商重新定義各品種

的采購策略根據價值風險矩陣以及C類產品的采購管理方式分析各品種的風險和采購復雜度重新定義采購策

略：唯一供貨獨家供貨兩家供貨多家供貨評估并調整分供方根據定義好的采購策略對各品種剩下的分供方進行詳細地評估采取達成目標方案的措施并監督執行開始推行ABC管理對于能夠立即做到ABC管理模式的··(如：杠桿產品、非關鍵產品)，通過分供方評估后立即實施對實施難度較大的可以通過每年設立目標來實現12345短期內優化分供方的方案XX建議？？開始重新定義供應商基礎，在短期內把供應商降至比較對C類產品的初步分析表明：降低供應商數量的潛力很大(1)C類產品1)降低供應商數量的可行性分析(1)總項數可降低的數量應采取的措施··大類2)總計幫助供應商實現全系列供貨要求部分供應商參加UL、VDE等認證，滿足出口需求取消非供貨商分析器件設計標準定型通用化的可能性尋找可替代的系列供應商重新考察和評估供應商，確定可保留的供應商優選分供方(實行ABC管理)技術認證的配合序號現有分供方數量123456789101207191813225381808987554449632-32-32-3212122622~251)包含部分B類產品 2)僅選擇供應商在3家以上的··對C類產品的初步分析表明：降低供應商數量的潛力很大(1)C對C類產品的初步分析表明：降低供應商數量的潛力很大(2)C類產品1)降低供應商數量的可行性分析(2)總項數可降低的數量應采取的措施··大類2)總計重新定義設計造型，標準化幫助供應商改善質量(如：緊固件廠)未供貨的分供方進行資格再認定技術認證的配合序號現有分供方數量12345678910801653002001204550222-651344444448328111131211)包含部分B類產品 2)僅選擇供應商在3家以上的··共有分供方111家，可降低43~46家，比例約40%對C類產品的初步分析表明：降低供應商數量的潛力很大(2)C長期的降低供應商數量可以通過每年設立由采購、技術、質量緊密協作的“優化分供方項目組”來實現“優化分供

方項目組”采購制訂采購策略優選分供方技術標準化工作價值工程質量質量要求支持供應商完善質保體系長期的降低供應商數量組織方式輸出：優化分供方的方案和目標實施安排的監控手段目標達成情況的考核輸入：各種··的供應商基礎供應商的業績和潛力長期的降低供應商數量可以通過每年設立由采購、技術、質量緊密協B.4與核心供應商建立戰略聯盟的可行性和方案建議B.4與核心供應商建立戰略聯盟的可行性和方案建議戰略聯盟是供求雙方合作的高級形式非常緊密的合作關系(技術共享、聯合開發、戰略協同等)“命運共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)供求雙方的合作方式一般的買賣關系穩定的供求關系合作伙伴關系戰略聯盟機會

主義共享

主義長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術、培訓、聯合庫存、聯合成本相對長期的合同，供貨穩定除買賣關系之外，其它領域的合作少隨機性強，不穩定的關系純粹的買賣關系戰略聯盟是供求雙方合作的高級形式非常緊密的合作關